要做到研发和营销人员的协同提升，除了在日常的正式沟通中营造双方互相理解、互相尊重的氛围，增加研发与营销人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解，企业还要重视研发和营销人员个人层面的协同。

一、为什么要重视研发和营销人员个人层面的协同

互联网时代日益扁平化的组织模式使得项目小组方式成为常态，个体间的对接日益重要，对人才的复合型能力要求越来越高。关注研发和营销人员天然的个人心智与思维的差异，有效促进人员在个体层面协同，匹配组织化协同手段，实现“快准灵”的协同，也是企业管理者的一个重要任务。

1.​ 越来越多的跨部门项目运作，个体间的对接成为必然

面对快速变化、不断迭代创新的营销新时代，打破部门之间的边界、壁垒、门槛成为组织内部协同的关键，不管是物质上的，还是思想、逻辑层面的，跨界学习、互动、连接成为个体必须做到的事情。典型的基于任务组织不同部门的个体进行协作的工作场景越来越多，要求个人之间的对接越来越多，也变得越来越重要。

这方面互联网企业的做法值得借鉴，互联网企业天生就是“快准灵”项目制运作方式的践行者，几乎所有的互联网企业创立之初，研发和营销就是基于产品项目一体化的运作模式，比如小米、韩都衣舍，无一不是这样，随着企业规模的发展，派生出其他服务支持部门。

2.​ 产品经理为主的一专多能的复合型人才的需求

为了匹配“快准灵”的研发和营销协同，需要让既懂得技术，又熟悉营销的人才成为跨部门合作的组织者，产品经理就是典型的复合型人才，产品复杂程度高的大型企业纷纷仿效互联网企业或者外企设置产品经理，以打破传统的职能壁垒。

产品经理作为一个跨部门的协调者，必须依赖很多专业经理人来发展产品线，进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其他部门同事之间必须 达到一定程度的互信，达成共识。

产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分方式了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、公司赚钱的目的。

同样，以互联网企业的组织成长为例可以前瞻性地了解复合型人才的重要性。互联网企业通常由合伙人组建，其中很多合伙人就是有技术背景的研发带头人，由他组建的项目团队进行消费者研究、定位，以及匹配产品项目的研发、营销策略的执行，项目的研发、营销策略的执行和反馈改进是闭环且一体化的，充分体现了产品经理这种复合型人才是研发和营销实现“快准灵”协同的必要条件，大部分互联网企业都具备这样的以合伙人为产品经理的基因，并由此逐步裂变为企业小前台、大中后台的模式。

在传统企业中，为提升研发和营销的协同，华为复合型人才的培养也是典型案例，在导入IPD的同时，发育了产品经理的职能，当时的产品经理回顾了自身成长的历程：“被任命为产品经理时，我是技术工程师出身，一个顾问手把手教我。我当时做的是交换机，他让我先到市场部去看看我的产品问题出在哪里，什么样的客户需要我的产品，后来我不断增加对市场和营销的认识，通过岗位的责任要求，逐步成为第一代的产品经理。”

华为“铁三角”的人员也是复合型人才，客户经理需要从过去的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意度负责，最终才能实现“快准灵”地与客户共赢。在“铁三角”的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件及交付服务的营销四要素能力，提升综合管理和经营能力，以及带领高效团队的能力；解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具备和客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力，以及对后方资源的把控能力。

二、如何实现研发和营销人员个体之间的有效对接

通过以上论述，我们认识到研发和营销人员个人层面协同的重要性，企业管理者应该如何操作，才能实现研发和营销人员个体之间的有效对接？根据多年的咨询经验，我总结了以下几点：

1.​ 进行轮岗，组织化培养换位思考的思维方式

组织内部连接是专家化与柔性化的要求，匹配职业规划，进行必要的轮岗就是一个很好的强化个体之间换位思考，进行有效协同的手段。轮岗制度已成为培养人才、帮助企业解决研发与营销矛盾的有效组织手段。很多成功的公司如华为、阿里巴巴、IBM等都在公司内部建立了岗位轮换制度。

通过轮岗，组织化培养员工个体的换位思考能力的同时，可以形成培养复合型人才的机制，阿里著名的轮岗制度就是一种典型的强行进行换位思考锻炼，经验拓展的轮岗制度。阿里轮岗文化是从阿里“铁军”开始的，一个管理人员想得到更好的提升，必须具备两个条件：一是接班人计划完成得很好，二是有过轮岗经历。比较有名的是2012年阿里集团管理层轮岗计划，22名中高层干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。如今，在新的“小前台、大中台”生态组织打造背景下，阿里在所有的组织里都强化轮岗制度，培育阿里巴巴作为生态平台公司的开放、透明和稳定性，其运营管理系统和组织文化系统也随之变化，成立了组织部，建立干部制度，着眼于干部的成长和企业文化的发展和传承，建立起基于one company的目标，即复合相关的业务生态系统所需的个体复合型人才体系。

2.​ 强化跨部门的角色扮演，开展团建等沟通交流文化活动

除了正式的轮岗制度外，公司的文化活动中，让研发人员和销售人员互相体验对方的角色也是一种很好的消除矛盾、增加协同的手段。让研发人员体验销售产品的具体工作，让销售人员和研发人员一起体验软件测试的过程。在扮演对方角色的同时，他们之间的了解及信任也会慢慢建立起来，就会使得营销部门和研发部门之间的交流变得开放而坦率，形成一种文化传承。为此，企业管理者要重视这两个部门之间的信息沟通，定期审视沟通状况，并为整合创造提供信息沟通的机会和平台，比如组织一些跨部门的野餐、运动会和联谊会等非正式沟通活动，增加研发与营销部门人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解。

3.​ 鼓励基于成长需要进行自我认识和学习，成为复合型人才

数字化时代，人人都是某个领域的专家，这将让个体的工作与生活更加柔性化。一方面，个体的潜能将得到极大释放，每个人的特长都可以方便地在市场上“兑现”，而不一定要全职加入某一企业组织，才能实现个人能力与市场的交换。另一方面，工业时代那种工作、生活、学习割裂，个体无法柔性安排工作与生活的状态也将得到很大改善，类似于Goole提倡和营造的工作、生活、学习一体化的SOHO式工作、弹性工作等新形态将更为普遍。

作为工具的人、模式化的人和被套以种种条条框框的人不可能成为创新型人才。所谓创新型人才，是指富于独创性，具有创造能力，能够提出问题，解决问题，开创事业新局面的人才。一专多能的复合型人才就是vuca时代（volatility(易变性)，uncertainty(不确定性)，complexity(复杂性)，ambiguity(模糊性))对人才的要求，所以不断学习，“让学习走到变化之前”就是vuca时代生存必须具备的能力，企业应该基于学习型组织的打造过程，鼓励员工积极进行自我认知和学习，笔者服务的一家高科技企业就在导入信息化系统的同时，购买很多数字化生存的书籍，组织员工学习，并每年将优秀的读书心得编制成书以鼓励个体有效的思考和学习，这样的学习也大大促进了不同部门员工之间的交流互动，在共同的学习过程中能逐步形成系统的、一致的思考方式，为现实工作中的互动和协同注入润滑剂。