TD集团规模比较大，在全国分为八大片区，下辖30多个办事处，总部发的各项政策都是通过片区来传递的，政策的时效性、传递准确性都受到一定的影响。总部的人经常觉得办事处人员能力很弱，连最基础的政策都没掌握，专业技能也很薄弱，而一线部门的能力局限直接制约了组织的能力发挥。

哲涛也发现了这个问题，他想HR要从构建与提升组织能力的维度去考虑，如何使组织变得更加敏捷、更灵活应对商业环境的变化？目前的一层层往下传递到组织的运作方式似乎已经不能适应时代发展的步伐，难以应对互联网时代的要求，以及市场的快速变化。

于是，他与CEO李健沟通此事，结果两者一拍即合，认为有必要突破这个组织能力的障碍。李健说：“传统的管理理论、组织运行方式在互联网时代必然会受到冲击，我们也不应固守原来的管理理论，比如组织要遵循逐层管理、信息逐层传递的传统做法，需要应时代变化有所变通。有的工作比较刚性，比如员工的晋升、调薪、任命等正式的业务流程，就不能随意突破流程，而那些信息传递、培训赋能、对一线问题的响应与解决，却可以突破组织障碍，进行跨层传递的。我们的目的是从业务一线的需求出发，帮助一线快速提升能力，并快速解决问题。

“这样既保持了组织核心业务流程的稳定性，又提升了组织的灵活性与进化性，让能力、经验能够得到快速的传递与复制，组织的身躯更为灵活。”

哲涛看到自己的想法得到领导的支持，内心按捺不住成就感，他说：“是不是我们马上在公司内推行这样的做法。”

李健摆摆手：“推行新的做法不能这么急着，要先进行试点，可以先从HR领域试点，试点成功了再推广到其他业务领域。因为HR业务领域属于职能管理领域，相对来说，影响不会那么大，一旦推广到业务领域，影响就比较大，会造成公司经营层面的波动。”

哲涛点点头，说：“是的。我考虑通过从上而下、从下而上两个方面来梳理一下哪些事情可以从总部透传到办事处，以及哪些事情可以从办事处直接上传到总部，从上而下就是从总部的视角去看，哪些事情可以透传到办事处。我认为这种透传不是单一的传递，而是复合的传递，就是透传到办事处的同事，也同步传递到片区，片区可以进一步向办事处传达细化的要求，这样就起到信息高效传递与双向强化的作用。”

后来经过系统梳理，公司形成信息透传的原则如下：

从上往下的信息透传（总部可同步传递到片区及办事处）为：

​ 公司的政策文件，而这些政策是办事处需要知悉并执行的。

​ 培训赋能信息，除了片区同事参加，也欢迎或邀请办事处同事参加；有的是同时面对片区和办事处，可以资源最大化利用，以免重复开展培训活动。

​ 公司重要会议的结论，比如公司人力资源会议，会将重要的会议结论（去掉部分敏感信息或只能小范围发布的信息）同时发送片区HRD及办事处HRD。

从下往上的信息透传范围为（办事处可同步透传到总部与片区）：

​ 办事处重点工作的进展与求助。

​ 办事处需要总部与片区资源支持的事宜，或者只有总部才能解答或解决的事情。

​ 办事处对片区及总部的投诉可以直接发给片区与总部，以形成约束监督的机制，如绩效管理等投诉。