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第14节如何调动分销商的积极性
分销商由于长期游离于厂商之外，处于无人管无人问的境地，对厂家无忠诚度也无归属感，谁的利润大我就推谁的产品，利润下滑积极性就降低，分销商是名副其实的“名牌杀手”。区域经理马凯终于见识了被称为“名牌杀手”的分销商的厉害了。随着企业产品的知名度越来越高，产品的市场竞争越来越激烈，产品价格越来越低。原来根据企业渠道下沉、通路精耕细作的营销思路而设立的分销商，在经过短暂的“蜜月期”后，如今已是处于快“离婚”的状态了。由于分销商的利润不断下滑，分销商的积极性越来越低，原来每个月可以销售3万的分销商如今连1万的货物都销售不了了，更有甚者，个别分销商甚至连续几个月都不进货了，而自己的竞争对手的产品却越发强劲，大有要压倒自己的势头。为此，区域经理马凯也专门走访了几个分销商了解情况，结果却是同样的说法：“你们的产品虽然好，但是利润太低，卖别人一件货抵你们的三件货”，“马经理，不是我们不卖你们的货，你们的货物利润太低了，我们发你们的货简直是白辛苦”，“唉，你们的货如果不是商店老板点名要，我真不愿意销售，不赚钱呀”。面对这些说法区域经理马凯知道这是实情，那么马凯应该怎么做呢？分销商大批量接货、零星配送批发，赚取有限的差价作为自己的利润，这是他们的谋生之道。谁的利润大我就推谁的产品，对于别的产品能卖就卖，卖多卖少无所谓，赚钱就行，这是他们的经营思路。对于他们而言利润空间一旦缩小，积极性就会相应下降，这是普遍现象也是马凯目前所面临的问题的症结所在，要想有效地解决这个问题可以采取以下方式。 结盟分销商结盟分销商主要有两种形式。（一）协议联盟的形式将分销商纳入厂商管理体系，增强分销商的忠诚度，以此来调动分销商的积极性。我国知名企业“娃哈哈”就是以二联体形式，通过经销商与分销商的价差分配、返利分配的协议，将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，同时也调动了分销商的积极性，从而成就了“娃哈哈”今日的辉煌。（二）市场营销人员工作深入分销渠道通过对营销人员工作分工的调整，使营销人员在对经销商管理的同时，深入分销渠道，协助分销商进行渠道宣传、渠道疏通、货物分流和终端的维护与管理，虽然产品的利润空间缩小了，但是因为提升了销售量，同样可以调动分销商的积极性。 建立分销商区域保护制度通过对分销商渠道区域的严格划分，形成独立封闭的营销区域，并根据市场情况和分销商的不同要求，在促销一致的原则下，进行价差与促销的微调，让分销商独立运作市场，同时得到利益，这也是调动经销商积极性的一种方法。 建立分销商升级制度通过设置不同级别的分销商，建立分销商不同级别的升级制度。根据分销商的表现，逐步提升经销商的级别和奖励标准，目的在于给分销商一个愿景规划，从而调动他们的积极性。根据市场情况以销售额、铺货率、新品上市率、销售增长率、品项达成率（指产品的系列品种在市场上齐全程度的指标）、货款回收等指标为基础，设立分销商的升级制度与考核办法，从而享受不同待遇或返利标准。如表1-2所示。表1-2分销商升级制度级别销售额（元）铺货率新品上市率销售增长率品项达成率奖励制度一级分销商35万90%95%30%90%/二级分销商30万85%90%10%80%/三级分销商20万77%80%10%70%/四级分销商15万70%70%5%60%/ 建立分销商培训制度“授人以鱼，不如授人以渔。”建立针对分销商的培训制度，通过提供给分销商正规系统的培训机会，增强分销商的归属感和自豪感，帮助分销商和企业一起成长，从而调动分销商的积极性。 配送费用审核补贴办法通过配送费用补贴的方式，补充分销商的利润，一方面保证分销商配送的积极性，另一方面保证分销商利润合理化，同时也加强了对分销商的管理。小提示：将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，同时也调动了分销商的积极性。
第一篇蜕变路径：岗位能兑现
岗位能兑现：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备了解的是班组长应该做的事情有哪些？针对班组长做的这些事情，具体落实到班组长岗位上的指标如何进行兑现？一个优秀卓越的班组长应该具备的能力有哪些呢？岗位能兑现强调的是班组长要认清自己在企业中的位置及掌握自己岗位的职责要求，反思自己的能力现状，寻找差距，并将自己的管理能力通过企业赋予班组中的指标兑现出来，进而不断的向精益班组长迈进。
2.相互理解
人与人之间正是因为有分歧，需要统一认知才产生沟通的需求。分歧是沟通的前期状态，这就要求我们在沟通过程中必须坚持相互理解的原则。从认知差异到价值取向的趋同，是一个复杂的过程，也是一个艰辛的交流、辩论过程。在这一过程中，沟通双方时刻都要保持相互理解的心态，只有这样才不至于使沟通失去目标，造成失败。任何一件事情，不同的人会产生不同的看法，因为每个人都有自己的价值观。价值观不同，看事情的角度也会不同，评价事情的尺度也不同。鲁迅先生说：“一本《红楼梦》……经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。”大文豪苏轼描写庐山的诗：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”形象地描绘了从不同角度，观景所产生的不同景象。英国思想家罗素是20世纪最具影响力的思想家，他在《中国人的性格》一文中讲了这样一则故事：1924年，罗素第一次来到中国四川的峨眉山，当时正值夏天，天气非常闷热，罗素就和他的几个同伴雇了滑竿，坐着上山。由于山路陡峭险峻难行，抬滑竿的人都累得大汗淋漓。看到此情此景，罗素想：抬滑竿的人一定痛恨他们几位坐滑竿的人，这么热的天还要他们抬着上山。到了山腰的一个小平台，罗素下了竹轿，认真地观察抬滑竿的人的表情。看到他们坐成一行，拿出烟斗，又说又笑，丝毫没有抱怨天气和坐滑竿的人的意思。他们还饶有兴趣地给罗素讲自己家乡的笑话，很好奇地问罗素一些外国的事情，在交谈中不时发出高兴的笑声。罗素认为：用自以为是的眼光看待别人的幸福是错误的。价值观不同，对问题的理解也不同，你想当然的事情，别人不一定也会想当然。有一次，科学大师霍金在做完学术报告后，一位年轻的女记者捷足跃上讲坛，面对这位已在轮椅里生活了三十余年的科学巨匠，深深景仰之余，又不无悲悯地问：“霍金先生，卢伽雷病已将你永远固定在轮椅上，你不认为命运让你失去太多了吗？”这个问题显然有些突兀和尖锐，报告厅内顿时鸦雀无声，一片肃谧。霍金的脸庞却依然充满恬静的微笑，他用还能活动的手指，艰难地叩击键盘。于是，随着合成器发出的标准伦敦音，宽大的投影屏上缓慢，然而醒目地显示出如下一段文字：我的手指还能活动，我的大脑还能思维；我有终生追求的理想，我爱和爱我的亲人和朋友；对了，我还有一颗感恩的心……心灵的震颤之后，掌声雷动。人们纷纷涌向台前，簇拥着这位非凡的科学家，向他表示由衷的敬意。理解不一定是认同具体的观点，理解的根本是认同差异。《不列颠百科全书》中对宽容的定义是：宽容即允许别人自由行动或判断；耐心而毫无偏见地容忍与自己的观点或公认的观点不一致的意见。《现代汉语词典》对宽容的解释是：宽大有气量，不计较或不追究。生于1918年的纳尔逊·曼德拉，是第九位南非总统，也是民主选举出来的首位南非总统。当年曼德拉领导反种族隔离运动时，南非法院以密谋推翻政府等罪名将他定罪，判决曼德拉在牢中服刑了27年，其中大多数的日子在罗本岛度过。1990年2月11日出狱，1993年获得“诺贝尔和平奖”。1994年，南非白人格里高便成天生活在不安中。因为这一年，他曾看守了27年的要犯曼德拉(Mandela)，顺利当选为南非总统。格里高常常回想起自己对曼德拉的种种虐待。那是在蛮荒的罗本岛上，到处是海豹、毒蛇和其他危险动物。曼德拉被关在锌皮房里，白天要去采石头，有时还要下到冰冷的海里捞海带，夜晚则被限制一切自由，因为曼德拉是政治要犯，格里高和其他两位同事经常侮辱他。动不动就用铁锹痛殴他，甚至故意往饭里拨汗水，强迫他吃下……到了5月，格里高和他的两个同事收到了曼德拉亲自签署的就职仪式邀请函，3人只能硬着头皮去参加。 就职仪式上，年迈的曼德拉起身致辞：“能够接待这么多尊贵的客人，我深感荣幸。可更让我高兴的是，当年陪伴我在罗本岛度过艰难岁月的3位狱警也来到了现场。”随即他把格里高3人介绍给大家，并逐一与他们拥抱。“我年轻时脾气暴，在狱中，正是在他们3位的帮助下，我才学会了控制情绪……” 曼德拉这一番出人意料的话，让虐待了他27年的3人无地自容，更让所有在场的人肃然起敬。人群中爆发出经久不息掌声。仪式结束后，曼德拉再次走到格里高的身边，平静地说：“在走出囚室，经过通往自由的监狱大门那一刻，我已经清楚，如果自己不能把悲伤和怨恨留在身后，那么我其实仍在狱中。”格里高禁不住泪流满面，那一刻他终于明白，告别仇恨的最佳方式是宽恕。宽容别人，其实就是宽容我们自己。大多数人都明白自己在说什么、做什么，自己的所作所为对别人会产生什么，即使是当时没有感觉，过后也会清醒。当我们施以宽容时，对方也会审视自己，进而感觉到自己的缺失，这无形就让双方多了一点空间。宽容就是不勉强与自己不一致的意见。
二、引入——同沐骄阳
开场之后，面试官进入正题，也是沟通的第二步——引入环节的“同沐骄阳”。此部分是企业与应聘者相互全面了解的关键环节，也是深度探究应聘者相关能力的环节。将此处称为“同沐骄阳”，意为面试官与应聘者在共同的骄阳烈日般提问与回答中揣度深层信息，观察应聘者如被炙烤般提问之后的真实状态，表现出内在的个性与能力。此部分内容将在本章第三节“能力识别与沟通技巧”中做深入阐述。

8.3​ 国际化战略

要推动并实现“市场国际化、合作国际化、人才国际化、品牌国际化”。广阔的海外市场，要求我们具备国际化的经营思路，积极构建全球营销网络，加快海外平台建设和经营，力争迅速进入全球主流销售渠道，提升与跨国公司竞争的能力。在加快推动美的产品销售国际化的同时，要加快国际股本合作、市场合作和资本合作。全球产业转移给美的推进国际化战略提供了良好机遇，集团要抓住这一发展机遇，加强与跨国公司之间的交流与合作，积极寻求合作机会。………………………………………………………………………（来源：在第六届人才科技大会上的讲话，2001年）珠三角的制造业比东南亚、印度等其他发展中地区和国家更有优势，在人才、劳动力资源、政府支持力度、劳动力素质、综合成本等方面都具有绝对优势。………………………………………………………………………（来源：何享健出访印度、菲律宾归来后接受访谈时表示，2001年）国际化是我们的目标，但怎样才算国际化？我认为产品规模和品种结构在世界同类型企业中要达到前五名、在中国要达到前三名，小家电、黑白家电齐全，才能称得上国际化。在技术水平、品质保证等方面也要达到国际化大公司水准。另外，要保证我们在国际上的竞争力，还要做到成本最优，要有良好的服务体系。光靠我们自己的力量不行，要努力引进国外技术、资本、人才，与国外的流通环节、家电连锁店建立联盟，才可能达到国际化目的。中国家电企业的国际化道路还很长，不可能一步到位，也不能太急。美的现在的做法是各种方式都有，只要对我们有利，能帮助我们发展的，我们都采纳。我们在不同地区、不同时期，面对不同客户，可以采取不同的经营方式，可以做自己的品牌，也可做OEM。………………………………………………………………………（来源：接受《南方都市报》采访，2001年7月）美的要有新的增长点、新的发展，必须要走国际化这一步。我们和东芝的合作是很成功的。我们发挥各自的优势，东芝有品牌和技术的优势，我们则有低成本制造、本土化营销和企业文化的优势，对中国市场的开发也熟练一点，而这些优势刚好是可以互补的。………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年1月）联想走了“贸工技”的路，但家电业似乎没有这样的案例，我看到更多是“工”，是制造。从制造到研发再到贸易，是很多国际品牌走的道路。………………………………………………………………………（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002年2月）我们面对的竞争是国际化的竞争。我们的经营能力、竞争能力要达到国际化水平，就得以韩国企业为标杆，找差距，提高自己，向国际优秀企业和国内优秀企业学习。………………………………………………………………………（来源：在集团2002年工作总结暨2003年工作计划大会上的讲话，2002年12月）将美的国际化分为三个步骤：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在国内打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌企业；第三步，最终成为品牌运营商。建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要十年。中国企业可以通过为国外企业打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。这是中国企业一定要缴的学费。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第101页)做企业就是对各种资源的整合，不一定拘泥于某种形式。全球化提供了在更广阔的范围内组合资源的机遇，我们为什么要放弃呢？………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第114页)国际化是美的必须经历的一个战略阶段。海尔、华为、TCL、联想、康佳等集团公司都在以超前的眼光，推动国际化步伐。项兵教授在上次给我们培训时指出，要在全球范围内整合有效资源，要培养参与国际竞争的一流人才，要用战略眼光对待国际化。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年工作总结暨2005年工作计划大会上的总结讲话，2004年12月）国际化是美的“十一五”战略发展规划的重点，也是美的长期坚持的战略方向。我们要继续坚定务实地走符合美的实际的、有效的国际化道路。要借鉴国内外企业的国际化经验，引入并创新先进的管理理念和管治模式，有计划、有选择、有步骤、分产品地走出去，推动与跨国企业在资本、技术、市场、品牌等方面的合作。练好本领，美的国际化自然水到渠成。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）如果不建立统一的海外平台，你单个事业部哪有能力去办这些事情？怎么进入主流市场？怎么解决沟通、公共关系、售后服务等问题？如何体现企业的强大实力？现在市场形势与过去完全不一样，应对方式也要不一样。过去企业国有，现在很多私有；过去规模很小，现在规模很大；过去不规范，现在基本都规范；过去做营销靠拉关系讲感情，现在靠制度、靠流程、靠标准化；过去的小作坊现在变成中小企业。我们不能用老一套的架构、运作方式和手段来解决新的问题。我们要跟国际化大企业竞争，要走国际化道路，要靠产品、技术创新、管理水平、人才能力来竞争。我们跟别人的差距很大，要走的路很长。………………………………………………………………………（来源：在改革调整与创新会议上的讲话，2005年12月）在海外战略研讨会上，我提出了7个有关国际化的问题：一是要重点规划如何在2010年实现50亿美元的海外销售；二是要系统策划全球制造基地的布局和建设步骤；三是要一边加快海外分支机构的建设，一边提升这些机构的国际化适应能力，同时着手在香港试点建立海外区域事业部；四是要加快推进国际合作，包括贸易合作、技术合作和资本合作；五是要坚持以OEM为主的条件下，规范海外自主品牌推广和建设；六是要加快出台扶持国际化的制度；七是要研究、学习国际化的标杆企业。但是重点强调，不能离开美的实际去走国际化，要走具有美的特色的国际化道路。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年工作总结暨2007年工作计划大会上的讲话，2006年12月）要全面做好应对国际化的战略准备，包括人才、经营团队等。要研究国际化大公司（比如日本企业、韩国企业等）走国际化道路的历程，要总结方方面面的经验与教训。要拿出一套整体、全方位、系统制订的短中长期国际战略规划方案，要有项目、有内容、有计划、有专人去推动实施。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学，能买就买，能合作就合作。不能只靠自己。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第14期）在积蓄了一定实力的基础上，中国家电企业应积极“走出去”，根据自己的部署，走各有特色的国际化道路。美的这几年来是一步一个脚印“走出去”的，经历了很长的时间，是根据美的的发展实际部署的。………………………………………………………………………(来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第115页)我们去收购美国、欧洲的大企业，就等于第三世界小国的企业来收购中国的大型国有企业，你服气吗？你会给他吗？所以，我的想法是，先踏踏实实把产品做好，做出口。实在地讲，不光美的，所有中国家电产品的档次都入不了国外的一流渠道。要练内功，强身健体。这是一代、两代人的事情。………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年第13期）我们不能满足于美的过去的、现在的国际化成绩。要用新的观念、新的思维，统一思想、统一认识、统一行动，加快推进美的国际化战略。只有实施全球化、国际化战略，美的才能实现1000亿元的战略目标，以及1000亿元后的持续发展，才能更好地推动技术创新，迅速提高产品技术水平，让我们的产品进入海外主流渠道。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第15期）多年来，美的走的就是通过引进、吸收、消化，再加以提高的科技创新之路，科技创新要有国际化视野，要重视与国际知名企业的合资合作，要充分利用全世界资源。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）推动全球化工作的主要是二级产业集团，主要是终端产品单位。要制定全球化战略方案，就要做好以下9个方面的工作。（1）主要产品和产业全球市场目标、地位规划以及资源投入。（2）支持全球化战略的财务、资金体系、IT等基础建设。（3）国内外生产基地、区域布局规划以及海外分支机构建设。（4）全球化商业运作模式创新。（5）适应全球化的科技、研发体系建设规划以及产品创新。（6）法人治理结构、管理结构创新规划。（7）全球化品牌管理规划。（8）全球化人力资源规划。（9）全球化合资合作、收购兼并以及海外投融资规划。要树立整体观念，要统一行动，要开放思想，要转变思维意识，要改革传统固有企业运营模式和流程方法。要改变商业模式，进一步完善事业部制。要强化基础管理，建设适应全球化的财务管理体系，建设海外公司财务信息传递，控制海外财务风险。要转变观念，强化意识，要加强学习，学习国际先进经验，不断提升各方面的能力，以满足全球化企业管理、运作的商业模式需要。要规划好全球化人力资源管理，培育和引进全球化人才。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）关于区域布局和生产基地规划，要整体规划好国内区域化布局和全球化区域布局，要系统考虑关税、进出口、消费者服务以及全球资源利用等因素。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）我有自己的战略考虑，美的设定的国际化路径有7个节点：引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点，美的的国际化必须坚持“不背包袱、不扛大旗、不要冒进”原则。………………………………………………………………………（来源：谭开强，《美的传奇》，新世界出版社，2009年，第156页）全面开展国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路。可以说美的走国际化道路是顺势而为，水到渠成。有3个方面的原因。首先是内因，我们的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入，只指望着中国市场肯定不行，我们必须在全球寻找新的增长点。其次，美的发展到今天的规模，除了扩大市场空间，还需要通过整合世界各地、各行各业的资源，来提高企业的运营效率。最后，国际化可以降低经营风险，即使是某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团的运营。当前，市场、金融、政治等风险无处不在，所以企业运营必须推进全球化深入合作。美的走国际化，是一个循序渐进的过程，每一个脚印都踏踏实实。20世纪80年代，我们最早引进国外设备和产品，立足提供OEM服务，逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台；90年代中后期我们开始引进海外技术，和跨国公司进行技术合作、资本合作，建立的合资公司就有十几个，和日本、韩国、德国、意大利的企业都有合作。我们探索全方位国际化迈进的战略，把集团发展重心倾斜到国际化运作，是最近五六年的事。尤其是近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，我们尝试在越南投资建厂，以出口到南美、欧洲等地区。同时我们开始在韩国、日本、美国、意大利等市场推进合资合作，同时引进入数百名国外员工。美的国际化的最终方向是，引领美的资本全球化、产权多元化、生产基地全球化，成为世界500强的跨国企业。总体而言，我们实施海外战略的原则是务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试在他们那里建立生产基地。其次，我们会更多地和国际大公司合作。并且，我们也有考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电业产业转移的趋势下，欧美地区家电业未来将迎来一轮新的重组，这对美的而言是一个收购扩张的机会。………………………………………………………………………（来源：《珠江商报》，2008年7月）最近是有机构找我们联手收购GE家电。不过GE不符合我们的要求，我们是不会出手的。GE家电部门没有属于自己的品牌，没有自己的制造，全都靠OEM，在没有品牌的情况下渠道也起不了作用。我们的企业文化和GE的企业文化区别也比较大，估计难以融合，所以不太可能合作。说句实话，GE家电白送给我，我也不要。为什么呢，GE家电本身是很牛的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，跟他们打交道合作，整合成本太高。我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做GE的贴牌比较现实。目前，我们除了在少数发展中国家使用自有品牌外，已经暂停在发达国家使用自有品牌出口了。说实话，我是不鼓励在海外推自有品牌的，我觉得中国企业暂时还没有能力大张旗鼓地做出口的自有品牌。这几年很多家电企业在海外推广自有品牌，花了很多钱打品牌却起不了明显作用，多半以失败告终。我们的规划是全心全意地为当地品牌做贴牌，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场，收购来的品牌同样是美的的自有品牌。………………………………………………………………………（来源：《珠江商报》，2008年7月）近五六年来，我们正式提出国际化战略，从2006年以来发展重心倾斜到全球化。近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，我们在东南亚开设工厂，出口到南美、欧洲等地。目前，美的跟日本、美国、韩国、新加坡等国家的企业都有合资项目，并引入了来自七八个国家的几十名外籍员工。我们的方向是资本全球化、产权多元化、产业布局全球化。目前，我们在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在OEM上，因为还没有能力出口自有品牌。七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用十亿元在国外打品牌也起不了明显的作用。现在欧美不少家电企业面临困难，有机会的话，我们会通过收购获得它们的品牌。………………………………………………………………………（来源：《南方都市报》，2008年7月）美的将借建设总部大楼的契机，加快建设高效管理机制。美的总部大楼规划为指挥、管理、运作中心，主要的生产、研发、营运等环节都在顺德，但企业规模壮大后要寻找更大的发展空间，就要走区域化和国际化发展道路。我们的一些基地结构也要做出相应的调整，不仅是在全国的布局，在全世界的布局也要调整，这样总部经济的效果才会凸显出来，才能发挥其优势。通过区域的发展寻求成本的降低、资源的高效利用和竞争力的提高。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2008年第19期）
六、如何影响企业的购买中心
我们知道，工业品企业的购买中心（也称“采购中心”）在选择供应商上，扮演至关重要的角色。几乎所有的销售行为和品牌营销行为，都是冲着客户的购买中心去的。在工业品销售的九字真诀中，“找对人，说对话，做对事”，也几乎是围绕着购买中心而展开的。可见，工业品企业购买中心在工业品营销中的地位有多重要！几乎每一本跟工业品营销和销售有关的书籍，都在讨论这个神秘的“购买中心”，都会涉及到它的组成结构、权力来源和力量分布。但笔者发现，业内鲜有专家和学者在研究“品牌营销应该如何影响工业品企业的购买中心”这一命题。研究这个课题非常有必要且非常关键。因为，塑造工业品品牌价值，就是为实现工业品企业的企业战略目标和销售业绩而存在的，而工业品企业的营销行为又是直接针对客户的购买中心来施加影响的。所以，工业品品牌建设如果不去影响客户的购买中心，不跟客户的购买中心产生互动，那就是走上了一条“邪路”。首先，我们需要了解工业品企业购买中心的构成。一般的购买中心是由发起人、购买者、决策者、使用者、影响者和看门人这六类角色构成。我们之所以说是六类角色而不说是六类人员，是因为同一个人可以充当不同的角色，同一个角色也可以由不止一个人来扮演。搞清楚了购买中心的角色构成，笔者再结合六类角色的具体职能，来谈谈品牌该如何对其施加影响。我们先看看“发起人”这个角色。发起人可以是产品的使用者，也可以是某个与产品使用相关的部门管理者。在他发起采购需求时，根据通常经验，他会对要采购的产品品牌带有倾向性意见。这种经验往往来自其对市面上同类产品的品牌印象，也来自于他正在使用的产品的体验。因此，我们始终保持产品品牌知名度的宣传力度，是非常有必要的，可以对发起人形成一定程度的认知“刺激”。使得他在发起购买行为的时候，推荐我们的品牌。再看看“购买者”角色。购买者一般由专业采购部门来担任。在购买中心成员作出重新购买（如果是直接重构则不会涉及到竞争品牌的引入）的决策后，采购人员的主要任务是寻找适合既定要求和条件的供应商。寻找新供应商的信息来源，通常是网络搜索、展会寻找、媒体接触和人际推荐。此时，我们需要占领网络阵地，能够很快让采购人员搜索到我们“高大上”的网站。另外，通过持续发布公关稿，在网络上形成良好口碑。行业里的重点展会，是购买中心的采购人员必须光顾的，我们也不能缺席。而其他影响力弱的展会，我们大可不必参加。同样，行业核心媒体，通常也是采购人员常接触的刊物，我们的品牌必须得到持续曝光。根据国外行业经验统计，行业杂志的广告发布次数，每年不得低于5次，少于这个数量级，受众就容易忘记了。对人际推荐而言，品牌信息传播的路径会很复杂。人际推荐离不开好口碑，而好口碑则来自于好的品质、好的技术、好的服务、持之以恒的专注，以及我们所说的品牌营销的努力。这里要强调的是，近两年，社交媒体对人际推荐的作用凸显出来了。因此，研究品牌如何通过社交媒体来做传播，就显得非常迫切。购买中心的“决策者”，是个一言九鼎的角色。是在其他人都说YES的时候，他是唯一可以说NO的人。这是很可怕的。他可能并不关注如何找到供应商，也不关注采购人员前期花了多少心血、做了多少努力才得到这些可评估方案。他只关心结果。如，供应商是否值得信任？用该产品的风险多大？收益有多高？他的决策思路清晰，不拖泥带水。让我们来看看，如果要让他痛快地说声“OK”，我们的品牌要做什么？第一，品牌要“高大上”，要有范儿。这句话听上去很俗气，但绝对管用。决策者一般身居高位，成天往国外跑，啥没见过！品牌形象要是做得差了点，要是让他体会不到“底蕴“和”实力”，他都不会正眼瞧你。这是我们面临的第一个挑战。解决办法是，找专业工业品品牌策划公司来策划和设计品牌形象。第二，品牌要做得响。对非专业类型的决策者们，这点尤其重要。要做到只要提起我们的品牌，他就立马能想起。这一点的挑战很大。我们需要进到决策者的圈子做品牌传播。他们出入的场合、接触的媒体、结识的朋友，都是我们要传播的好阵地。因此，如果经济实力允许，在财经媒体、航空杂志、高端论坛和峰会，以及机场广告上，我们都需要适度适时曝光。曾经有一个很知名的国内民营化工工程总包公司，在航空杂志和机场高炮砸钱投放广告，就是为了吸引“三桶油”里高管的注意力。对决策者而言，在品牌策划和传播上，把这两点都做到位了，过这一关就容易了。再说说“使用者”。“使用者”的角色比较尴尬，对使用者专业素养要求不高的简单产品，使用者在购买中心中的地位是低下的，没有什么话语权，我们在品牌策划和传播时可以忽略。比如，富士康采购制造苹果手机的设备，生产线上的组装工人是没有什么话语权的。但是，那些对使用者专业素养依赖很大的产品，比如复杂的高技术产品，使用者在购买中心中的地位就不可小觑。比如，某航天单位采购飞船上的一个重要润滑部件时，使用者就扮演了非常重要的角色。此时使用者可以推荐甚至决定使用哪个品牌的产品，往往在与采购部门的风险博弈中获胜。因此，对这类高度依赖使用者专业素养的产品，品牌信息向使用者传播显得很重要。要以专业姿态和技术信息为主传播，要让使用者认为我们的技术能够解决使用中出现的各种问题；既方便使用，又好维护和保养，况且带来的系统性风险很低。在传播渠道选择上，技术论坛、技术培训和技术交流的方式，是特别有效的。这一点，山特维克可乐满刀具做得很棒。其每年固定的技术培训、技能大赛、高校赞助活动，都办的有声有色，把品牌的专业印记深深地灌输给现有和未来潜在的使用者。“影响者”是那些能够接触到购买中心决策圈的人，比如，行业专家、企业顾问，决策者的家人、圈内朋友等。我们知道，封建社会里最著名的影响者，就是爱给皇帝吹枕边风的嫔妃和成天伺候皇帝讨其欢心的太监了。影响者的影响力大小，是与他们与决策圈的关系和个人专业程度成正相关的。他们可能不是正式的组织成员，但在决策的关键点上，他们的一句话能彻底影响到事情的成败。特别是影响那些缺乏决断魄力、“耳根软”的决策者，他们的能量绝对不要低看。影响者一般处于组织外围，对采购的整个流程和细节并不关注。因其对采购结果不承担责任，故有时仅凭个人喜好或与个人利益的远近来给出建议。这样一来，在品牌传播上，我们要做到以下三点。一是要让他们觉得选择我们是令其既有面子又无风险的事。这要求我们品牌形象要好，在圈内知名度要高。总之，我们要摆出“范儿”，才能配得上他们的眼光。二是我们的姿态和专业观点要让他们能经常接触到。这点对行业专家和企业顾问来讲特别重要。我们的专业形象和观点要不时地在行业刊物、行业网站、行业峰会上露脸，力求与他们产生互动和共鸣。三是我们要不断拓宽和加深向影响者传播的圈子。平时就要与行业协会、行业媒体、行业院所保持紧密互动，争得他们的认同和支持，以备在关键时刻，他们能为我们说句好话。最后一个角色是“看门人”。在购买中心里，看门人是信息传递的最初通道，也是一开始销售行为要接触到购买中心的必经之路。典型的看门人有前台接待员、接线员、秘书、助理，甚至保安等人。他们虽然被完全排除在购买决策的权力之外，但在销售初期却有着生杀予夺的权力。俗话说，阎王好惹，小鬼难缠，正暗合此意。让看门人不要为难我们、能顺利接触到决策圈，是品牌营销影响看门人的关键所在。看门人在专业上通常是外行，在组织中的地位一般较低，向他们传播品牌信息，技术化不能强，要通俗易懂。一般而言，我们能不能顺利过关，取决于他们有无听说过我们，对我们有无好感。要做到这一步，提高品牌知名度和提升品牌形象是必须的。如果经我们多次提醒，他们依然不知道我们，或认为我们展示出的名片、宣传册、网站、公司PPT等表明我们身份的东西，形象很差，那么要过他们这关就难了。
第七节上下挤压的“汉堡包”
在整个商业流通的价值链中，经销商处于中间的环节，其上游是制造商厂家，下游则是零售商，在经销商的生意经营过程中，要同时和上下游的商业伙伴进行合作。商业合作实质上是一种生态，各有诉求的利益主体根据各自的条件和资源开展生意，由于各方经营实力不同，就会造成彼此合作中的主导性差异。在这种多方力量的来往中，经销商整体上处于上下游共同挤压的状态，上游是厂家，下游则是大型连锁零售商，就像是一个“汉堡包”中间的肉饼，被面包夹在一起，所以经销商所承受的压力很大。当然，并非所有的经销商都会承受这样的压力，对于那些经营实力较强的大商来说，无论是对于上游厂家还是下游零售商，他们在很大程度上都能够取得主导地位，厂家和零售商并非都能按照自己的意愿行事，只是能够占据这种地位的经销商数量较少罢了。总体而言，调味品经销商受到的上下挤压主要包括以下几点：

第4节​ 中国制药企业的众生相

根据统计局口径，截至2016年年底，我国共有5500家医药工业生产企业。这5000多家企业目前正在分化，有的企业仍挣扎在“钱从哪里来”的困境中，有的企业向资本“借东风”如沐春风，有的企业叫苦不迭奄奄一息，有的企业转型成功生生不息，勾勒出一幅“中国制药企业的众生相”。
第四章终端客户开发方法（上）
只做老客户的维护，不开发新客户，不叫销售，顶多算客服。开发新客户，是每个销售人员不管处在销售的哪个阶段，也不管销量做得如何，都是不能忽视的，也是需要持续做的事情。我们的收入取决于我们的客户数量和质量，而每一年总有客户离我们而去，总有客户质量下降，因此终端客户开发成了一件必要的事情。
第一节商号命名攻略
第三章已经和读者介绍了秦剑士（秦士）总结归纳自成一派的品牌创意十二剑，那么在品牌领域还有一个版块，和我们常常理解的产品品牌存在一定差异，那就是“商号”。
第二节商业计划书的主要加分项是什么
◎如何介绍创业团队是个技术活投资就是投人！投资人一般拿到商业计划书或者去公司尽调时，首先会关注团队的问题：（1）这个创始人的背景和从业经历。（2）团队的组合适不适合这个方向？（3）团队的分工是怎样的？有没有资深人士在这个团队里？（4）这个团队是兼职还是全职？商业计划书在介绍团队的过程中，常常会出现以下失误：（1）无用无效信息出现太多。跟创业不存在强关联的信息都是无用的，与创业的专业高度相关的才写。（2）兼职当全职。不要把BAT或行业大咖当成你的团队，顾问是可以的，投资人会对创业者商业计划书的印象大打折扣，从而影响后续的对接。（3）突出背景而忽略了业绩。在商业计划书中描述“BAT背景”，投资人依然会有疑问到底是什么职位、做得怎么样、是不是被开除的。总之，投资人希望在商业计划书中看到一个“合理搭配”“能力中上”“全职创业”“方向匹配”的团队。反过来，创业者应该“据实描述”“突出过往业绩”“突出方向能力匹配”“突出团队分工合理”。把团队部分描述清晰，商业计划书就加分不少。◎如何写好商业计划书的摘要有的创业者说：“做了商业计划书，而且有几十页，但投资人那么忙，根本没时间看我的商业计划书。”说对了，一个投资经理每天收到几十份商业计划书，然而天使融资成功率只有千分之五左右甚至更少，怎么办？如表2-3所示。表2-3商业计划书摘要的主要内容类别如何突出核心重点1.陈述产品公式针对某个特定人群+描述人群+产品属于哪个类别+核心卖点+与竞品的主要区别2.商业模式当前不赚钱，但未来必须盈利，包括产品模式、用户模式、推广模式和盈利模式3.竞品解读市场占有率、阻碍新产品进入市场的因素，商业机会4.核心团队提取与本项目高度相关的内容，优势特别明显，可以放在BP前面讲，CEO的股份不低于60%5.运营数据突出关键发展节点、关键数据和增长趋势，用饼形图表比例，条形图表对比，折线图表趋势6.财务数据突出现金流、固定成本和近期收支7.融后规划阶段开支及比例，资金要保证用一年半篇幅有多少呢？A4纸一两页，内容如下：（1）这是一个非常赚钱的大生意！用一两句话介绍你的投资亮点。项目最大的卖点是什么？你需要明确地告诉投资人。不同行业的商业计划书的侧重点不一样，是因为投资人关注的逻辑不一样。比如互联网+项目的重点是：日活、月活、用户黏性、获客；科技类项目的重点是：产品成本、渠道物流、产品研发迭代、营销；服务类企业的重点是：受众企业定位、解决哪些实际问题、收费模式是卖软件还是服务、如何产生黏性；文创类消费类的重点是：受众定位、品牌IP、情怀与陪伴、如何产生共情作用；餐饮实体类：成本、产品特色、品牌、管理模式。（2）这个项目是靠谱的。你提供什么样的产品或服务，解决了客户哪些问题。用通俗的、言简意赅的语言介绍潜在客户面临的痛点，公司通过提供什么样的服务或产品解决这个问题。（3）我的团队是厉害的——CEO、技术、营销三者必须齐备，有头有真相。（4）我的商业模式是行得通的。不只是介绍你如何赚钱，当然赚钱是项目能够存活的基础。（5）说说这个行业的情况。你如数家珍地介绍行业的细分、用户规模、市场潜力、驱动因素，如果有第三方市场研究机构关于未来的预测，那就更完美了。（6）千万不要说你没有竞争对手。用几句话描述你的竞争优势，面对竞争者，我们能做的只有提出自己的解决方案，而且相当有效。（7）对你的赚钱计划有信心。做表格将未来3~5年的核心财务指标展现给投资人。（8）诚心诚意地说出你的融资计划，比如融资100万元，出让10%的股权，使用这些钱可以发展到什么阶段。总之，商业计划书的重点能用表格的不用文字，能用图的不用表格。要找出最大闪光点或核心卖点，放在开头，比如BAT团队，一定要用数据强调，如在某项目达到百万用户，营收千万。用数据讲创新模式，比如用户访问量、销量、复购率、客单价等。花钱计划比较详细，让投资人放心。交代背景的“面”比如市场分析可略写，但盈利点要着重写，给投资人的回报等退出方式可以更加客观可行，这样才会吸引他。◎这八点让商业计划书更加分初创企业者往往注重表面形式，在色彩和版式上做得很酷炫，各种动画甚至视频展示，以为这样就能吸引投资人，事实上投资人都是理性思考者，他们真正关心的是以下内容：（1）团队核心优势与互补是否齐全，架构是否合理，创始人的业务能力、社会关系甚至人格人品都是投资人考察的重要指标。注意，好的团队介绍需要包含行业相关经历和能力外，还有团队有什么资源、维持现有团队需要的成本，目前团队的合作方式（全职与兼职）、股权结构等，都要表达清晰。（2）能否一句话把自己的商业模式描述清楚，而且相当合理、有想象力。虽然只是十几个字的话语，但它需要体现的信息是十分丰富的。在梳理项目的商业模式时一定要脚踏实地，反映项目最真实，同时也是最有特色的信息；用词尽量细化、具体化，避免使用过度拔高虚化的词汇和复杂的句型。比如不要用“中国领先”“引导世界”“颠覆未来”之类的虚词。（3）合理评价自己的项目在行业中的定位与地位。投资人心中都有一个投资地图，有的项目处在中心的核心，就像一个靶图，你可能是中心的10分，也可以处于靶图外，0分。你在分析自己的优势时，也要坦诚地陈述自己的问题和不足，以及采取什么措施来弥补。（4）一定要说清如何开展营销业务，说白了就是如何开拓市场。如果是互联网项目，主要看如何获取用户、如何变现。如果是传统项目，投资人则更加关注整个商业过程中逻辑是否通顺、如何快速提升收入。（5）要详细列明合作资源的数据。俗话说：“数据为王。”即使是早期项目，也最好在融资之前做出一部分数据。如果没有，也可以根据目前的项目计划做一份预测数据，包括已经洽谈或有意向签约的上下游合作商、客户名单，洽谈的照片、战略意向书也可以在商业计划书中体现出来。（6）成本与盈利情况要十分清晰。有的创始人相当自信，说自己会做成第二个淘宝、京东，其实用户量才几百个，怎么可能？一定要把固定成本和可变成本列清楚，未来的盈利要靠谱。（7）估值绝对不能漫天要价，有的创业者把融资当作发财的捷径，想套现就走人，基本不可能逃过投资人的法眼。所以，在商业计划书中估值一定要合理，可以跟对标项目做分析，一般初创项目几百万元到上千万元的估值，如果是上亿元的项目，基本是投资机构追着你跑了。（8）融到钱后，你的用钱计划与退出方式要说明白。如果能与你的商业模式、运营计划相互呼应且合情合理，那么投资人投钱的可能性就大大增强了。
（一）新主流
什么是主流？就一个行业来说，行业领导品牌（即市场份额最大的）代表的就是主流方向，领导品牌核心产品（即内部销售占比最大的)就是主流的具体内容。主流可以是产品类型，如方便面里的康师傅，康师傅产品系列里的红烧牛肉面；也可以是一个价格区间定位，如饮用水里的娃哈哈纯净水、康师傅矿物质水以相同的零售价格定义了饮用水的主流；也可以是一种风格，如手机外观设计上的极简主义风格，苹果、三星、索尼，后起的华为、小米等；食用油里的调和油。主流的认定，实际上是对市场现状、品牌结构的一个客观认识。主流之外就是非主流：方面便里的非油炸，口味里的韩国泡菜；饮用水里的矿泉水，高端水；手机里的诺基亚、HTC等；食用油里的大豆油、花生油、茶油、葵花籽油等。非主流的核心特征，是规模份额所占比例较小。主流与非主流的背后，是消费者消费力、消费观念等作用的结果。中国过去30年是恢复性增长，消费特征是从供应不足转变到供过于求，从价格导向消费向品质导向消费的转变。在价格导向下的产品供应，确实存在“双低”现象：价格到底，品质到底——即产品临近了成本的底线，企业以满足消费者“最低需求”为代价，保持产品的竞争力。这就出现了面包比面粉便宜，啤酒比饮用水便宜、三聚氰胺充当牛奶、调和油的主要成分是橄榄油、大量的化学添加剂代替了原料等行业怪相。支撑这些行业怪相的，恰恰是过去30年市场竞争里胜出的行业领导者。显然，主流不是一成不变，非主流也不意味着永远的边缘或小众。过去的非主流，很有可能就是未来或正在崛起的新主流：啤酒里的纯生，方便面要“革面”（包装升级），矿泉水需求量高速增长，非转基因单一植物油规模份额扩大，手机里可穿戴设备普及化等。新主流的演化轴心并不复杂，其实就是消费的结构性升级，体现升级的是两个变化：品类热点的变化、价格区间的变化。品类热点变化是新主流的最大特征，即过去的小众消费、地方性消费，正在成为新的消费热点。如中式快餐的崛起，服饰等时尚行业里中国风的兴起等。品类热点是新主流的主要金矿。价格区间变化是消费升级的体现，如农夫山泉、百岁山、屈臣氏蒸馏水代表的饮用水升级，啤酒价格总体提升，3-5元价格区间产品成为销量规模最大啤酒，米面油消费价格的提升等。品类热点、价格区间的变化，驱动新主流的诞生，蕴藏着产品创新、品牌翻盘，乃至行业结构洗牌的潜力与空间。
  
    
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