热门：快消品零售营销老板
四、微商可持续发展的本质
无论通过那种方式卖货，最终必须保持终端动销；如果货都挤压在代理商那里，那么用不了多久，就会自己挤死。渠道压货和零售卖货，保持在6：4是可接受的；随着畅销，这个比重会降低。
第1节​ 团队架构及职责划分
一个常规的地产项目营销团队架构一般包括策划团队、销售团队、渠道团队及后台团队四条线，每个团队设相应的团队负责人，团队所有成员由项目总全面统筹营销工作。
4.渠道寻源
渠道寻源，是指通过自身朋友圈子和周边人的圈子来寻找仓源。渠道寻源有一个问题，如果寻源的仓储经理和佟伟一样，没有这个行业的从业经历，那么可能在自有人脉上涉及此类业务的比较少，渠道效果就不理想。这种情况下，可以采用有奖寻仓的形式来拓展渠道。对于提供优质仓源信息者，不管是企业内部还是外部人员，在成功签约使用后均可予以奖励。
经营哲学渗透模式
经营哲学渗透企业管理，是一个“哲学共有”的过程。其基本过程首先是使哲学明文化，便于员工理解，再渗透到员工的行为当中，并在实际工作中运用，使经营哲学产生成果。主要是通过物质和精神两个方面来进行相互作用，从而达到渗透到企业内部的目的。如图4-6所示。图4-6经营哲学渗透模式理念层面，采取“涟漪式”推进方法，将经营哲学层层渗透到基层。第一步，核心层统一思想和基本经营原则；第二步，由高层向中层传播；第三步，由中层再到基层传达。在这过程中，领导人的作用非常重要，“什么样的将军带出什么样的士兵”，只有领导者从自己做起，员工才会理解并相信。也只有在员工理解的基础上，才有可能将经营哲学渗透到工作行为中。值得强调的是，阿米巴经营每天有“晨会”，而这种形式在企业经营哲学宣传贯彻方面发挥了巨大的作用。首先，每月第一个工作日召集所有员工在公司召开晨会，汇报经营成果，反复强调数字意识，提高内部竞争环境。其次，在阿米巴内部，领导人每天也以晨会的形式来通报前一天的业绩，并同时安排员工轮流讲述公司的经营哲学理念和对理念的理解，采取轮流制。每个人都要参与演讲并分享自己对经营哲学的理解，通过这种重复朗诵经营哲学和分享心得，潜移默化地将企业的经营哲学固化到员工心中。关于经营哲学的渗透，中国也有类似的做法，中国某乳业集团的经营哲学渗透是通过三个步骤来完成：第一，要求所有管理人员，不管你是理解还是不理解企业经营哲学，都要“死记硬背”，然后通过考试来验证效果，第一次考试的时间算员工正常上班，不扣工资。第二，如果第一次考试不合格，那么给予一次补考机会，但是这次考试时间作为请假考试，考试期间要扣除当天工资。第三，如果补考还不及格，不管你有多优秀，就不能再当管理人员，就地免职。多数人起初都觉得这个方法比较“野蛮”，但是通过运行，发现员工通过“死记硬背”，无形中行为受到哲学影响，而且该集团同时要求所有的管理人员对下属进行宣讲，并要发表自己对理念的理解。第一次宣讲时，企业文化的相关人员参与，避免个别管理人员对经营哲学理解偏差，当管理人员发表了符合公司要求的解释后，通过言传身教，慢慢感化员工思想，润物细无声地渗透到员工行为中。
6.1.3场景主线3：产品数字化开发流程
产品数字化开发流程技术路径可通过数字化工具数量、数字化工具覆盖率、协作部门数量3个量化指标进行描述。数字化工具数量。建立用于产品定义战略决策的有效工具链体系，开发产品数字化管理工具，结合多维度数据融合的有效算法体系，构建覆盖汽车产品全生命周期管理的产品开发管理流程。本书将以数字化工具数量评价产品数字化开发流程情况。数字化工具覆盖率。应用数字化工具作为未来企业数字化改革的重要方向，旨在摒除经验主义，减少低效流程，提升整体工作效率，实现产品全生命周期智能管理。本书将以数字化工具覆盖率评价产品数字化开发流程情况。协作部门数量。产品领域涉及到部门协同的工作包含产品规划和产品数字化工具流转情况评价。一方面，产品规划需要研发、生产、营销等多部门开展协同合作，通过整合研产供销服各价值链环节数据，定义产品形态、工艺等多方面内容；另一方面，产品数字化工具流转情况评价，需要各部门加强协同，提升数字化工具流转率。本书将以协作部门数量评价产品数字化开发流程情况。围绕上述3类量化指标，给出产品数字化开发流程在2025、2030、2035年的阶段性发展目标。2025年，用户参与产品规划，智能车载系统成为基础配置，打造云端生态服务与用户建立多触点，不断收集用户数据反馈优化产品规划过程：数字化工具数量约为5-10个；数字化工具覆盖率为20%以下；数字化工具可实现2-3个部门的协作。2030年，云端生态与汽车软硬件深度融合，软件开发成本较2020年增长83%，研发、生产、营销数据全面打通：数字化工具数量约为10-15个；数字化工具覆盖率为30%左右；数字化工具可实现4-5个部门的协作。2035年，50%以上的新车通过C2B产品研发定义协同管理平台进行新车功能定义、设计开发、汽车验证和销售的流程：数字化工具数量约为20个以上；数字化工具覆盖率为50%以上；数字化工具可实现5个以上部门的协作。


17.​ 上次的货还没有卖完呢

情景再现：销售人员拜访客户时，整理好海报，查看了库房，发现还有几件货，只够几天的，但客户说：上次订的货还没有卖完，这几天暂时不订货。情景分析：很多客户不想占用资金，也有可能是竞品有其他优惠政策，造成客户一时资金紧张。1、客户能卖我们的产品，说明对我们产品是认可的；2、客户的总销量有限，买了别人的，就不会买你的，所以，每个品牌都盯着客户；3、客户的库房、资金是有限的，不会无限购货，谁抢到了，谁就是胜者。解决要点：1、肯定客户和我们的合作关系；2、合理推荐产品、数量，对接客户需求，激发客户的购买意识；3、以类比的生动说明，加深客户的理解；客户没有说产品的不足，也没有其它的异议，说明客户卖我们的产品还是赚钱的，我们要尽可能占用客户的库房、资金。异议解答：1、某老板，您一直在支持我们的工作，刚才我听到几个司机说要换刹车油（变速箱油），可你没有这方面的产品，你看，不是白白的损失赚钱机会吗？货不全，不赚钱。明天我给你送一两件刹车油过来，再给你带上最新的刹车油宣传海报，你看怎么样？肯定和客户的合作关系，发现产品线的缺失，用实际例子说明客户需要补货。2、某老板，刚才我问了下你这边的维修工，说每天你这里来保养的车辆差不多有15辆，这样估算下来，每天都要换个一两件机油；我们合作以来，您每月都要用我们的十几件，刚才我看了下你的库房，只有三件存货了，明天，正好我走这条路送货，你看顺便带上四五件吧，免得临时要货，来不及送。通过和维修工聊天，了解客户保养车辆的大概数据，通过列举事实，告知客户合理库存，并用路过客户的店面，让客户来订货。3、某老板，你看路边上那个卖甘蔗的，虽然现在不怎么忙，可车上的甘蔗却满满的。做生意吗，就是要货堆如山，我们做润滑油虽然不至于这样，也要备货充足。我看你这边维修工的工装也该换了，顺便给你带几件新的来，让他们也高兴高兴。通过身边的例子，让客户知道备货的重要性，再用工装这个礼品，让客户无法拒绝你的好意。应对雷区：1、机油卖的太慢了，某老板你得抓紧了。这样的表述，有些看不起客户的意思，冒犯客户，只会丢失客户。2、反正一件说也就几百块，您就再订几件呗。这样的说法，容易让客户提出铺货的无理要求来，搬石头砸自己的脚。3、做生意，就要备货，再订几件无所谓了。与其使用这样笼统的方式推荐，不如直接向客户说明购买理由。
3.绩效管理流程
(三)德鲁克管理学坐标的特色
尽管给德鲁克著作分期并非是一个聪明的举动，但分期又是了解一个德鲁克著述多样性的最简单的办法。按照德鲁克著作所属的时代和内容属性对其进行大致的分类，可以分为三个时期和三种类别：德鲁克著作的三个时期是：第一个时期是对管理学探索时期，大体上属于20世纪30-40年代，德鲁克的兴趣在于“工业社会的矛盾与冲突”和“工商企业的社会角色和地位”。工商管理并非德鲁克最初和最首要的学术关注。德鲁克早期最关注的是社区和社会，在社区里个体拥有自己的身份，在社会里个体拥有自己的功能；第二个时期是管理理论形成时期，大体上属于20世纪50-70年代，德鲁克的兴趣主要集中于“组织的社会的发展问题”和“大企业的管理问题”。包括企业与社会的关系、企业的宗旨与使命、企业的目标、企业组织与战略、企业的管理、工人的管理、经理人的管理、企业的社会责任和企业商业伦理等。德鲁克最重要的管理学著作多产生于这一时期；第三个时期是管理理论扩展时期，大体上属于20世纪80年代到德鲁克逝世。德鲁克的兴趣在于“工业社会向知识社会转变时期的主要管理问题”或“从目标管理到管理知识工作者的过程”(frommanagementbyobjectivestomanagingknowledgeworkers)。包括创新和企业家精神、创新型企业的管理、知识工作者的管理、知识型企业的管理和非营利组织管理等。德鲁克著作的三种类别是：一是政治学著作和社会学著作，如《经济人的末日：极权主义的起源》(TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism)(1939)、《工业人的未来》(TheFutureofIndustrialMan:AConservativeApproach)(1942)、《新社会：对工业秩序的剖析》(TheNewSociety:TheAnatomyofIndustrialOrder)(1950)、《美国的下一个20年》(America'sNextTwentyYears)(1954)、《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》(LandmarksofTomorrow:AReportontheNew“Post-Modern”)(1959)、《不连续的时代：变迁时代的指南》(TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety)(1969)、《看不见的革命：养老金社会主义在美国的起源》(TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismCametoAmerica)(1976)、《迈向经济新纪元及其他论文》(TowardtheNextEconomicsandOtherEssays)(1981)、《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》(TheNewRealities:inGovernmentandPolitics，inEconomicsandBusiness，inSocietyandWorldView)(1989)、《后资本主义社会》(Post-CapitalistSociety)(1993)、《生态愿景》(TheEcologicalVision:ReflectionsontheAmericanCondition)(1993)、《养老金革命》(ThePensionFundRevolution)(1996)和《管理下一个社会》(ManagingintheNextSociety)(2002)、《功能社会》(AFunctioningSociety:SelectionsfromSixty-FiveYearsofWritingonCommunity,Society,andPolity)(2002)等；二是管理学著述，如《公司的概念》(ConceptoftheCorporation)(1946)、《管理的实践》(ThePracticeofManagement)(1954)、《成果管理》(ManagingforResults)(1964)、《卓有成效的管理者》(TheEffectiveExecutive)(1966)、《技术、管理与社会》(Technology，ManagementandSociety)(1970)、《人、思想与社会》(Men，IdeasandPolitics)(1971)、《管理：任务、责任与实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)(1973)、《人与绩效：德鲁克论管理精华》(PeopleandPerformance:TheBestofPeterDruckeronManagement)(1977)、《管理导论》(AnIntroductoryViewofManagement)(1977)、《动荡年代的管理》(ManaginginTurbulentTimes)(1980)、《变动中的管理界》(TheChangingWorldoftheExecutive)(1982)、《管理的前沿：今天孕育未来决策的地方》(FrontiersofManagement:WhereTomorrow'sDecisionsareBeingShapedToday)(1986)、《创新与企业家精神：实践与原理》(InnovationandEntrepreneurship:PracticeandPrinciples)(1985)、《非营利组织的管理：原理与实践》(ManagingtheNonprofitOrganization:PrinciplesandPractices)(1990)、《管理未来》(ManagingfortheFuture:The1990sandBeyond)(1992)、《巨变时代的管理》(ManaginginaTimeofGreatChange)(1995)、《德鲁克论亚洲：德鲁克与中内切的对话》(DruckeronAsia:ADialoguebetweenPeterDruckerandIsaoNakauchi)(1997)、《德鲁克论管理》(PeterDruckerontheProfessionofManagement)(1998)、《21世纪的管理挑战》(ManagementChallengesforthe21stCentury)(1999)、《德鲁克精髓》(TheEssentialDrucker)(2001)、《卓有成效管理者的实践》(TheEffectiveExecutiveinAction:AJournalforGettingtheRightThingsDone)(2006)等，并包括1950—2005年在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)发表了三十二篇论文，其中6篇成为当年最具影响力的论文而获得麦肯锡奖(McKinseyAward)104；三是自传和其他类著作，如自传《旁观者的历险》(AdventuresofaBystander)(1979)、绘画艺术研究著作《毛笔之歌：日本绘画》(SongoftheBrush:JapanesePaintingfromtheSansoCollection)(1979)、小说《最后可能出现的世界》(TheLastofAllPossibleWorlds)(1982)、小说《行善的诱惑》(TheTemptationtoDoGood)(1984)、德鲁克著述经典段落集锦《德鲁克日志》(TheDailyDrucker)(2004)等。其实，德鲁克的管理学著作，无论前期、中期还是后期，它们都骄傲地构成了一个整体，整个地改写了管理学中对实践的认识、对效率、人性的表述与对理论的建构方法，写出了现代管理学必须面对组织及其管理的实践与理论发展的需要。德鲁克运用历史唯物主义的方法，不断地在其著述中“转换视角”。因此，只有把德鲁克的管理学著作放在一个整体性的框架里去理解，才能把握他那具有立体感和历史感的观察视角。德鲁克最为重要的一点在于作为一个管理学家的历史责任感、情结和兴趣，这在很大程度上决定了他对研究课题的选择、深入与拓展。自我管理型工厂社区情结，让德鲁克写出了《公司的概念》和《工业人的未来》；实践情结，让德鲁克写出了《管理的实践》和《管理：任务、责任与实践》；创新情结，让德鲁克写出了《创新与企业家精神：实践与原理》和《动荡年代的管理》；效率情结，让德鲁克写出了《卓有成效的管理者》；公共事务情结，让德鲁克写出了《非营利组织的管理：原理与实践》；事业情结，让德鲁克写出了《成果管理》；未来情结，让德鲁克写出了《不连续的时代：变迁时代的指南》和《21世纪管理的挑战》；后现代情结，让德鲁克写出了《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》和《后资本主义社会》等一系列诸如此类的实践性极强的优秀作品。在具有强烈的理论感染力和对现实的管理实践问题回应的同时，也成为这些研究领域的开篇之作或范本。德鲁克为自己确定的坐标，可以从最早出版《公司的概念》的美国Transaction出版社1993年把德鲁克从20世纪30年代到60年代所写的有关社会议题论文结集出版的专著《生态愿景》的《前言》中可以看出。德鲁克告诉人们，他是引进私有化(privatization)与“知识型社会”(Knowledge-basedSociety)观念的第一人；是20世纪50年代初“少数几位”首先想象到计算机对未来社会可能带来冲击的人；“早在1961年就率先观察到”新兴的日本经济活动将为世界带来新的挑战；“第一个有系统地撰写日本式管理的人”；“第一个使用‘后现代’词汇的人”；第一个探讨企业战略议题的人；第一个谈论“组织中的社会”的人；第一个视管理为组织社会的中枢器官的人。105在我们看来，德鲁克著述的一个特色是他经常随心所至地用一些纲要式的写法来确定自己的坐标。如五种独特的组织结构、五种设计原则、三种工作、四个基本问题、三种方法、三种不同的任务、有效研究的十大法则、评估公司绩效的五项测验、五大企业重罪、三大常见的解释、促成整合的两大关键和达成成功收购的五大特色，等等。德鲁克在多年后所写的自传《旁观者的历险》一书中说道：“在我有关管理的全部作品中……我认为自己有关自我管理型工厂社区的思想，以及有关有负责心的员工的思想，都是最重要、最原创的思想。”106总体而言，德鲁克的管理理论更加“传统”，或者说他背离了一个传统，又创造了另一个传统。他所创造的重组织分权乃至重角色位置职能而轻组织中个人特性的理论，正是当代各种媒体所热炒的各种管理学家向他挑战的主题。这有如马歇尔以《经济学原理》而成为当代所有经济学家所必须面对的对话传统一样。而他所背离的传统，是德鲁克在高龄以后一直所关注思考的经济与更大的社会之间联系的亚当·斯密传统。与亚当·斯密更关注道德与经济的联系和社会分工不同，德鲁克则更关注社会价值观：机会、社区、团结与个人价值实现之间的问题，但这或许这只是时代精神所导致的主题的不同而已，因为背后并没有相当实质性的区别。有如美国哈佛大学经济学与哲学教授、1998年诺贝尔经济学奖获得者阿玛蒂亚·森(AmartyaK.Sen)的贡献并不限于经济学，而最终向伦理学回归一样，这或许提供了一个实用型的学问，终必向形而上107回归的例子。我们认为，确定德鲁克坐标可以将其定位在管理哲学、企业经营、管理原理、非营利组织的管理、组织结构、高层管理等方面。在这些领域，德鲁克都有较深的研究和独到的见解，所涉及的问题涵盖了两类基本问题：一是企业组织的活动方向问题；二是企业活动的组织问题。作为企业组织的活动方向问题，往往是企业经营问题和高层管理问题(当然也包括管理理念和经营哲学)，属于组织的战略问题，具有非结构化的特征；而企业活动的组织问题，属于各项具体的管理职能问题及其结构的设计问题，具有结构化的特征。相比而言，德鲁克研究的重点显然是企业组织的活动方向。其代表作是德鲁克两本同等杰出的巅峰之巨作：《管理的实践》和《管理：任务、责任与实践》。这两本杰出的巨作可以说是全景式的、百科全书式的，且有大量的历史方面的展望。他给读者的印象往往带有浓厚的社会学色彩，但是，他仍然在管理学学术领域中保持着自己的独立性。德鲁克极为欣赏美国经济学家索尔斯坦·帮德·凡勃伦(ThorsteinBundeVeblen,1857-1929)的经济学。108当其他经济学家在他们的象牙塔内研究人类行为时，凡勃伦则根据人类学和其他社会科学来研究人类行为。在凡勃伦看来，对人的复杂行为动机的把握，经济学需要得到相关学科的支持。“如果经济学家要提出好的理论，他们就必须减少肤浅的认识，更加自愿地和社会学家、人类学家和心理学家进行交流。”109对德鲁克来说，影响人类行为的力量很多，应当将这些力量导入管理学的分析之中，通过从其他学科中获得见识的努力可以拓宽和丰富管理学。因此，“德鲁克坐标”的论述框架充满了从其他学科中获得的见识，从美学到社会学，德鲁克都有深刻的认识。德鲁克广泛涉猎国际法、历史学、组织学、政治学、伦理学、美学以及人类境况的社会学，深刻且贡献良多。而这与传统管理学是格格不入的，是对传统管理学或主流管理学的叛逆。
三级文件××-03-17来料检验作业指导书
来料检验作业指导书1.目的规范IQC品检人员的作业方法及所有物料的来料检验、异常处理流程，提高IQC检验作业水平，控制来料不良，确保来料满足本公司品质要求。2.范围适用于本公司所有外来物料（含原材料、辐料、半成品/成品）的来料检验工作。3.职责品质部IQC负责对来料进行验证、测试、记录、品质判定及标示。4.定义4.1严重缺陷（critical，缩写CR）：产品存在对使用者的安全造成伤害、违反法律规定或造成功能完全失效的不良品，包括导致功能失效的外观不良品。4.2主要缺陷（major，缩写Maj）：影响产品的使用功能或性能参数超出规格范围。4.3次要缺陷（minor，缩写Min）：上述缺陷以外，其他功能不影响产品使用的轻微外观缺陷。5.作业要求5.1检验员视力：裸视或矫正视力在1.0以上，且不可有色盲，所有检验员必须经过培训及考核合格后才能进行独立检验工作。5.2光源：100W冷白荧光灯，光源距被测物表面500～550mm（照度达600～800Lux）。5.3准备工作：准备相关检验资料及工具，如图纸、样板、卡尺、卷尺、小刀等。6.作业步骤6.1仓管员收到供应商的送货单后根据送货单核对来料品名/规格、数量及标签内容是否相符，实物与本公司采购单要求相符方可暂收，并签回货单给来料厂商。6.2仓管员负责将来料放置到指定区域（待检区），并填写验收单通知IQC进行检验。6.3IQC检验员收到进料验收单后，依据验收单核对来料品名/规格、数量与标签内容是否相符，如不符合则拒检验并通知仓库、采购及PMC，如符合则进行下一步检验。7.作业内容7.1本公司采用MIL-STD-105EⅡ级单次随机抽样方案，AQL值：CR=0，Maj=0.4，Min=0.65，对供应商的品质不稳定状况，可采用加严抽样方案，如本公司要求进料100%合格，可采用全数检验及测试。7.2抽样时要求多层次多角度力求全面，检验外观时参照样板进行检验，人眼与被测物表面的距离为300mm左右，目视与检验面成45度角，被检验物品允许上下左右转动15度角，单件产品目视检验时间为10～15s，尺寸规格参照图纸进行检验，贵重物品及特殊要求物料要逐一检查，新的物料需给工程部确认。物料在检验过程中发现异常，即时向采购及品质主管反映，寻求解决方法尽快处理。7.3包装完好、标识正确、完整、清晰，环保材料查看是否贴有相应的环保标签，第一批进料时要附SGS报告或客户要求的其他有害物质检测报告。7.4检验合格后要贴上合格标签及盖上PASS章，填写《来料检验报告》并通知仓库人员，仓库人员按材料类型分开标示清楚并摆放于指定区域。IQC判定为不合格时，在产品包装外贴上不合格标签，把产品转移到不合格/退货区域，并填写《纠正与预防措施报告》报品质主管确认签字后，送采购/PMC主管签字后发到供应商，供应商未在2个工作日内回复的报仓库直接作退货处理。如为急料，经品质主管与采购、PMC、业务协商后呈经理审批，按评审意见办理。7.5根据供应商提供的改善方案，IQC检验员对下批来料改善效果进行确认并记录结果在《纠正与预防措施报告》中。7.6材料环保要求管理：原材料必须符合无毒或低毒环保要求，且符合国际环境保护之法律法规要求。每批来料必须符合本公司环境有害物质管理标准之规定，第一批来料必须附有第三方的检测报告（如SGS）或客户要求的其他有害物质检测报告并贴有环保标签，按批随货物送达。7.7原材料为环保产品必须要求仓库单独放在环保区域且要分类保管，贴上环保标签。如原材料有变更，供应商必须提前知会并提供相关变更资料及样板，IQC检验员在原材料变更没有得到确认的情况下可以拒检。7.8原材料的辐料、油墨、白电油、脱模剂、色粉、刀模/模胚、日常办公用品设为免检产品，对于油墨、白电油等化学品每3批需抽查1批。免检品必须符合无毒或低毒环保要求，且符合国际环境保护之法律法规要求。每批来料必须符合本公司环境有害物质管理标准之规定，第一批来料必须附有第三方的检测报告（如SGS）或客户要求的其他有害物质检测报告并贴有环保标签，按批随货物送达。如免检品有1次不良发生，可转变为必检品，如接着连续3批来料检验为合格，又自动转为免检品。产品合格入库贴上免检标签，检验时按原材料抽检方法抽检。免检品在收货时，只对厂商、品名、料号、数量、规格、颜色、重量、品牌等内容与进料实物核对，相吻合则签收，否则按7.6要求执行，且每批免检结果必须做好记录作追溯之用。8.检验标准8.1原材料抽检判定标准为：CR=0（影响产品性能的如粘性）致命性不良拒收，Maj=0（影响产品规格的如尺寸）严重不良拒收，Min（影响产品外观的如脏污/刮伤）轻微则依据通用检验标准检查。
4.运营准备
和系统准备相同，在盘点期间，仓内的运营也是需要暂停的。因此，需要提前做好运营暂停的准备工作。和客户确认好，将必要的订单提前处理完毕，将必须入仓的物料商品提前完成入库，并整理仓内的商品，货位以外货物按照规定送回原位，需要退供应商的商品提前安排退回，需要报废的商品完成报废。把有可能造成干扰的因素都排除，方便盘点工作的进行。
第一节 你对品牌的理解一直有问题
第一节  你对品牌的理解一直有问题凡征服八方之国，与其说先治人，不如说先治心。得其心，其躯往何方而去？——成吉思汗 有专家说：“什么叫品牌？所谓品牌，就是同样的产品，品牌的就卖得好、卖得多、卖得贵。”果真是这样吗？其实不然。可口可乐是著名品牌吧？在全球最有价值品牌榜单上连续多年名列前茅。可是一瓶600毫升的可口可乐仅需人民币2.5元。阿玛尼是品牌吧？还是奢侈品品牌的全球领军品牌！但其2012年的营业额才突破20亿欧元，与年营业额119亿欧元的Gap集团（美国最大的大众服装品牌之一）相比算是小巫见大巫了。但你能说卖得多的是品牌，卖得少的不是品牌吗？很多区域性企业的老板对“什么是品牌”、“如何打造品牌”存在很多认识误区，详细分析如下。 一、对“什么是品牌”的误区 误区一：有了商标保护就是品牌商标作为品牌的法理性基础，对于企业来讲是至关重要的！成为合法的注册商标，才能将企业品牌的名称或LOGO进行法律保护，才构成品牌不受侵犯的基础。基于法律规定，商标的保护和评价认定也是证明企业品牌发展的实力。中国对商标的三级保护机制规定：由县市级政府工商行政管理部门认定“××市知名商标”，由省直辖市级政府工商行政管理部门认定“××省直辖市著名商标”，由国家工商行政管理部门认定“中国驰名商标”。商标的评价认定有一定的标准。各级政府对获得“知名商标”、“著名商标”和“驰名商标”认定的企业有不同程度的奖励，所以很多地方的中小企业、区域性品牌企业老板热衷于申报知名商标、著名商标和驰名商标。当然，这些没有错，只是还远远不够！因为商标注册保护只是在法律、法理上的注册和保护，但如果不在消费者的大脑中进行注册和保护，就没有多少意义！君不见多少中国驰名商标其实一点都不驰名，消费者根本不买账！如果获得著名商标、驰名商标就能打造品牌的话，盗版和山寨早无生存之境。 附：若干省市关于商标奖励的规定福建：福州市《加快推进商标发展战略的若干意见》规定，对获得中国驰名商标称号认定的商标权利人，一次性奖励100万元；获得福建省著名商标称号，一次性奖励5万元。对于成功注册地理商标的一次性奖励10万元。安徽：安徽省淮南市《淮南市知名商标认定和保护办法》规定，对获得淮南市知名商标、安徽省著名商标和中国驰名商标称号的，由市人民政府分别给予1万元、5万元和30万元的奖励。河北：保定市白沟新城《鼓励企业争创知名品牌的奖励办法》规定，注册商标被新评为中国驰名商标的企业，奖励100万元；注册商标被新评为河北省著名商标的企业，奖励50万元；注册商标被新评为保定市知名商标的企业，奖励10万元。企业有多个商标被评为中国驰名商标、河北省著名商标、保定市知名商标的，按获评商标的个数分别给予奖励。浙江：杭州市《关于深入实施商标品牌战略的意见（草案）》规定，被市政府新认定为“国家商标战略实施示范企业”的企业，给予50万元奖励；新认定为“中国驰名商标”的企业，给予50万元奖励；新认定为“浙江省著名商标”的企业，给予10万元奖励；新认定为“杭州市知名商标”的企业，给予5万元奖励。对新认定为“浙江省商标品牌建设基地”的管理组织，给予5万元奖励。 误区二：在当地有名气就是品牌很多区域品牌企业的老板会说：“在××市，你问100个人就有95个人知道我的品牌！”其实这也是误区，只知道这个品牌的名称或消费过一两次，但是没有深刻的认知又有何意义？只听说过这个品牌的名称，只能说明品牌衡量标准的其中一个要素——知名度而已。当然，品牌的知名度十分重要，在“酒香也怕巷子深”的年代，有知名度毕竟比没有知名度好。但是，“知道”也分“正面知道”（知道好）和“负面知道”（知道不好）。而且，如果只知道大概名声和模糊的概念，而不知道其产品怎么样、服务怎么样、这个企业有什么理念、这个品牌不一样的优势在哪里，都不算是真正的品牌！ 误区三：政府领导认可就是品牌多数区域性品牌企业都是当地的支柱企业，是当地的纳税大户、就业大户，受到地方政府的高度关注和大力支持，地方政府也为有这样的企业而自豪。而这些区域性品牌也需要地方政府在税收、融资等诸多方面的扶持，所以他们特别注重得到政府部门和各级领导的认可。我们经常会听见很多老板说“我可是××县政府的座上宾，县长还得经常跟我沟通”或者“××政府部门非常认可我们”等诸如此类的话。如上所述，政府部门的认可并不能说明你的品牌有多好，关键还要看市场怎么认可你、消费者怎么认可你。我们常看到很多政府部门常年支持的企业经营不善或苟延残喘，一般老百姓提到这样的企业时会说：“这个企业别看表面红火，要不是政府支持，早就倒闭了。” 误区四：有了销量就是品牌很多中小企业老板认为：“品牌那东西太虚，看不见又摸不着。销量上去了不就是有品牌吗？”虽然说产品的销量大、市场份额大是企业发展所需要的，但如果产品的市场份额大却贴着别人的牌子，那就是两个概念了。就拿人们熟悉的苹果手机iPhone6为例，其80%的产品都是在富士康科技集团生产的，但你能说富士康是智能手机品牌吗？打造品牌需要销量和市场份额，但是只有以自己的品牌名称、形象和核心产品产生的销量，才能说有销量就是有品牌。因为消费者认识的是有名有姓的产品，而不是无名鬼。 误区五：有了形象就是品牌这是很多区域性品牌企业老板常见的认识上的误区。经常有老板特别重视企业和产品的形象包装，但他们把品牌战略和企业形象识别、广告混为一谈，认为在高新技术园区建几幢宏伟壮观的厂房来显示企业实力、找策划公司设计一套CI(企业形象识别系统)、制作几套精美的宣传册就是品牌了。绝对不能认为仅靠企业形象识别系统和形象塑造就能成就强势品牌，企业形象识别、形象实力展现只是品牌的一种外在表象。 二、对如何打造品牌的误区误区一：企业还小，现在没法（不需要）做品牌，等发展壮大之后再说很多区域性中小企业认为凡是成了知名大品牌的企业，都是在发展起来之后才有了大品牌的形象和市场，所以企业在小的时候只能先慢慢经营，发展大了才需要品牌的包装。其实这个道理很简单，凡是做大了、做强了的品牌，都是从初期就开始建设打造品牌，才促进了企业的日后发展，才有机会成为大而强的品牌。 娃哈哈公司起步时只是杭州上城区的一家罐头厂，老板宗庆后还是靠三轮自行车送货的。但宗庆后当时就明白打造品牌的重要性，通过从产品开发、产品命名，到包装设计，再到广告传播等一系列的运作，才让娃哈哈有了快速的发展。品牌的打造就是逐步建立消费者对企业的产品和服务信任的过程，这个过程其实宜早不宜晚。 企业在成立初期就应该注意到“建立信任”的重要性，从细枝末节、点点滴滴的方面，尝试主动与消费者建立信任是非常重要的。不要以为只是将产品卖出去、单纯地向消费者提供服务就万事大吉了。其实，最关键的就是在提供产品和服务时要跟消费者建立起“单纯交易”之外的“情感认同”，让消费者感到这个企业虽然很小，产品虽然还不强，但是很受人欢迎和喜爱，这样就已经开启了建立品牌的过程。 误区二：品牌打造要花大把的钱，现在资金有限，等有了钱再说有的企业家误以为打造品牌要一次性花掉很多钱，因为他们看到大企业、大品牌动辄一掷千金，请个大腕明星代言人的费用得上千万元，赞助卫视台一个大型真人秀活动得6000万元起步，看着头皮都发麻，满是羡慕嫉妒恨。其实，这是典型的“看见了贼吃肉，没看见过贼挨打”。看见“贼吃肉”是指看见大企业大把大把地在品牌传播、品牌影响力的打造上烧钱，而“没看见贼挨打”意即没看到现在挥金如土的这些企业当年资金捉襟见肘、一分钱掰成八瓣花的时候。品牌的打造、品牌形象的塑造、品牌信任度的建立可不是一朝一夕的事情。土豪中的土豪、上市公司“恒大集团”2014年一年为其产品“恒大冰泉”狂烧55.4亿元。这个钱算“大把”了吧，可是又怎么样呢？恒大冰泉巨亏23.7亿元。那么，能说“恒大冰泉”成功地被打造成为中国高端矿泉水的品牌了吗？显然不能！只能说有了知名度而已。打造一个成功的品牌需要日积月累，可以用“水滴石穿”来形容建立品牌资产的过程，不是说你有钱能像恒大冰泉似的投资几十亿就会成功。 误区三：广告狂轰滥炸就能打造或毁灭一个品牌这个误区会害死人。一种观点认为仅凭广告的狂轰滥炸就能打造品牌；另一种观点则相反，认为大做广告的企业最后都消失了。事实都不是如此。广告作为一种传播手段和策略，只能起到它所能承担的有限的作用，既不能说是狂轰滥炸的广告建立和打造了品牌，也不能说是狂轰滥炸的广告害死了品牌。广告主要的作用就是沟通——与目标受众进行沟通交流，传达品牌的信息，通过“广而告之”获得更高的“知名度”。广告只能提高品牌知名度，不会直接带来品牌的信任度和美誉度。换句话说，品牌的高知名度加低美誉度就等于品牌的臭名远扬，品牌不是单纯依靠打广告来塑造的。这一点，后文会专门阐述。 误区四：价格战能快速占领市场和打造品牌很多区域性中小企业认为，在区域市场反击竞争对手就要用价格战，即以低于竞争对手的价格，通过大力度的促销活动，来拉拢消费者，提高自己产品的市场份额。他们以为这样就能成为当地的知名品牌。当然，在区域市场的激烈争夺中，区域性品牌为了抗击全国性大品牌的冲击，借助本品牌在当地的影响力、亲和力打出家乡情结等感情牌，通过对同类产品或相近产品采取降低价格的手段，确实能提高市场份额、增加销量。但是不能说，短时间提高了销量和市场份额就成了成功的品牌，就打击了竞争对手。这种手段如果没有一系列配合或后续新产品的推出，没有品牌美誉度的沟通，只能说是一种“饮鸩止渴”的行为。其后遗症就是不但没提高品牌的美誉度或影响力，反而给消费者一种错误印象——这个品牌是低价、低档产品的代名词，要是不搞促销、不降价，消费者就不购买这个产品。如果在区域性市场的消费者当中形成这样的固定印象，那么对于企业来讲就得不偿失了。 误区五：打造了品牌就能高枕无忧那么，有了成功的品牌后，就能轻松反击山寨产品，让自己的产品持续畅销、长销，让消费者始终不离不弃吗？当然不是。这就涉及建设打造品牌后的品牌保护和品牌创新的问题了。世界100强的品牌，也要时刻具有危机感和压力感，也要与时俱进地进行升级创新（包括品牌的形象、诉求、传播以及通过产品的升级迭代），以此来保持品牌的新鲜感和活力。品牌打造得越成功，品牌的保护就显得越重要。你的品牌越出名，就越有想要不劳而获的投机者惦记着。在微信朋友圈经常能看见山寨品牌的搞笑段子和真假品牌的对比图。比如买了一箱特仑苏，回家一看才发现竟是“特仓苏”！买了一碗康师傅方便面，发现竟是“康帅博”。虽然也有人开玩笑说被模仿、被山寨就表明你成了成功的品牌，但是被人混淆顾客的选择、稀释你的品牌资产、干扰你的市场毕竟不是好事。2002年，我们在小肥羊火锅上市的时候召开大规模的“打假维权”行动，联合多个省市的工商行政管理部门对众多的“类小X羊”进行大面积清理，极大地提升和净化了市场，提升了品牌的竞争力。含辛茹苦打造的品牌却没有有效的保护和维护意识，以为创造了品牌就可以高枕无忧，以为品牌会成为持续下金蛋的母鸡。随着长期的经营发展，品牌价值会不断地沉淀积累，但品牌很多时候脆弱得像薯片似的，也需要企业所有人员像爱护自己的眼睛一样爱护品牌，让品牌健康稳健地发展、强大。
模式九装企大促模式
◎活动模式简介装企活动本质是单店活动，激活团队、扭转思维、突破客流与签单瓶颈是关键！◎活动核心要点活动政策、客流、签单、同频共振、兵贵神速、听话照做、成果导向。◎活动所需文件（1）前期对接表（2）人员分组表（3）激励机制（4）个人目标分解军令状（5）优惠政策红头文件（6）晨会流程（7）督导老师工作职责（8）执行老师店面初期工作流程（9）户型解析会落地方案（10）战前动员会方案（11）落地物料及分工（12）落地流程（13）总结会流程
  
    
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