热门：快消品零售营销老板
4.​ 功能性消化不良常用中成药4例与金话术
功能性消化不良是非常常见的疾病，我们在门店也经常会碰到，其中，中成药推荐成功率往往较高，那么，我们在引导功能性消化不良的顾客时，可以推荐哪些中成药呢？这里举几种常用的：1、大山楂丸（以9g*10丸/盒规格为例）这个产品的成分是山楂、六神曲（麸炒）、麦芽（炒）。口服。一次1～2丸，一日1～3次；小儿酌减。作用是开胃消食，用于食积内停所致的食欲不振、消化不良、脘腹胀闷。我们在推荐这个产品时，顾客相对比较容易接受，一是山楂为药食同源产品，顾客都很熟悉，其作用是被顾客认可的，不过顾客常会抛出这样一句话，我回去多吃点山楂不就可以了吗？面对这个回答，我们不要笑，而应理性认同且巧妙回应。“是的，我们平时吃的山楂也是可以的，但是，这个药里面除了山楂，还有六神曲、麦芽，一起发挥作用，所以，作用会更强，效果也更好，而且，这个服用方便，量也准确。”顾客一听，知道还是有差别的，可能就会愿意在我们店里面购买了。2、香砂六君丸（以3g*200丸/瓶规格为例）香砂六君丸的成分是木香、砂仁、党参、白术（炒）、茯苓、炙甘草、陈皮、半夏(制)、生姜、大枣。用法用量为：口服，一次12丸，一日2～3次，其作用是益气健脾，和胃。用于脾虚气滞，消化不良，嗳气食少，脘腹胀满，大便溏泄这个产品在门店有提升的空间，在销售时，要说明疗程，一般来说，2周一疗程，一疗程需要2-3瓶，这些要说给顾客听。我们在卖香砂六君丸时，最大的问题就是知道的顾客不多，不过，只要说明成分与作用，让顾客看一下说明书，推荐成功不难。3、保和丸（以200丸/盒规格为例）保和丸的成分是山楂（焦）、半夏（制）、六神曲（炒）、茯苓、莱菔子（炒）、陈皮、连翘、麦芽（炒），用法用量为：口服，一次8丸，一日3次，其作用是消食导滞和胃。用于食积停滞，脘腹胀满，嗳腐吞酸，不欲饮食。这个产品知道的顾客也挺多的，销售时难度不大，只是我们的销售习惯和公司是否将其作为首推的问题了。卖保和丸的时候，没有太多难题，主要是顾客愿不愿意服用小丸的剂型产品，我们需要做到的是提醒顾客：“在用药的时候忌生、冷、硬、辣与油腻的食物等。”你看，我们跟顾客总有话可以说，顾客对产品没有多少疑议，我们就说注意事项，如果顾客也了解了注意事项，我们就问顾客有没有在服用其他的药，以避免相互作用等，如果顾客也没有在服用其他的药物，那我们就跟顾客聊一聊养生与保健，顺便说一下营养素······所以，导购是门技术活，永远有跟顾客说不完的话题，前提是，只要顾客愿意。4、健胃消食口服液（以10ml*6支/盒规格为例）其实，我们在门店卖得最多的是健胃消食片，成分是一样的，这里举口服液的例子，只是想说明，产品可以换着卖。其成分是太子参、陈皮、山药、麦芽（炒）、山楂，用法用量为：口服。每次10毫升，每日2次，在餐间或饭后服，2周为一疗程。作用是健胃消食，用于脾胃虚弱所致的食积，症见不思饮食、嗳腐酸臭、脘腹胀满；消化不良见上述证候者。销售这个产品，关键点是怎样从健胃消食片转换过来，其实，健胃消食片也是一个常用的产品，来要的顾客比较多，我们可以根据公司的情况来引导，如果说需要转换到健胃消食口服液上来，可以用“对比法”来置换，这两个产品上，对比之处最大的点便是剂型：“口服液吸收相对好些。”功能性消化不良，举4个产品，想说明的是，每个产品在销售的时候，都有不一样的问题点，难点与销售侧重点，药店导购难度与有趣便在于此。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-6是一般技改类型项目的常规资料清单内容。表3-6技改类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1近三年审计报表及附注2募投项目建设方案简介3各募投项目资金使用计划4购置设备明细（型号/品牌/购买数量/单价）及选型依据详见excel表格5场地土建及装修费用明细详见excel表格6募投项目实施时间进度表详见excel表格7公司未来3~5年内的发展规划①公司发展战略②公司经营目标③公司业务拓展计划④公司技术研发计划8募投项目收入预测（技改后新增部分）详见excel表格9募投项目的人员配置（技改后新增部分）10项目成本费用明细（技改后新增部分）详见excel表格11项目的原材料消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格12项目的能源消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格13生产工艺流程图及产品功能介绍14公司各部门人数及岗位职能职责描述15公司内部工作制度及业务管理制度名称16公司的产品质量认证标准及质控制度17公司获得的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准、产品专利（发明、外观、实用新型）18公司的环评报告　电子版19公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲，可以说没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-7是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-7项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司生产装备的使用情况、折旧情况2生产装备更新后，产品品种会变化吗3目前产品的良率是多少，生产装备更新后，会提高多少4生产装备更新后，生产效率能提高多少5生产装备更新后，生产成本能节约多少，人力成本能节约多少6生产装备更新后，生产工艺流程会发生变化吗7新设备采用进口设备还是国产，与旧设备相比，先进性体现在哪里8此次更新的是部分生产装置，与留存部分的衔接会有哪些风险9生产装备更新后，调试安装后，到试车成功运营，需要耗用多长时间，项目实施周期多久10本项目实施对公司的业绩贡献多少价值
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。坚持雅操，好爵自縻。
（三）人事行政部统筹三级文件
三级文件××-03-04知识管理规定知识管理规定修订记录1.目的为确保企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力。2.适用范围适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。3.定义3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例等。3.3外部知识：是企业从公司外部搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、从顾客或外部供方处收集来的知识等。4.职责4.1行政部负责公司无形资产的管理、信息系统的建设与管理及知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。4.2品管部负责公司所有制度文件和资料的管理。4.3营业开发部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制及技术文件、各级标准及专利的管理与控制。4.4各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。5.程序5.1内部知识管理信息系统的建设5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。5.2内部知识的积累与交流5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。5.2.1.1公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。5.2.1.2专业技术包括生产过程控制技术（APQP、工艺、FMEA等）与工程应用的经验教训积累。5.2.1.3项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。5.2.2公司信息由行政部负责收集、整理与发布。5.2.3专业技术知识分为技术知识与工程应用知识两类：技术知识、工程应用知识由营业开发部责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库。5.2.4项目积累由营业开发部负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。5.3外部知识的积累与交流5.3.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类：5.3.1.1外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。5.3.1.2市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。5.3.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。5.3.3外来资料由经营管理与战略发展部负责收集、整理与发布。但两部门应要求知识相关责任部门提供协助。相关部门有责任主动完善该信息库。5.3.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引用资料需经行政部审核、总经理批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。5.3.5所有外来资料均需表明出处。5.4知识的收集、提供、发布5.4.1知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。文字版本资料需按规定保存到相应的部门。5.4.2所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息。5.4.3保密文档不得擅自发布。5.4.4组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、板报、内部网络等方式进行发布和分享。5.5知识的整理、更改5.5.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。5.5.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理。5.5.3一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性。5.5.4重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案。5.6知识的公开、限制与保密5.6.1相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不宜发布的标准由相关知识管理责任部门制定。5.6.2知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限。6.参考文件《文件和记录控制程序》7.附件知识清单
二、定义软件FMEA分析范围
软件系统结构及约定层次定义：软件约定层级分为初始约定层次、约定层次及最低约定层次。如图4-1所示。图4-1软件约定层次划分示意图初始约定层次是装备及系统，约定层次是CSC32，最低约定层次是CSU321和CSU322。边界图是分析软件的结构，确定要做失效分析的范围。图4-2是汽车导航软件边界图，确定要分析的范围是Render、Routing、MapDecoder、GPSDecoder、GYRODecoder、DR。GPS导航软件结构树如图4-3所示。图4-2汽车导航软件边界图图4-3GPS导航软件结构树我们要分析的是分程序、模块、软件单元。
6.白酒商家如何打造乡镇样板市场
随着白酒消费渠道下沉，地级市场竞争日趋激烈，乡镇市场成了商家关注的焦点，并被作为销量的增长点。打造样板乡镇市场是指商家聚焦有限资源，在客情关系良好、配合度高的终端做好氛围营造、垄断性陈列等工作，建立白酒品牌核心终端，从而使乡镇市场品牌氛围提升，促进销量提升。打造、推进样板乡镇市场，能起到榜样、标杆作用，能带动周边，能够积累正能量，磨炼业务团队，提升整体作业水平。我将国内白酒中等价位知名品牌运作乡镇市场进行分析、总结，对其如何打造样板乡镇进行详细阐述。
三、零售药店连锁将转型专业服务
药店零售业务在政策、资本的推动下正在发生显著变化，把握趋势无疑是在变化中保持制胜之力的重要驱动力。过去十年间，零售药店经历了“大鱼吃小鱼”式的行业变迁，这种情况在近期迎来了一个拐点，单体药店和小型连锁药店成立联盟，成为零售连锁率飞奔进行曲当中的一个休止符。不单是体量上发生变化，药店业务层面也发生了显著变化，从此前的单一销售行为逐渐向服务型甚至是健康管理型转变，规模已经不再是零售药店唯一的竞争力。1.医药行业的“跑马圈地”相关资料显示，我国零售药店的连锁率已经达到55%，如图5-1所示，是历年来的较高点。 图5-1我国零售药店连锁率变化情况实际上，在2013年以前，我国零售药店的连锁率还是非常低的，以地方性小型连锁药店和单体药店为主，还没有行业整合和并购的概念出现。不过当年部分连锁药店登陆证券市场，让市场看到了零售药店这一“金牌”标的，此后几年，零售药店的连锁率在资本助推之下水涨船高，年均增长率达到5%以上（整体上药店数量的增速没有连锁率提升快，意味着连锁率提升更多的还是以行业间并购为主）。以2015年为例，食药监总局公布的统计数据显示，2015年年末全国零售连锁企业数量为4981家，零售连锁企业门店20.4万家，单体药店数量为24.3万家，连锁率为45.5%。同时，当年新增药店数量为1.32万家，增幅为3.04%，低于连锁率增速。我们也应注意到零售药店连锁率提升是有上限的，观察人士表示这一上限可能在70%左右。具体理由是药店连锁率提升是以消耗并购企业资金沉淀为代价的，这条路不可能无限延伸，同时连锁率提升之后会带来管理上的问题，形成尾大不掉的局面。不过我国零售药店连锁率尚有较大提升空间，以美国市场为例，零售药店连锁率在75%左右，比我国高出近20%，同时其市场集中度较高，CVS、Walgreens、Rite三家连锁药店巨头占据了美国药品零售市场75%以上的份额，门店数量超过4000家，而我国零售连锁药店数量位居前十名的药店占有的市场份额较低，门店数量也无法实现全国覆盖。在不大幅新建门店的情况下，零售药店连锁率提升以并购和整合为主。几家上市公司走的都是这条路径，一心堂、益丰、老百姓、国大药房、漱玉平民药房都有向二级市场募资以进行并购的行为（尤其是一心堂，以其扩张速度，短期内其门店数量将超过4000家），如图5-2所示。此外，也不应忽视行业资本在其中所起到的助推作用，比如天士力投资区域性龙头企业甘肃众友和山东立健。药企大健康基金对区域性药店龙头的直接投资意味着医药工业企业在积极参与零售药店的并购整合，以实现产业资本的联动，以及业务层面上的深入合作。同时，单体药店也在被收购和抱团之间做出取舍，尤其是一些县域连锁药店（门店数量在100家以下，年销售收入不超过5亿元），覆盖了大型药店不能覆盖的城镇和乡村，是地方性龙头企业的优质并购标的，但是被纳入大集团意味着失去控制权，所以有不少县域龙头企业选择抱团，组建连锁药店集团。这种做法有两点好处，一是可以间接地对抗收购；二是对工业企业、药品流通企业拥有更强的议价权。图5-2零售药店连锁率提升表现2.业务形态悄然转变在“跑马圈地”的同时，受医药政策、居民消费需求变化影响，药店也在拓展服务的多样性，尤以大中型连锁药店为主，扩大体量之外更注重功能形态上的衍生，逐渐发展出药事服务、药品配送、慢病管理、专业药房、健康福利管理等模式。以药事服务为例，在新版GSP标准下，零售药店基本配备了执业药师，能为用户提供处方验单、用药建议，增强了药店药事服务提供能力。“医药分家”、处方外流也给零售药店业务带来巨大利好。从市场规模来看，此前1.4万亿元的医药市场医院、零售渠道的流通比例极不合理，零售市场总体规模还不到3500亿元，如果处方外流，会造就超过千亿元的市场。零售药店如何承接这一市场，怎么承接，接不接得住？这些都在催生零售药店业务功能实现迁移。最先出现的就是院边店、专业药房。“医药分家”之后，部分零售药店把目光转向医院药房市场，并与医院取得了处方上的优先权，凭借与医院良好的合作关系，成为“医药分家”的受益者。应该注意的是，此种合作模式只建立在“医药分家”过渡阶段，院边店也多与医院存在依附或利益关系，不能大范围复制。专业药房与此类似，既享受“医药分家”的福利，也寻求功能体系上的突破。我们还应该注意到消费需求的变化，此前药店以销售OTC药品为主，配合销售保健品、医疗器械等相关产品，但是这种格局正在发生变化。图5-3零售药店销售品类占比药店销售品类上的调整体现在非药品销量的递增上，包括保健品、母婴用品、医疗器械、饮片等，如图5-3所示，医疗器械和母婴用品的销量增长最为明显。医疗器械主要以慢病监测、康复为主，包括糖尿病、血糖等，母婴用品包括孕期养护用品、奶粉、婴儿用品等。前述变化主要是因为人口结构和居民健康状态发生变化，比如人口老龄化问题；后者则与药店服务范围的扩增直接相关。总体来看，随着医药改革逐渐进入深水区，医药零售的格局逐渐发生变化，销售品类、服务方式上迎来结构性调整，行业正面临拐点。1．未来模式猜想基于前述分析，医药零售未来将出现新的业态，其中引入问诊、慢病管理、专业服务将成为核心，与此相关的健康管理入口、与互联网医疗的联动或将成为衍生业态。首先是问诊服务，动脉网此前报道过成都市药监局在全市药品连锁企业开展电子处方试点，开通咨询服务的药店3000余家，开通电子处方试点的药店1800余家，试点药房将为消费者提供健康咨询、电子处方开具、审核服务。近日微医也公布了“药店+诊所”计划开展的成绩，一年间，微医与连锁药店合作，在药店引入乌镇互联网医院接诊，已经连接一万多家药店，日均问诊量超过两万次，表明药店在引入问诊业务上的态度是积极的，成效也非常明显。药店引入问诊业务有几点好处，一是提高了服务质量；二是有效获取问诊业务带来的处方增量；三是提升了客流量及黏性，对基层医疗服务起到补充作用。逐一来看，诊疗能力一直是药店的弱项，虽然不具备处方权，但是用户还是希望能够得到较为专业的用药指导及服务。远程诊疗也需要相关的检测设备，通过零售药店布设这一渠道能够提高利用率及转化率。药店在此过程中享受的客源，以及处方上的增量，成为药店追逐问诊业务的一大诱因。更为重要的一点是随着国家分级诊疗政策的落实，对基层医疗的利用率提出了新的要求，和基层诊所、医院一样，药店也能承担分级诊疗的一部分功能，同时依靠网络医院的资源可以为其专业性背书，做到“基层首诊、基层康复”，能有效缓解分级诊疗的压力。问诊的业务提供方可以是互联网医疗平台（比如阿里健康、微医、好大夫），也可以是医药电商（1药网、健客），或者是三甲医院的网络医院（比如徐汇区中心医院、广东省网络医院）等，不同的医疗资源提供方会带来不同的发展方向。比如挂号问诊、电子处方、复诊、药品配送等，这尚待后续合作上的探索，如图5-4所示。 图5-4问诊业务的提供方实体药房可以成为健康管理服务的入口。事实上已有多家企业在提这个概念，包括仁和药业旗下的叮当快药提出的“智慧药房”和好药师大药房提出的“健康服务店”，都是把实体药房作为未来业务的切入口和承载点。从药店药事服务功能上来说，作为健康管理的入口也是顺理成章，以此建立用户的健康档案，再介入到贯穿全周期的健康管理服务，既实现了黏性提升，也实现了功能上的闭环。健康管理可以包括指导患者基础用药、进行慢病检测、建立健康档案、提供个性化医疗服务等，可以扩充到“医-药-险”几个细分板块，真正把居民健康管理起来。在“主动健康”的趋势之下，日常健康管理将出现巨大需求，结合药事服务，零售药店能够找到发力点。总体来看，在政策暖风频吹、医健产业升级、消费需求变化、主动健康提升的形势之下，零售药店的经营模式正在向服务性、医疗性延伸，在“跑马圈地”的同时，药店自身也会积极寻找业务增长点，新业务形态会逐步受到资本和产业界的追捧。
第一节店长如何做好销售流程管理
（二）激活人才，全面认可激励的实践探索
随着人才主权时代的到来，人力资本取代货币资本和其他资源要素的时代的到来，我们到底应该换什么思路，以及用什么样的方法论，或者管理体系，去真正激活人才？这几年在做咨询的过程中，我们也会研究一些国内的实践案例，发现的确做得比较好的案例。1.游戏化思维的实践大脑实际上是有一种奖励系统的，在某些行为，比如觅食、嬉戏的过程中，会释放多巴胺，这是一种令人感到愉悦的物质。当做这个动作的时候，就释放多巴胺，这样就形成了一个过程，比如做出某种动作时大脑就给予奖励，释放多巴胺，这时神经中枢就会继续做这种动作。游戏化思维，实际上是哈佛商学院的教授首次提出来的，后来应用于企业管理的场景。所谓游戏化管理，是指在非游戏的场景中使用游戏元素和游戏设计技术，从而激励员工、提高工作参与程度和工作的趣味程度。英国学者的研究表明：游戏化和激励机制有很多共通的地方。比如他提到游戏里面有明确的成长路径，用经验值来度量进程，随时追逐进度。玩家不断地挑战自我、肯定自我，在这个过程中获得成就感，这个对应到激励理论里面就是强化理论和目标设置理论。实际上，游戏里面还有短期目标和长期目标相结合的思想，把一个工作任务分为可计量的短期的目标和长期的目标，同时和玩家的获利挂钩。然后，提高整个目标意识和过程管理意识也是目标理论和期望理论的一个构件，正向激励也是其中的一部分，尽量避免负向激励。此外，及时反馈快速试错、不确定性、增强激励效果、提高组织归属感等，其实都是学者们研究发现的游戏机制中对员工激励具有借鉴意义的内容。当然，目前游戏机制在我们身边已经无处不在了，比如支付宝里面会有一个抢金币的机制，比如游戏里面的一些排行榜、信用卡的积分、航班积分等等，这些都是游戏化思路的一个代表。1.游戏化认可激励管理的五个常见元素游戏化在企业中的具体实践包含五种常见的要素，可以运用于管理。第一种是点数，比如我上学的时候就热衷于把QQ升级为三个太阳；第二种是勋章和徽章；第三种是等级，第四种是排行榜，第五种是挑战。这些游戏化的要素可以被运用到管理手段里。以点数为例，一个员工加班一次奖励十分，或者帮助团队其他人一次奖励十分。徽章。在游戏可视化里面就是徽章，徽章是点数的集合，是视觉化的呈现。不同类型的徽章，可以用来鼓励不同类型的活动。如“金牌员工”“金牌供应商”“五星级员工”，还有像小红花、小奖章之类的勋章，如“最具管理创新奖”“最团结同事奖”“最佳技术能手”等。我们团队里面也设了“最佳新人奖”，但其实只进来两个人，所以每个人都是最佳新人奖。还有最辛苦奖、最帅奖、最佳颜值奖，这些都是一种游戏化的方式，就发一个红包。等级设计。就是在游戏化认可激励里面，游戏跟薪酬、职位序列、年终绩效考核、奖金分配要关联起来。盛大曾经设计了一个游戏管理程序，当时想把他们的游戏化认可激励的一些做法运用到管理体系，甚至对外推广。他自己的管理里面有个积分等级关联机制，比如1000积分就对应S等级，如“专员”级别。排行榜。排行榜就是可以对认可积分进行排序，也可以去列一些总榜单和单项的榜单。比如十大金曲榜，NBA里面有这个MVP排行榜、得分排行榜、助攻排行榜、篮板排行榜等。排行榜有利于激发参与者的动力，使其想要不断冲击排行榜的前列。不过，也有学者研究发现，如果距离前列太遥远，怎么也够不着，也会削弱动力，所以对排行榜的设计很重要。挑战。就是不断地做一些挑战性的任务。西蒙在研究组织的时候，发现有一种叫组织倦怠的现象。当时西蒙提了一个概念：工作里面的挑战，在于他每一次都要踮一下脚才能做到。这里也有负面影响，当用工做了无数次这样的工作后就会变成操作性的工作。这时候，任何工作都没有太多的挑战。2.几个实践案例案例一：雕爷牛楠的实践中国国内游戏化做得比较好的有几家单位，比如阿芙精油和雕爷牛楠的创始人雕爷。他在管理上打破了很多传统的方式，如每天下午提供果盘和饮料，五点开始提供烤曲奇，任何时候都有消夜。因为雕爷不喜欢早起，所以他们公司不打卡，他的理念就是把员工伺候好。例如，每个月涨薪水、办公室提供按摩椅、提供剪头发、美甲师和胶囊公寓等福利。同时，他也提倡像打麻将一样管理90后。他经常在工作场景里提倡“快速的开局”“快速的奖励”。2012年，公司业绩不错，他直接给员工奖励了几辆车，比如奔驰的敞篷跑车、宝马SUV和迷你cooper。此外，如果营业额破纪录了，他就搞一个投飞镖活动，投中一环就是100元奖金，投中红心是就是1000元奖金，现场投、现场发钱。同时，他也十分关心正反馈，比如他曾说过，他发现大家每天都要玩几局dota。这时候，他让人力资源部买了几个非常好用的鼠标、键盘，然后组织比赛，胜利的人还有奖品。雕爷通过一系列的方式把员工凝聚起来。案例二：网龙公司的游戏化闯关模式目前，国内还有一家游戏化气氛做得比较好的公司——网龙公司。网龙公司本身就是做网络游戏的，91助手就是网龙做的，其公司地址是在福州，而不是在互联网的中心城市——北、上、广、深、杭、成、南。怎么吸引和激励研发型人才，这是当时比较困惑的，然后基于一些现实困惑，他提出了游戏化闯关模式——将岗位的一些认知能力点设计为不同的游戏关卡，职业的晋升就被设计成一种游戏闯关的模式，然后员工可以通过完成任务来打通关卡，获得相应的能力等级认证。比如“打怪”的认证，就是员工通过发展信息系统了解目标岗位和自己能力的差距后，就可以打破一些时间和空间的限制，在一些移动端的学习平台上自主选择对应的课程。用游戏化的勋章、称号、积分、级别等方式来激励员工发展，就是像游戏“打怪闯关升级”一样，通过完成任务就升级，完成任务再升级的方式，对能力进行认证。具体到游戏化的模块里面，网龙也有一套成熟的积分授予和星级评定的一些规则。比如学习努力可以争取积分，参加公司的活动、比赛都可以获得积分。部门的推荐，每个人职责相关的个人贡献都可以体现在积分上。这是积分获得的途径。有获得就有消耗，积分消费的方式主要是公司内部兑换礼品，如公司的周边产品、纪念品，还可以参加公司举办的一些积分竞拍活动，用积分竞拍一个iphone，兑换一个休假券，兑换一个跟董事长吃饭的权利等，这都是一些兑换积分的一些方式。当然，不同的积分标准，奖励的标准也不一样，比如日常工作中的日清奖、满勤奖与入司周年奖、志愿者奖等是不一样的。这就是人力资源部要考虑的，鼓励什么行为，肯定就要在积分和积分奖励上体现出鼓励和引导来，比如鼓励团队协作，做出团队协作行为的积分可能要高出个人单干的积分。这就要求人力资源从业者进行系统地考量。
十二、专科模式和外包营销模式
1.专科模式目前有很多制药企业的专科药销售情况并不是太好，主要原因是这些制药企业的专科药是按照普药的方式销售的，并没有针对专科医院或者门诊进行定向销售。一些做得好的专科药，都是直接向专科门诊、专科医院直接对接，并跟进较多的学术营销活动以及其他的活动，来促进销售。专科药营销的学术问题，一般都是经过制药企业针对专科疾病专业设置的，他们不仅从渠道上单独构建针对专科诊所和专科医院，还从诊疗技术和药品联合应用等多方面进行布局，最终形成一般药品难以企及的营销规模。专科药品在很多制药企业是比较多的，比如风湿骨科类药品、肝病药品、精神病药品和皮肤类药品等。我国目前专科门诊和医院数量庞大，在30多万家门诊医院中，就有约21万家专科医院和诊所，可谓数量极其庞大。2.借助CSO公司的外包营销模式目前，国内对CSO模式炒作得比较厉害，但是国内还没有真正的CSO公司，很多制药企业自己在建立所谓的CSO公司，标注的都是咨询公司或者科技公司类的注册性质。其实真正的CSO公司是专业为制药企业、医药商业企业和各类医药终端企业提供专业服务的，并不能参与到具体的医药营销竞争中去。制药企业如果做CSO公司，其他制药企业会把产品放在你这个CSO公司里面吗？本来就是竞争关系，你卖抗生素我也卖抗生素，你生产心脑血管病治疗药品，我也生产心脑血管病治疗药品。最大的问题是现在医药企业产品同质化严重，一个产品有上千种规格，有上千个批文，很多所谓的独家产品其实大部分是剂型或者规格独家，而不是药品自身独家。这种情况下，制药企业很难构建一个真正的有说服力的CSO公司，如果没有其他制药企业把产品放在制药企业自己构建的CSO公司，基本上这家CSO公司就成了制药企业自己的营销公司。CSO公司需要为上下游企业提供诸多的增值性服务，比如产品策划、战略规划、市场调研，营销规划和融资服务等专业的增值服务，这些都是现在制药企业所不具备的。随着我国医药行业“两票制”、营改增、GPO、医联体采购、二次议价等政策或者模式的推进，很多制药企业面临巨大的营销转型的压力，同时大多数医药商业企业也面临巨大的转型压力。这种情况下，真正具有CSO性质的相关企业就会出现。前文提到的麦斯康莱就开始布局相关业务，是真正意义上的合同销售组织。麦斯康莱不是简单的CSO，甚至不叫CSO，而是独立于医药行业之外，专业服务医药行业各类企业的纯粹的第三方医药工商服务支持平台。麦斯康莱上游整合大量制药企业的产品资源，下游整合600~1000家纯销商业资源（每个地区只选择一家合作商业，而且只和有终端资源的纯销商业合作），麦斯康莱不仅为制药企业提供产品销售，还能源源不断的为合作的纯销商业提供各种需要的产品（药品、器械、耗材、保健品等）。对上游制药企业，除了承接药品的全国销售工作产品，麦斯康莱还对上游制药企业提供融资、新产品引进、管理咨询、投资并购、人才猎取和专业培训等真正专业的增值服务。对下游纯销商业，除了为纯销商业源源不断地提供区域独家经销产品，麦斯康莱还会为合作的纯销商业提供融资服务、发展规划等管理咨询服务、终端资源整合服务、专业销售人员整合服务、学术推广服务、医院各种专业服务、培训服务、产品策划服务等其他真正专业的增值服务。麦斯康莱帮助制药企业销售产品，帮助合作商业获得区域独家产品经营权，最终目标是帮助合作的医药企业发展壮大。麦斯康莱为了保证合作制药企业和商业企业的根本利益，不会接触医药物流和资金流，而是在医药物流和资金流之外提供专业的全方位服务。未来制药企业的合规营销，医药商业企业的快速发展，都离不开麦斯康莱的全方位服务。麦斯康莱目前已经整合了大量的制药企业和区域纯销商业。制药企业尤其是没有自营队伍的制药企业，未来可以通过与麦斯康莱类似的第三方医药厂商服务平台对接，从繁杂的药品营销体系中解脱出来，专注于药品研发和药品生产，这样就会形成新的医药行业分工。
企业文化建设必须防“四化”
企业文化建设地位逐渐提高，这是可喜的现象。但企业文化建设存在不少误区，最典型的莫过于政治化、官场化、庸俗化、形式化，就是企业文化建设的“四化”。虽然这“四化”不一定是主流，但如果泛滥，后果相当可怕。企业文化建设政治化最典型的做法莫过于关注“政治口号”，远离企业实际，满足“地方首长”政绩需要，打造所谓的样板企业。这类企业多以领导参观为荣，企业的成就展或宣传册里，全是领导人的照片，没有员工的身影。不该做的项目，只要领导一句话，就做下去；不应该安排的人员，只要领导暗示，没有岗位也要增设一个岗位。企业文化建设官场化企业内部等级森严，企业主要负责人分成一号人物、二号人物，秩序不容颠倒。讨论会上，不分对错，先比“官职”大小。审批签字，梯级呈报，不小心弄错了，就有可能前途不保。上级在下级面前，总是颐指气使，而下级在上级面前，只能点头哈腰。有的企业甚至对下属见了领导如何打招呼都有详细的规定，在这类企业，“官职”成了最重要的奖励筹码。企业文化建设庸俗化潜规则盛行，阿谀奉承成风，老板似皇上，主管如大臣，制度成摆设，人情大于法，部门是山头，干活分宗派。开会时一团和气，背地里暗中较劲；打小报告者吃香，说实话者遭殃；员工受伤，医药费锱铢必较……企业文化建设形式化企业明明只有三年的历史，也要总结出三千年的文化，请人设计一个符号，就成了企业图腾，你是日出东方，那我就是月印河上。说到企业的使命，通篇都是空洞的想象；讲到对员工的要求，尽是道德楷模的榜样，脱离企业实际。企业文化手册装帧精美，企业文化词句优美，企业文化内容大同小异。原来，这些企业都是速成文化，靠“大师”精心策划，怪不得除了封面，你根本看不出是哪家企业的文化。形式主义还有一个显著的特征就是印在纸上、挂在墙上、说在嘴上，从不落实到行动中。可能不少企业都承认形式化，至于政治化、官场化、庸俗化，相信没有一家企业会承认。我只想提醒一句，不是写在纸上的就是企业文化，其实，企业通行的做法就是企业文化。有人说：“不能改变环境，你就改变自己。”我由此想到：企业不能改变社会，至少可以改变企业的内部环境。企业要净化内部环境，就必须去政治化、远官场化、拒庸俗化、防形式化。否则，你的企业将变得非常可怕！

第9 提升活系统

  
    
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