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3.跳槽动机管理：五个步骤、五个阶段、三个“一”
怎么做才能管理好候选人的动机呢？下面介绍一个四象限分析法，帮助大家结构性地分析候选人的跳槽动机。如图10-1所示。图10-1跳槽动机四象限分析法根据以上矩阵结构，优秀的猎头顾问应该如何抓住候选人的动机呢？首先，把握好两对关系。​ 公司和个人：公司现状和个人现状。​ 客观和主观：客观情况和主观评价。其次，归为四类因素。​ 公司客观情况因素：比如公司经营出现问题，面临倒闭或被收购。​ 公司主观评价因素：比如公司政治环境与人际关系复杂。​ 个人客观情况因素：比如有了“二孩”。​ 个人主观评价因素：比如觉得工作缺乏挑战和成长性。从以上图示可以清楚地看出，凡是基本不存在争议可能的因素被放在了客观一边，而存在争议可能的因素就被放在了主观一边。所谓争议就是每个人的看法会有所不同的因素，是基于客观情况之上做出的主观评价。常见的因素类别都已经归纳在图示中，猎头顾问也可以根据原则，自行归纳。有了总图之后，再来了解和分析每个候选人的跳槽动机就轻松很多。接下来，猎头就需要根据四象限分析法进行运用，抓住候选人动机，以下是五个行动的步骤：第一，收集。收集环节是猎头顾问了解候选人动机的环节。关键点是怎样通过有效的提问，来收集所需要的信息，建议的做法是“先客观、后主观，先公司、后个人；先不敏感信息，后敏感信息”。这样做是为了循序渐进，循循善诱，容易让候选人打开话匣子，敞开心扉。第二，整理。整理环节是猎头顾问梳理候选人动机的环节。所谓梳理，就是通过排序的方法把这些因素理顺，把一些不太重要的因素剔除。如何进行排序？最简单的方法就是打分。猎头顾问可以直接问候选人：“如果在意程度的满分是5分，您打几分？”可以手边放一张自制的评分表，当场记录下来。有时候，我们不可能询问候选人每一个因素，还需要结合自己的经验和直觉进行综合的判断。第三，分析。分析环节是猎头顾问明确候选人动机的环节。这个环节进一步缩小动机“包围圈”，在3~5个重要因素里再找出最重要的1~2个因素。所谓最重要就是其具备了“一票否决权”，如果不满足，候选人就不会接offer的因素。这才是真正的动机，如果猎头顾问没找到，那么所做的动机分析就是失败的。对此，猎头顾问可以直接问候选人：“您在意的是这些点没错吧？那么，里面哪一点没满足，您一定不会接受offer？如果不止一点，请您都说出来。”第四，确认。确认环节是猎头顾问确认候选人的动机（要什么）和职位（给什么）之间的匹配度。这个匹配度决定了一旦出了offer,候选人有多大的概率会接受。第五，决策。决策环节是猎头顾问根据候选人的动机分析，做出取舍的环节。取舍并非指一开始的推不推荐，而是指从第一次接触候选人起，每一个阶段内根据候选人的动机分析都要做一回取舍：“是不需要浪费时间、精力直接放弃，还是需要花费时间精力去干预？”以下是猎头顾问抓住候选人动机的五个阶段：第一，客户面试前阶段。第一阶段，是从猎头顾问第一次打电话给候选人开始，到把经过筛选的候选人推荐给客户为止。期间，猎头顾问只需要用四象限法确认候选人是否有真实的跳槽动机，对提供的机会是否真的有兴趣。这里面要做的就是一个“大是大非”的判断，有时候是通过一次次逐步深入的沟通才能确认的。第二，客户发offer前阶段。这个阶段是从客户开始面试到面试环节结束。面试通常不会只有一轮，一般会有两三轮甚至更多，每一轮的间隔期或长或短，有时候等一两个月都会有的。对于有可能拿到offer的候选人，猎头顾问需要反复运用“四象限法”，确认候选人的动机是否发生改变。这些改变的因素包括：面试中了解到更多面试企业的信息、家庭成员的态度、现企业内部发展机会的变化，以及其他外部机会的变化……具体是哪些因素发生了变化？在这些因素变化之后，候选人对猎头顾问提供的机会是更有兴趣了，还是兴趣减少了？候选人的动机和所推荐组织、职位的匹配度是更高了，还是更低了？那么，如何了解这些变化呢？最佳的方法是每一轮面试结束后的询问与反馈。猎头顾问可以形成一个习惯，就是面试结束后马上问候选人的感觉，这个时间点候选人最愿意说，也是感受最真实、最强烈的，因为面试是一种或大或小的“内心冲击”，这个冲击会触发候选人有若干心得感想，需要在面试后得到抒发。如果客户安排不同轮次的面试间隔时间太久，那么猎头顾问应该至少每两周询问候选人的近况，以便了解他的动机是否发生变化。第三，客户发offer阶段。第三阶段，是从客户口头告知要出offer到候选人签署offer为止。期间，猎头顾问需要用“四象限法”确认候选人接offer的可能性有多大，自己需要花多大精力去影响候选人。如果猎头顾问在之前各个阶段的沟通中，已明确知悉候选人想要的offer是客户公司给不了的，那么就不要浪费客户、候选人及自己的时间。“强扭的瓜不甜”，即使你能劝服候选人把流程走下去，也会在最终的“临门一脚”时射偏。但这并不代表猎头顾问不去和候选人沟通或传递offer信息，客户提出的offer方案猎头顾问还是需要和候选人进行沟通的，只是要懂得“用力”多少的问题。有时候，“用力过猛”反而在本质上损害了和客户、候选人的关系。第四，候选人离职阶段。这一阶段是从候选人在原公司提出离职到入职前。这期间和offer谈判阶段是类似的。如果发生候选人被原公司挽留或者想要转投其他机会，猎头顾问要先做原因分析，再做行动决策。第五，保证期阶段。期间，如果候选人对新的工作不满意想辞职，不管是裸辞还是有新的offer，需要猎头顾问充分了解信息后，尽量帮助候选人从积极正面的角度看待公司的问题。从理性和情感两个方面和候选人分析其职业发展与目前组织、职位的匹配性，劝说候选人慎重决定，争取达到“共赢”。问题哪里都有，关键在于候选人的视角转变，有时候问题也是动态发展的，要从动态的角度看待各种困难和问题，有时候“熬一熬”就过去了。总之，在发offer阶段、离职阶段和保证期阶段，猎头顾问要“紧贴”客户与候选人，密切关注候选人动机的各种细微变化，并及时做出应对，排除障碍，才能达到最后的成功。如果确实发现候选人不合适，或双方无法“走在一起”，要果断放弃，不浪费时间在不合适的目标候选人身上，也是必要的。要想运用好“跳槽动机四象限分析法”，猎头顾问只要记住“一个出发，一个关键，一个原则”。第一，出发：从“匹配”的角度出发。猎头顾问需要从“匹配”的角度出发，分析“职位能给予的”和“候选人想要的”是否匹配，在多大程度上匹配。猎头顾问可以进行以下几个方面的对比：​ 候选人的期望VS猎头顾问提供的机会。​ 候选人现公司的情况VS猎头顾问提供的机会。​ 候选人在市场上的其他机会VS猎头顾问提供的机会。第二，关键：及时识别“一票否决权”的动机因素。猎头顾问务必抓住候选人真正在意的因素。很多时候候选人自己也未必清楚，需要猎头顾问抽丝剥茧地挖掘出来。如果确定了顾问所推荐的职业机会里，刚好存在候选人跳槽动机里最看重的“一票否决”因素，那么就要评估一下是否需要作出放弃该候选人的决定，及时“止损”，以免浪费彼此的时间。第三，原则：在五个阶段里根据情况多次使用“跳槽动机四象限分析法”。候选人的想法会变，外界的条件也会变，不同阶段下候选人的动机都可能会发生变化，猎头顾问想“以不变应万变”，只做一次分析是不现实、不可靠的。动机虽然捉摸不定、变来变去，但是只要掌握了正确的分析方法，猎头顾问就能做到“心如明镜，进退有度”。牢记五个步骤、五个阶段、三个“一”，就一定能管理好候选人的动机。把准正确的跳槽动机“脉搏”，保障整个人才推荐流程的顺利推进和推荐结果的确定性。
五、当前环境下企业的应对策略时间：01：12:36
在当前转型期、内卷时代，对有核心竞争力和综合运营能力强的企业是机会，会导致马太效应，强者愈强，弱者愈弱。企业应在这个时期练内功，提升战略洞察力、规划力和系统运营能力，调整战略布局和业务结构，以应对未来更严峻的挑战。人口持续下滑等问题将是更大的考验，现在是做好准备的关键时期，机会永远存在，关键在于改变思维和逻辑。​ 
（三）基于CIP模型的人才选拔与招募
结合华夏基石CIP模型，人力资源工作者可以通过表3-1中的手段进行关键人才的选拔和招募。不同的胜任力特征，可以通过不同的方式来确定，如表3-1所示。表3-1关键人才选拔和招募的手段
第五节 开发谈判，经销商认为你的品牌知名度低、不靠谱怎么办
建材产品涉及较多的售后服务，包括安全隐患、二次安装、产品配套销售等，因此，越是有经验的老经销商越知道在选择产品的时候，不能单纯地贪便宜、看利润，一旦遇到那种捞一票就走的企业，在区域市场留下的烂摊子还得靠自己收拾。对于名气小、品牌背书弱的建材品牌，销售人员进行开发谈判时，听得最多的一句话就是：“以前没听说过你们的牌子，你们别干一年就倒闭了，我看看再说吧。”经销商的担心有没有道理？当然有道理。东莞的家具厂、古镇的灯具厂、顺德的家电厂，这些所谓的产业集中带既让大企业的规模效应发挥得淋漓尽致，又让创业厂家的门槛大幅降低，企业速生速死成为常态。品牌不响、知名度不高的企业销售人员，遇到这样的质疑怎么办？这时，是不是销售人员拍着胸脯、大包大揽地说：“您放心，有我这个大活人在，还怕跑了不成？”我估计经销商下一句就是：“就因为你是个大活人，我才怕你跑了。”其实，知名企业的销售人员也遇到过这样的问题，比如，大企业做子品牌、大企业推新品的时候，经销商或多或少都会有这样的质疑：“你们铺货的时候说得天花乱坠，铺完货就走人了，后续出现问题我找谁去？”对这个问题的处理，我们可以参考一下，聪明的外地准女婿是如何让丈母娘相信，自己对她的女儿是真心的、会负责到底。丈母娘是不是怕你跑？也不是，她担心的是你跑了，她的女儿的后半辈子幸福谁负责？如果你告诉她，即使你跑了，她的女儿也有一个兜底的方案。比如，家里穷的，准女婿就入赘女方家，生的孩子跟女方姓；小富之家则将新房安在女方父母家周围，房产证写上女方的名字；有钱人家，准女婿直接给女方二老几百万元的养老费，即使自己跑了，女方也不至于人财两空。经销商是怕你跑吗？经销商也不是怕你跑，是怕你跑了之后，一堆货砸在自己手上，该给的返利没给、该核销的费用没报，下线网点和消费者还有一堆破事需要自己面对。所以，你担保这样的事情不会发生还不如告诉经销商，即使这种事情发生了，企业也考虑了保障经销商利益的方案，这样更能打动经销商。当经销商说出这类疑惑的时候，最好的应对办法是正面肯定这种疑惑，并将他没有说出的部分加以补充，同时将这种现象带来的后果具体地描述一遍，越具体越好。你说得越具体，经销商认为你们公司考虑得越清楚，解决这些问题的方案也越有效。“赵总，一看您就是有丰富经验的经销商。现在行业不景气，捞一票就走的不良厂家确实很多。刚来找经销商合作时，什么都好说、什么都可以做、要什么答应什么，等第一批货压下去后，一看市场没反应，态度就变了。产品卖不动，他不管；市场有退货，他不问。出现大的质量问题，这些无良厂家干脆电话不接、短信不回，所有事情推得干干净净。不仅销售人员无影无踪，很多经销商连合作厂家的地址都找不到。合作之前，很多经销商连工厂都不去看看，等出了问题，事情就麻烦了。现金全压进去了，说好的市场支持一样没兑现。有些经销商由于选择厂家不慎重，还无端地搅进一些官司纠纷中，费钱、费力还费心。无良厂家可以拍拍屁股走人，但是哪个经销商不是靠着自己的市场养家糊口、安身立命，所以，我完全理解您的担忧。”经销商听完这些话后，是不是感觉比大包大揽的销售人员靠谱一点，但是经销商还是不会动心，因为你只说出了问题，并没有给出解决方案。接下来，你要做的就是邀请经销商去见你的“父母”——去工厂看看。记住，你一定要配套说这句话：“关于你对我们企业的认知，我在这儿吹破天都没用，我诚挚地邀请您在方便的时候去我们的工厂看看，到时候您只要提前打一个电话，我会让公司提前安排车辆接您。”这里涉及另一个问题：如何设计一个好的工厂的参观流程。内部要反复评估和修改这个流程，我建议从三个方面着手：产品材料的体验和解剖比对（上门拜访不便呈现的优势）、样板市场的照片和适度的销售数据（市场机会）、固定资产和核心关键技术的投入（我为什么会打持久战等关键问题）。关键陪同人员最少是两个：一个做产品，一个做商务。如果是潜在大客户，老板也要出来接待。当你邀请经销商参观工厂的时候，经销商要么不说话，要么随口一句：“好啊，下次过去给你打电话。”即使经销商后来真去工厂参观了，是一个销售促成的极好信号，但是当下，经销商的疑问还是没有解决。因为你用一个有门槛的方式让他去验证，即使看了工厂证明你的实力很强，也没有消除你会捞一把就走的隐患，骗不骗人和实力大小真的没有必然关系。接下来你要做的就是向经销商正式兜售公司的兜底方案，彻底打消他的疑虑。“赵总，我们公司每天都在讲，严厉禁止我们向经销商压货，尤其是新开发的客户，就怕我们开发完客户后不干活。所以，公司第一次给新客户发货有一个2万元的上限额，超额了公司也不会算我的销售额。同时，所有第一次合作客户会免费配发一个对比材料展示架，您只要在3个月的检核期内保持陈列，您就可以享受2000元的陈列奖励，这相当于直接返还10%所得的净利；进货当月，我还必须在您指定的小区帮您做一次推广演示，所有新客户都必须做，否则缺一次活动，我的月绩效工资就会被扣掉10%。今天是这个月的14号，如果今天能达成合作，我就必须在本月月底前安排推广演示，如果15号以后达成合作，推广演示就要顺延到下个月的15号之前。另外，对于消费者的售后问题，我们采取的是企业兜底制。所有产品的售后，我们公司都在太平洋保险公司做了财险担保，如果因为产品质量问题导致消费者利益受损，企业未能及时赔付的，太平洋保险公司会做先行赔付。我们都发放了售后服务承诺的不干胶贴，只要您愿意，可以把我的个人电话写在上面，然后贴在所有产品的外包装上，因为上面明确售后责任的第一联系人是区域经理，主体责任是我们公司。”经销商的担忧，可以让经销商自己提，也可以由销售人员主动说破。开发谈判，很多问题即使经销商不说，销售人员也要主动说破。因为经销商不说，你也不说，即使想要再次合作，也会缺乏信任基础。
一、药品营销的作用在哪儿
很明显，市面上出售的或者医生在医院开具的药品，在剂型的便利性、口感适宜度、包装亲和度等方面是很有实际应用价值的，市场营销还为药品增加了许多其他更深层次的价值，不过其中大部分是隐性价值，普通病患及未接受专业医学教育的医疗专业人士是很难得到深度理解的。市场营销的基本功能是技术转化，药品只有在被需要的时间和地点才有其价值，药物研发的本质就是收集化合物如何在人体中起作用的信息，而药品营销的本质就是与医疗服务提供者（医生）和消费者（患者或特定支付人）沟通这些信息。因此，研究开发和市场营销是一条信息链中的不同环节，通过这个信息链研究，概念被转化成临床上有用的治疗工具，这些信息也逐层搭建，使其对医疗保健系统来说更有用，将技术信息通过市场营销传递给终端用户，是制药业创新的关键一环，如果医生不知道新药带来的治疗机会更谈不上实现有效的诊疗创新。
3.步骤三：研究厂家招商政策
厂家的招商政策一般会重点关注两个方面的内容：其一，是对经销商的资格要求，即经销商应该具备什么样的硬件和软件条件，如有多大的仓库面积、多少台配送车辆、多少专用资金、能够覆盖的下游网点类型及数量、多少业务人员和管理人员、是否有信息化管理能力等，这是厂家招募经销商的准入门槛条件，经销商就要据此评估自己能否达成厂家的这些条件。其二，是厂家具体的经销政策，合理的经销政策能够有效地激励、指引经销商的经营行为。经销政策是经销商必须重点关注的内容。比如，是否有品牌保证金、单次最低进货数量限制、月度/季度/年度奖励政策、货款结算账期及方式等。还有一些行业涉及前期大量费用投入的，如建材行业要进行展示门店装修，这就要考虑费用补贴或分摊比例。当然，这些政策内容有统一的标准，也可以根据市场实际情况及厂家的市场布局战略，厂商之间可以具体谈判的，以制定出更加合理有效的区域政策，目的都是为了该品牌能在本区域长远发展。在具体执行时，经销商可以按照表3-8《厂家经销商政策盘整表》了解到的信息汇总整理，然后再综合评估。经销商可以通过厂家发布的招商信息初步了解，一些更细致的信息还必须和厂家管理人员更深入地洽谈，要等到双方有明确的合作意向之后才能确定。表3-8厂家经销商政策盘整表厂家名称：序号项目具体规定细则备注1对经销商的资质要求2品牌保证金3最低进货额限定4货款账期及结算方式5月度/季度/年度奖励政策6市场费用及资源支持7装修支持8人员支持形式9铺底产品支持10其他
皮耶鲁齐的离奇遭遇
2013年4月，皮耶鲁齐抵达纽约肯尼迪机场，突然被戴上了手铐。在被美国人拘押时，皮耶鲁齐还以为这只是一场误会，阿尔斯通的法务人员会与美国交涉，顶多被扣两天就可以出去了。令他始料未及的是，这是他噩梦的开始。当时的阿尔斯通年营业额达160多亿美元，公司业务遍及全球60多个国家和地区，成为能源、输配运输、工业及船舶设备等领域的佼佼者。在能源领域，阿尔斯通的水电设备、核电站常规岛、环境控制系统均为世界第一，在交通领域的超高速和高速列车行业也是世界第一。当时流行的一句话是，世界上每四个灯泡中，就有一个灯泡的电力来自阿尔斯通的技术。阿尔斯通负责法国境内58座核反应堆的所有汽轮发电机的制造和维护，负责法国75%的电力生产设备，还给戴高乐号航母提供推进汽轮机，是法国的一个高度战略型企业。阿尔斯通在许多领域都与不少美国公司有着激烈的竞争，尤其是美国电力巨头通用电气公司。与追查华为相似，美国也是从银行那里抓住了阿尔斯通的“小辫”。2004年，瑞士在调查一家涉嫌帮助南美洲的贩毒集团洗钱的小银行AG坦帕斯时，发现这家银行同时还在秘密为阿尔斯通付钱。弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，253页。瑞士将此事通报给了法国、英国和美国。法国对此不感兴趣，但美国显然认为是网住了一条大鱼，从2010年开始对阿尔斯通进行调查。美国人怀疑阿尔斯通在埃及、沙特阿拉伯、巴哈马群岛和印尼等国家和地区，总共提供了至少7500万美元好处费，最后赢得了总计价值为40亿美元的合同。皮耶鲁齐涉及其中的印尼业务。由于阿尔斯通在并购扩张过程中受到2008年金融危机影响而几度陷入财务危机，同时高铁业务的发展也很不顺利，出现了经营困难。通用电气很快就瞄上了这块肥肉，试图收购阿尔斯通的电力业务。就是在这样的背影下，美国逮捕了皮耶鲁齐。身为跨国公司的高管，皮耶鲁齐在被捕的那一刻并不惊慌。他迅速声明自己需要打个电话，然后将自己的遭遇告诉了直接上司，得到的回答是公司的律师马上会想办法把他放出来。这位法国人知道自己被美国司法机构盯上了。按照之前的经验，他大不了会被保释，所以他都没告诉自己的妻子，因为他认为这并不耽误他回国和家人过周末。但是，他低估了美国人的心狠手辣。他甚至都没想到，自己会穿上橘黄色囚服，铁链压在胸口，镣铐锁住手脚。他被关进曼哈顿南部的大都会改造中心，大都会改造中心被美国媒体称为“纽约关塔那摩”，这里关押着等待被审判或引渡回国的穷凶极恶的罪犯。到了晚上，凶残的老鼠会成群结队地出现，大胆放肆地啃咬囚犯的脸和额头，把人从梦中惊醒。弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，330页。从一个世界500强的跨国公司高管，跌入与死刑犯关一起的监狱，巨大的心理反差让皮耶鲁齐一秒钟也不愿意待在这里。而且，他对公司是否能够搭救他，或者是否愿意搭救他，产生了怀疑。他的预感是对的，阿尔斯通其实买了保险，可以给皮耶鲁齐免费提供法律支援，却没有这样做。皮耶鲁齐没有别的选择，只能与美国当局合作，承认了贿赂印尼官员的指控。如果他坚持不认罪并接受美国法律的审判，审判的准备工作将至少历时3年，花上数百万美元费用，最终还可能得到15年到19年有期徒刑的重判。皮耶鲁齐突然被美国逮捕一事震惊了阿尔斯通的高层，大约有30名高管收到警告，不要前往美国，以免重蹈皮耶鲁齐的覆辙。在皮耶鲁齐认罪后，阿尔斯通不得不与通用电气开始并购谈判。为了给阿尔斯通继续施压，美国当局1年内在世界各地还逮捕了3名皮耶鲁齐的前同事，其中包括亚洲区的副总裁。这几位被捕高管也“反水”，成了美方线人，在他们的协助下，美国检察官拿到了阿尔斯通内部长达49小时的所谓“秘密谈话录音”，这成为他们围猎、肢解阿尔斯通的重要武器。2014年4月，阿尔斯通与通用电气达成出售能源业务的交易。12月，阿尔斯通跟美国司法部达成认罪协议，被处罚金7.72亿美元。与通用电气的交易达成后，美国就再也没有抓捕过阿尔斯通的高管，皮耶鲁齐的保释申请也终于得到批准。不过，皮耶鲁齐为他没有在第一时间内与美国司法部配合而付出了沉重的代价。在3年多的保释期结束后，他再度进入美国监狱，又被关了1年，才被法国政府引渡回国，终于获得自由。皮耶鲁齐的经历有许多细节都值得玩味。比如说，一个法国公司在印尼的行贿行为，关美国什么事？这就要说到美国的司法霸权。长臂管辖原本是美国的国内法，指美国州司法机构对与该州发生“最低联系”的他州公民或法人行使司法管辖权。二战后，长臂管辖也通过美国法律逐渐延伸到对美国公民和企业在全球活动的司法管辖权，甚至伸向外国公司和个人。只要用美元计价签订合同，或者仅仅通过设在美国的服务器(如谷歌邮箱或微软邮箱)收发、存储甚至只是过境邮件，都进入到美国的长臂管辖范围。这就好比是一个中国刑警跑到国外，对某个毒贩说：“对不起，您使用微信和人民币进行交易，您犯的这事儿就归我管了。”美国1977年出台的《反海外腐败法》明确禁止美国公司向外国的公职人员行贿。美国将《反海外腐败法》与长臂管辖相结合，使之国际法化，从约束美国公司的法律变为对竞争对手发动经济战的神奇工具。阿尔斯通使用美国的中介公司(也有一种说法是阿尔斯通在美国的分公司)，通过设在美国的清算银行的账户，以“咨询费用”的名义将美元贿款打入了印尼官员账户，因此引来了美国联邦调查局的顺藤摸瓜，并最终查到了皮耶鲁齐的头上。需要注意的是，美国的长臂管辖之所以发挥作用，不仅基于法律，更重要的是法律背后金融、互联网技术的支撑。由于美国控制着美元交易和互联网数据，以至于任何公司和个人只要进入这个世界，就很容易落入“美国陷阱”。过去的10多年时间里，美国的法律和监管部门已对许多家大型外国公司采取了域外执法行动。当大公司在美国之外被指控存在严重不当行为时，通常是腐败或违反制裁，支付巨额罚款成了唯一的解决途径。在美国长臂管辖的威胁下，外国公司的老板和高层忧心忡忡。本来只是与美国公司的商业竞争，却有可能突然遭到美国司法机关的拘押，投入监狱。而且，这类案件很少开庭审理。哪个公司有能力与美国政府对抗呢？曾担任美国中情局局长的詹姆斯·伍尔西在2000年承认：“美国在秘密搜集欧洲公司的情报，我认为这是完全正当的。我们扮演了三重角色。首先是监督那些违反联合国或美国做出的制裁措施的公司，其次是追踪民用和军用科技，最后是围捕国际贸易中的腐败分子。”费雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，171页。比如，在对付阿尔斯通之前，美国国安局就已经详细搜集了大量法国大型公司的商业交易情报，甚至包括了法国在能源领域所有金额超过2亿美元的合同。这些情报还分享给了通用电气，通用电气也参与了阿尔斯通与美国司法部的谈判，足见美国大公司对美国政府的强大影响力。巧合的是，与皮耶鲁齐一道被关在美国大都会改造中心的，有墨西哥大毒枭“矮子”古兹曼的两个副手，一个被控谋杀了158人，一个是专门负责为古兹曼洗钱的“银行家”。为古兹曼洗钱的银行名单中，有一家正是汇丰银行。在皮耶鲁齐回到法国后仅仅71天，美国就指使加拿大对孟晚舟下了黑手。很显然，孟晚舟将是一个新的人质。在皮耶鲁齐被捕后，法国政府的表现极其软弱。马克龙居然在政府内部讨论时说：“规定一个私企要和谁合作，几乎没有一个国家干得出来！除非在委内瑞拉。”马克龙一担任经济部长，就马上批准了阿尔斯通出售电力业务给通用电气的协议。马克龙成为法国总统后，是特朗普在美国境内会见的第一位外国元首，但他从未向特朗普传递任何与皮耶鲁齐有关的信函，更不要说争取特朗普对皮耶鲁齐的特赦。然而，孟晚舟不是皮耶鲁齐，华为不是阿尔斯通，中国也不是法国。在孟晚舟的背后是华为，在华为的背后是中国。孟晚舟是一枚小小的棋子，她牵动着中美两个大国之间的激烈博弈。孟晚舟是华为和中国绝对不能退让的底线。2018年12月8日，在媒体披露孟晚舟于加拿大被捕之后，中国外交部副部长乐玉成紧急召见加拿大驻华大使麦家廉，就加方拘押华为公司负责人提出严正交涉和强烈抗议。2019年3月1日，加拿大司法部批准继续推进有关孟晚舟的引渡听证会。第二天，中国外交部发言人陆慷即表示：“中方在孟晚舟事件上的立场是明确的、坚定的。美加两国滥用其双边引渡条约，对中国公民任意采取强制措施，是对中国公民合法权益的严重侵犯。这是一起严重的政治事件。我们再次敦促美方立即撤销对孟晚舟女士的逮捕令和引渡请求，敦促加方立即释放孟晚舟女士，让她平安回到中国。”同日，针对“加司法部就孟晚舟案签发授权”一事，中国驻加拿大使馆发言人表示：“孟晚舟案不是一起简单的司法案件，而是对一家中国高科技企业的政治迫害……如果加方真的遵循法治原则、司法独立，加方就应该按照加引渡法的有关条款，拒绝美方引渡请求，立即释放孟晚舟女士。”
三、各项战略计划的实施
根据该公司制定的新战略，我们立刻将一系列战略进行了计划安排，形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下：（1）提高经销商和加盟商信心方案。调研中发现，经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，我们立刻设计了“单店赢利能力提升”策划执行方案。我们从“创新产品概念”“增加新产品”“提升管理效率”“提高服务技能”“增强对外传播”“实行店外送货”等各个方面进行系统的整改，我们的目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番的目标。经过三个月紧张有序的方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一两番，有30%的专卖店，竟然业绩高达原有水平的三倍。一时企业上下，乃至经销商和加盟商都欢欣鼓舞，从而对我们的整体策划项目更有信心，也更加配合。（2）培养和引进人才，建立营销组织方案。根据新的战略部署，企业急需以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源管理总监及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，我们又自找麻烦，由本公司项目总监兼任企业的营销总监，一名高级咨询师兼任人力资源总监。与此同时，我们通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理及新产品研发上有一定专业能力的人选。最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员，加入生产管理中心。而我们兼任的两个职位，将负责在三个月内通过培养和引进解决接班人问题。通过这一模块的咨询导入，我们明显发现企业的管理和个人的工作效率提高了，而且员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性更高。（3）清晰品牌定位，打亮门店招牌。新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态。我们通过调研数据分析及当前行业的竞争态势分析，设计了符合企业发展与区隔于竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”。然后我们着手通过设计元素和传播策略来强化这个定位，同时产品的设计也围绕着这一定位而展开。根据新定位，门店形象招牌全面撤换新的，费用由企业与加盟商共同承担，当经销商、加盟商看到企业动真格的，便开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。（4）设计招商策略，实施扩张计划。根据公司战略，将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标。我们针对性地制定了三套招商策划方案：一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”，目标人群锁定具有6万元到10万元储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司；二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商圈寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门但欲望很强烈的下岗人员加盟。这三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互补。（5）扩大品牌影响，提升产品销量。公司后方的创意策划人员，紧密配合前方项目组，针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整。我们相信，在这个营销水平非常传统的行业里，我们的破局传播策略必将带给整个行业以震撼，也会给服务的企业品牌带来实质性的业绩。目前，系统的门店管理体系正在紧张地导入，而我们的战略计划也在有条不紊地实施中。更重要的是，企业对我们策划公司的看法完全变了，他们认为这才是他们想要的策划公司及合作方法。他们觉得自己的企业太稚嫩了，需要的不仅仅是好的战术，更需要策划公司全方位的扶持与帮助。对这个项目，我们比原来合同规定的项目内容多出很多工作，为了弥补这个付出，我们双方签署了销售业绩提成奖励协议。合同规定，如果在战略年顺利完成目标，企业一次性奖励5%的提成。而如果这一提成目标达成，那么我们的额外付出也就有了实质性的回报。可留给我的疑问是，我们仅仅是在做营销策划吗？
第七章 《管子·轻重乙第八十一》六计
16.2市场管理组织：产品组合管理团队
产品组合管理团队（PMT）是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色，如表16-2所示。表16-2产品组合管理团队序号主题内容1竞争/竞争对手分析与市场情报向公司提供其他竞争对手的竞争分析，提供具有竞争力的产品路标，提供针对具体产品的竞争分析，分析有关市场趋势的顾问报告2市场细分根据调研以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分3市场需求对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为、产品特性需求、采购决策标准，包括谁、为什么、怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发），开发与管理市场需求4客户情报分析对客户数据库的开发进行项目管理，为市场管理所需的各种活动提供临时报告，根据行业走向、购买行为、产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势5渠道/业务伙伴与渠道和业务伙伴进行接口，了解客户对解决方案的需求，制定营销计划，协助渠道销售活动6解决方案开发产品线和业务项目接口，了解客户对解决方案的需求，制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分，制定营销计划，包括相关业务项目销售活动7技术技术需求与新技术，从技术的角度提出市场需求、产品平台规划8财务分析进行支持市场管理流程的财务分析，提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划，根据业务计划中的目标与目的对绩效进行持续的分析与评估9市场分析对市场进行描述，获取并分析细分市场和产品包数据，进行产品线和细分市场的市场调研，包括了解市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度。根据市场吸引力、竞争定位、战略定位和市场与产品的差距评估细分市场能力组合管理团队（PMT）执行市场管理流程的过程：规划收集数据，开始数据收集，安排访谈、调研，团队汇总，准备市场评估报告，向IPMT汇报，进行市场细分、组合分析，战略举措和计划分析，确认产品线业务计划，向IPMT汇报最终报告。如果公司较大，可以把组合管理团队分为两个团队：公司市场部和产品线市场部。其中公司市场部负责公司整体市场规划、品牌建设、宏观政策研究、跨产品线产品规划和市场工作的整体组织及协调等工作。产品线市场部负责产品线的市场研究、市场分析、市场规划、产品线规划及管理、市场拓展、推广、广告宣传、展览会、售前支持等工作。
第五节　被轻视的质量成本
质量成本并未在广大制造型企业里得到重视和较好地应用：有的企业质量成本观念淡薄，根本没有进行质量成本管理；有的企业虽然导入了质量成本，但质量成本不能为质量改进、成本控制提供有效的输入，质量成本对企业质量水平的提升和对经营管理的推动作用并没有真正发挥出来。
第四节研发和营销人员的协同提升
要做到研发和营销人员的协同提升，除了在日常的正式沟通中营造双方互相理解、互相尊重的氛围，增加研发与营销人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解，企业还要重视研发和营销人员个人层面的协同。一、为什么要重视研发和营销人员个人层面的协同互联网时代日益扁平化的组织模式使得项目小组方式成为常态，个体间的对接日益重要，对人才的复合型能力要求越来越高。关注研发和营销人员天然的个人心智与思维的差异，有效促进人员在个体层面协同，匹配组织化协同手段，实现“快准灵”的协同，也是企业管理者的一个重要任务。1.​ 越来越多的跨部门项目运作，个体间的对接成为必然面对快速变化、不断迭代创新的营销新时代，打破部门之间的边界、壁垒、门槛成为组织内部协同的关键，不管是物质上的，还是思想、逻辑层面的，跨界学习、互动、连接成为个体必须做到的事情。典型的基于任务组织不同部门的个体进行协作的工作场景越来越多，要求个人之间的对接越来越多，也变得越来越重要。这方面互联网企业的做法值得借鉴，互联网企业天生就是“快准灵”项目制运作方式的践行者，几乎所有的互联网企业创立之初，研发和营销就是基于产品项目一体化的运作模式，比如小米、韩都衣舍，无一不是这样，随着企业规模的发展，派生出其他服务支持部门。2.​ 产品经理为主的一专多能的复合型人才的需求为了匹配“快准灵”的研发和营销协同，需要让既懂得技术，又熟悉营销的人才成为跨部门合作的组织者，产品经理就是典型的复合型人才，产品复杂程度高的大型企业纷纷仿效互联网企业或者外企设置产品经理，以打破传统的职能壁垒。产品经理作为一个跨部门的协调者，必须依赖很多专业经理人来发展产品线，进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其他部门同事之间必须 达到一定程度的互信，达成共识。产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分方式了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、公司赚钱的目的。同样，以互联网企业的组织成长为例可以前瞻性地了解复合型人才的重要性。互联网企业通常由合伙人组建，其中很多合伙人就是有技术背景的研发带头人，由他组建的项目团队进行消费者研究、定位，以及匹配产品项目的研发、营销策略的执行，项目的研发、营销策略的执行和反馈改进是闭环且一体化的，充分体现了产品经理这种复合型人才是研发和营销实现“快准灵”协同的必要条件，大部分互联网企业都具备这样的以合伙人为产品经理的基因，并由此逐步裂变为企业小前台、大中后台的模式。在传统企业中，为提升研发和营销的协同，华为复合型人才的培养也是典型案例，在导入IPD的同时，发育了产品经理的职能，当时的产品经理回顾了自身成长的历程：“被任命为产品经理时，我是技术工程师出身，一个顾问手把手教我。我当时做的是交换机，他让我先到市场部去看看我的产品问题出在哪里，什么样的客户需要我的产品，后来我不断增加对市场和营销的认识，通过岗位的责任要求，逐步成为第一代的产品经理。”华为“铁三角”的人员也是复合型人才，客户经理需要从过去的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意度负责，最终才能实现“快准灵”地与客户共赢。在“铁三角”的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件及交付服务的营销四要素能力，提升综合管理和经营能力，以及带领高效团队的能力；解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具备和客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力，以及对后方资源的把控能力。二、如何实现研发和营销人员个体之间的有效对接通过以上论述，我们认识到研发和营销人员个人层面协同的重要性，企业管理者应该如何操作，才能实现研发和营销人员个体之间的有效对接？根据多年的咨询经验，我总结了以下几点：1.​ 进行轮岗，组织化培养换位思考的思维方式组织内部连接是专家化与柔性化的要求，匹配职业规划，进行必要的轮岗就是一个很好的强化个体之间换位思考，进行有效协同的手段。轮岗制度已成为培养人才、帮助企业解决研发与营销矛盾的有效组织手段。很多成功的公司如华为、阿里巴巴、IBM等都在公司内部建立了岗位轮换制度。通过轮岗，组织化培养员工个体的换位思考能力的同时，可以形成培养复合型人才的机制，阿里著名的轮岗制度就是一种典型的强行进行换位思考锻炼，经验拓展的轮岗制度。阿里轮岗文化是从阿里“铁军”开始的，一个管理人员想得到更好的提升，必须具备两个条件：一是接班人计划完成得很好，二是有过轮岗经历。比较有名的是2012年阿里集团管理层轮岗计划，22名中高层干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。如今，在新的“小前台、大中台”生态组织打造背景下，阿里在所有的组织里都强化轮岗制度，培育阿里巴巴作为生态平台公司的开放、透明和稳定性，其运营管理系统和组织文化系统也随之变化，成立了组织部，建立干部制度，着眼于干部的成长和企业文化的发展和传承，建立起基于onecompany的目标，即复合相关的业务生态系统所需的个体复合型人才体系。2.​ 强化跨部门的角色扮演，开展团建等沟通交流文化活动除了正式的轮岗制度外，公司的文化活动中，让研发人员和销售人员互相体验对方的角色也是一种很好的消除矛盾、增加协同的手段。让研发人员体验销售产品的具体工作，让销售人员和研发人员一起体验软件测试的过程。在扮演对方角色的同时，他们之间的了解及信任也会慢慢建立起来，就会使得营销部门和研发部门之间的交流变得开放而坦率，形成一种文化传承。为此，企业管理者要重视这两个部门之间的信息沟通，定期审视沟通状况，并为整合创造提供信息沟通的机会和平台，比如组织一些跨部门的野餐、运动会和联谊会等非正式沟通活动，增加研发与营销部门人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解。3.​ 鼓励基于成长需要进行自我认识和学习，成为复合型人才数字化时代，人人都是某个领域的专家，这将让个体的工作与生活更加柔性化。一方面，个体的潜能将得到极大释放，每个人的特长都可以方便地在市场上“兑现”，而不一定要全职加入某一企业组织，才能实现个人能力与市场的交换。另一方面，工业时代那种工作、生活、学习割裂，个体无法柔性安排工作与生活的状态也将得到很大改善，类似于Goole提倡和营造的工作、生活、学习一体化的SOHO式工作、弹性工作等新形态将更为普遍。作为工具的人、模式化的人和被套以种种条条框框的人不可能成为创新型人才。所谓创新型人才，是指富于独创性，具有创造能力，能够提出问题，解决问题，开创事业新局面的人才。一专多能的复合型人才就是vuca时代（volatility(易变性)，uncertainty(不确定性)，complexity(复杂性)，ambiguity(模糊性))对人才的要求，所以不断学习，“让学习走到变化之前”就是vuca时代生存必须具备的能力，企业应该基于学习型组织的打造过程，鼓励员工积极进行自我认知和学习，笔者服务的一家高科技企业就在导入信息化系统的同时，购买很多数字化生存的书籍，组织员工学习，并每年将优秀的读书心得编制成书以鼓励个体有效的思考和学习，这样的学习也大大促进了不同部门员工之间的交流互动，在共同的学习过程中能逐步形成系统的、一致的思考方式，为现实工作中的互动和协同注入润滑剂。
  
    
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