分销商由于长期游离于厂商之外，处于无人管无人问的境地，对厂家无忠诚度也无归属感，谁的利润大我就推谁的产品，利润下滑积极性就降低，分销商是名副其实的“名牌杀手”。区域经理马凯终于见识了被称为“名牌杀手”的分销商的厉害了。随着企业产品的知名度越来越高，产品的市场竞争越来越激烈，产品价格越来越低。原来根据企业渠道下沉、通路精耕细作的营销思路而设立的分销商，在经过短暂的“蜜月期”后，如今已是处于快“离婚”的状态了。由于分销商的利润不断下滑，分销商的积极性越来越低，原来每个月可以销售3万的分销商如今连1万的货物都销售不了了，更有甚者，个别分销商甚至连续几个月都不进货了，而自己的竞争对手的产品却越发强劲，大有要压倒自己的势头。为此，区域经理马凯也专门走访了几个分销商了解情况，结果却是同样的说法：“你们的产品虽然好，但是利润太低，卖别人一件货抵你们的三件货”，“马经理，不是我们不卖你们的货，你们的货物利润太低了，我们发你们的货简直是白辛苦”，“唉，你们的货如果不是商店老板点名要，我真不愿意销售，不赚钱呀”。面对这些说法区域经理马凯知道这是实情，那么马凯应该怎么做呢？分销商大批量接货、零星配送批发，赚取有限的差价作为自己的利润，这是他们的谋生之道。谁的利润大我就推谁的产品，对于别的产品能卖就卖，卖多卖少无所谓，赚钱就行，这是他们的经营思路。对于他们而言利润空间一旦缩小，积极性就会相应下降，这是普遍现象也是马凯目前所面临的问题的症结所在，要想有效地解决这个问题可以采取以下方式。

结盟分销商结盟分销商主要有两种形式。（一）协议联盟的形式将分销商纳入厂商管理体系，增强分销商的忠诚度，以此来调动分销商的积极性。我国知名企业“娃哈哈”就是以二联体形式，通过经销商与分销商的价差分配、返利分配的协议，将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，同时也调动了分销商的积极性，从而成就了“娃哈哈”今日的辉煌。（二）市场营销人员工作深入分销渠道通过对营销人员工作分工的调整，使营销人员在对经销商管理的同时，深入分销渠道，协助分销商进行渠道宣传、渠道疏通、货物分流和终端的维护与管理，虽然产品的利润空间缩小了，但是因为提升了销售量，同样可以调动分销商的积极性。

建立分销商区域保护制度通过对分销商渠道区域的严格划分，形成独立封闭的营销区域，并根据市场情况和分销商的不同要求，在促销一致的原则下，进行价差与促销的微调，让分销商独立运作市场，同时得到利益，这也是调动经销商积极性的一种方法。

建立分销商升级制度通过设置不同级别的分销商，建立分销商不同级别的升级制度。根据分销商的表现，逐步提升经销商的级别和奖励标准，目的在于给分销商一个愿景规划，从而调动他们的积极性。根据市场情况以销售额、铺货率、新品上市率、销售增长率、品项达成率（指产品的系列品种在市场上齐全程度的指标）、货款回收等指标为基础，设立分销商的升级制度与考核办法，从而享受不同待遇或返利标准。如表1-2所示。表1-2分销商升级制度级别销售额

（元）铺货率新品

上市率销售

增长率品项

达成率奖励

制度一级分销商35万90%95%30%90%/二级分销商 30万 85%90%10%80%/三级分销商 20万 77%80%10%70%/四级分销商 15万 70%70%5%60%/

建立分销商培训制度“授人以鱼，不如授人以渔。”建立针对分销商的培训制度，通过提供给分销商正规系统的培训机会，增强分销商的归属感和自豪感，帮助分销商和企业一起成长，从而调动分销商的积极性。

配送费用审核补贴办法通过配送费用补贴的方式，补充分销商的利润，一方面保证分销商配送的积极性，另一方面保证分销商利润合理化，同时也加强了对分销商的管理。

小提示：将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，同时也调动了分销商的积极性。