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第二节 1D——做到信息对称

3D业务模式的第一个方面，要做到信息对称。而“做到”的关键在于，要保证企业或产品有丰富的信息来源，要充分了解市场状况和消费趋势以支持自己的决策，同时也要提供给消费者足够的、有效的企业或产品信息，以解决企业和消费者之间的信息不对称问题。企业解决信息不对称的手段有很多种，我们不妨在此将所知道的这些方式一一列举出来：·电视广告（中央、地方等）·广播广告（中央、地方；常频、交通台等）·户外广告（建筑、路牌等）·报纸广告·报纸软文·杂志广告（行业、专业期刊等）·杂志软文·网站·网站广告·会展·人员拜访（推销）·电话·传真·电子邮件·短信·条幅·POP·宣传画·邮件资料·口碑传播·发行书籍、光盘·举办讲座、培训·派送礼品、赠品及试用品等·终端广告、陈列（卖场、店面等）……通过对以上这些解决信息不对称的手段的分析，我们认为解决信息不对称的方式一般有三种：第一种是完全主动式，即完全主动与客户接触并得到客户的真实想法。比如上门拜访，往往就清楚地知道客户的意见；第二种是完全被动式，即自己做了一些工作，但很难直接得到客户的想法。比如打广告，往往就很难知道客户的下一步行动；第三种是主动与被动结合的混合式，比如既打广告又开展电话营销。以深圳华为公司为例。华为成立于1987年，注册资本仅为2.1万元。1990年代理香港模拟交换机，并开始研制数字交换机。1992年开始研制并在1993年推出2000门网用大型交换机设备C&C08机，当年实现销售额4.1亿元。2000年销售额220亿元，利润26亿元，利润在电子百强中居首。销售额从2001年的255亿元一路飚升至2004年的460亿元，可以说是井喷式的增长。只要仔细观察，我们就会发现，华为几乎没有在电视上露过脸，对媒体的采访报道也极其低调，甚至连从深圳机场到市中心的机场高速公路上都没有它的一块广告牌。与之相反的是，前面所说的万继公司，解决信息所使用的手段不谓不多——刊登广告、电话营销、人员拜访、建立网站、参加会展等。那么，华为的业务却是如此之好，而万继的业务却是每况愈下呢？问题的症结就在于——没有遵循解决信息不对称的有效原则。我们认为，选择解决产品（或服务）、企业与客户（或消费者）信息不对称的方式方法有很多种，且这些方式不存在对错之分，只有有效的选择才是企业解决之道。一般的，有效的选择都会遵循如图3-2所列举的这四个原则：图3-2、解决信息不对称的四大原则1、有效性原则解决信息不对称的方式方法很多，但必须是有效的，或者说，需要根据行业和产品特性确定解决信息不对称的方式方法。比如，华为的交换机是工业产品，技术性强，往往销售的不是产品而是方案，在投标时既有商务标，还有技术标，极大的不同于如饮料等一般大众消费品，广告的有效性就不是很强，因此，华为选择人员拜访方式，人员拜访就是最有效的解决信息不对称的方式。2、适合性原则在这里特别要强调的是，有的方式对某些市场确实是非常有效的，比如到央视做广告对有些行业和产品就非常有效，但如果企业的资源不够、资金不足，也会导致失败，例如著名的爱多之败。所以，只有最有效地配置企业资源的方式，才是最适合的方式。毕竟，“巧妇难为无米之炊”。3、主导性原则我们在前面列举了20多种解决信息不对称的方法，这些足以解决产品、企业与客户之间信息不对称的问题。那么，是不是所有的方式都需要采用呢？答案是——不能！原因有三：一是，企业可能没有这么多的资源和实力，采用这么多种方式多则上亿少则也有上千万；二是，完全有可能导致“出工不出活”的现象，正如炒菜时把所有的调料都用上，结果不但不可口而且很难吃；三是，同时采用这些方式很容易造成资源的浪费，效果的低下。因此，一个成功的产品和企业，解决信息不对称的方式往往用的并不多，只有一种或两种，一般不会超过三种。而那些不怎么成功的企业却用了很多种方式。4、极至性原则我们在咨询中发现，很多企业确实找到了解决信息不对称的最有效方法，但遗憾的是没有将这种方式放大。在没有放大的情况下，就会发现信息不对称解决得不充分，于是又去找其他的方法，结果所找的这个方法效果平平。成功的企业一定是将解决信息不对称的方式发挥、运用到极至。最后，让我们一起来分享以下几个成功的案例。案例一：华为人员拜访模式华为认为本公司产品人员拜访是最有效的方式，就意味着：一是营销人员的数量要多，于是营销人员和服务人员加起来的数量占全体员工的比例高达33%；二是人员质量要高，于是一个应届毕业生需要经过一年的培训合格后才有资格上岗。案例二、南晟德管理顾问公司电话营销模式深圳市南晟德管理顾问公司成立于1995年，员工340余人，是亚洲第一家获准加入全球管理顾问公司协会（AssociateofManagementConsultingFirm）的中国最大的咨询公司，服务咨询过5000余家企业。该公司有电话营销人员100余名，每个营销人员每天要打100多个电话，业务既稳定又有保障，公司在广告、传播、网站等方面投入很少很少。案例三：盖中盖“广告+终端”模式在1999至2000年间，通过电视的海量广告投放和明星们的群体推介，哈药六厂迅速地催生了一个高达百亿的补钙市场，引发了全民“补钙运动”，盖中盖理所当然地成为了其中的领导品牌，并缔造了颇受争议的“哈药模式”。盖中盖通过独特的海量广告投放和明星总动员的表现手法打开了钙剂市场，然而它的财大气粗和灌输性的表现策略却让广大受众不胜厌烦，并引发了媒体和专业市场人士对其市场行为的关注和非议。然而，广告的作用无非体现在促进销售和打造品牌两个主要方面，盖中盖在1999至2000年的市场业绩无疑验证了其广告的促销效果，而哈药六厂和哈药集团的企业品牌此后不断飙升并奠定医药市场一方霸主的地位也得益于一致的广告策略。盖中盖的成功，首先是建立在哈药六厂长期的市场实践中对广告手段的不断探索，其次是在继承了医药保健品营销模式精髓的基础上，进行了突破和创新。盖中盖之所以能够获得巨大成功，有以下三个方面的关键因素：1、海量广告投放，规模制胜哈药六厂的广告尽管投入空前但决非孤注一掷不计后果，他们时刻关注广告投入和市场回报间的联系，摸着石头过河。比如，2000年上半年盖中盖共投放广告8.15亿，开始投放的并不多，到后来发现广告效果很理想便加大投入，仅6月份就投放广告3.6亿，接近半年来的一半。而且，盖中盖尽管海量投放，但付出的代价却相对较低。不同于在明确频次、长度、时段的情况下的媒体购买，盖中盖和媒体的合作是在确定一个阶段的整体投放金额后，广告的播放时段由电视台自由掌握。这样可以帮助电视台解决业务不均衡的弊端，而电视台可以利用空闲广告时段更多的回报哈药。哈药六厂突破一般的媒介购买模式，盘活了电视台的“闲置资源”，获得了物超所值的电视时段，实现了双赢的结果。2、明星总动员，“星力摄人”明星做广告代言人的好处是：能够吸引电视受众的关注度，明星本人的影响力越大，这种关注度越高；明星代言能够提高产品宣传的可信度，并能够激发消费者进行跟风式的冲动购买。而盖中盖广告通过明星的演绎，直接涵盖了问题提出、个人体验、产品效果三个方面。盖中盖广告内容相对简单，需要重复多次才能产生影响。而单一贫乏的广告多次重复的结果必然导致受众麻木，引起广告效果下降。为此，他们采用频繁增加代言人的方法来维系受众的关注度，而不同的明星几乎表达的是同样的内容，保持了诉求的前后连贯。明星策略按着由小到大的顺序逐渐升级，先是由以宋丹丹为首的《我爱我家》剧组轮番上阵，接着又聘请当红的濮存昕做代言，最后推出国际巨星巩俐。3、媒体组合，“网罗”天下哈药六厂的媒体投放策略非常理性和专业，其时效组合和高低结合非常巧妙。和爱多、秦池等标王单打央视黄金时段不同，盖中盖更多考虑了地方媒体，其广告资金在央视、卫视、市台都有分配，其中央视所占份额仅为12%左右。此外，盖中盖非常注重黄金时段和非黄金时段的广告组合。黄金时段受众集中，但价格昂贵，且观众转台率极高；非黄金时段则反之。盖中盖深知，低于15秒的电视广告之促销力是极差的，所以他们的广告大多长度是30秒，有时达到45秒或一分钟。在这么严密的安排下，在那些原来感觉或搞笑、或儒雅、或慈祥、或活泼、或老实、或高贵的大姐、大哥、大爷、孩子、大妈们一本正经的劝导下，消费者如果顶着不买真的容易导致精神障碍。盖中盖通过营销创新，形成了具有成本优势的海量广告投放、当红明星们的集体助威、灵活理性的广告投放策略，这三点构成了盖中盖独特的市场核心竞争力。

第三讲、从“明明德”中认识我们的精神

上两次，我们是把《大学》的“经”的部分给大家大概地梳理过一遍，让大家对整个《大学》的学修体系有个基本了解。下面，我们就将对《大学》的三纲、八目、七证具体地进行讲解，最后还可以专门从“知止而后有定，定而后能静……”这一个“七证”的学修系统，谈谈如何着手改变自己心灵的状态。今天上课的内容，主要还是根据书上的次序来细说一下三纲。我们还是先把“经”的部分诵读一遍。大家翻到第二章。这是《大学》的“传”的开始，章题是“释‘明明德’”，就是解释三纲之首“明明德”。《大学》里面每一章的章题，都是宋儒朱熹确定下来的，后来人们的学习，也基本上都是根据朱熹分的章节来进行的。我们看第二章一开始就指出来《康诰》：《康诰》曰：“克明德。”《大甲》曰：“顾諟天之明命。”《帝典》曰：“克明峻德。”皆自明也。——《大学》第二章“释明明德”

三、聚焦战略实践的三大问题

3.分部化原则

古立克在管理理论上的贡献，除了他对管理过程的描述之外，还有他提出的部门划分理论。他认为，POSDCORB是对高层领导人的职能划分，而不是组织结构的单元划分。作为组织，需要归并组织活动，使组织的构成单元同质化，更重要的是保持组织的整体性。为此，古立克提出了“一致性原则”作为部门划分的指导思想，即要求组织将类似的活动归并于同一部门和同一个人领导，以免引起摩擦和效率低下。古立克认为，有四种主要的组织活动归并方法：（1）按目的或职能划分，即根据所提供的服务归类，例如教育、健康和福利。（2）按所应用的程序划分，即根据所运用的技术和方法归类，例如人事和会计。（3）按所处理或所服务的人或物划分，例如农民、老兵、穷人或自然资源。（4）按提供服务的地点和场所划分，即做出行为的位置。按照古立克的方案，具体选择哪种部门划分方法，要看是否能最好地服务于组织目标。不同的组织层次，组织发展的不同阶段，技术手段的发展变化，组织的规模大小，以及特定组织的特定条件，都会影响到分部化的标准。仅仅以层级而言，如果上一层级是按地理位置划分的，那么很有可能下一层级按职能划分更恰当（当然，不排除下一层级仍然按地理位置划分），再下一层级则按技术手段或者专用设备划分更合理，选择的依据，只能是组织管理的实际需要。部门划分可以是“上下对口”的，也可能是完全不对应的，关键在于是否能够取得最大效能，为社会提供最好的服务。这一分部化理论，至今仍然没有被后人超越。在一定意义上，古立克的组织理论，可以看作是一种组织设计理论。POSDCORB是按照管理过程进行设计，分部化是按照组织目标进行设计。这两种设计，要通过自上而下和自下而上两条途径，既要保证具体单元的同质性，更要保证组织的整体性。更重要的是，所有的设计方案，都要拿到实践中去检验。（初稿撰写：闫婷）

3招见效，老产品激活有办法

产品是有生命周期的，一旦进入衰退期，销售上就习惯称之为老产品。每个企业都或多或少、或长或短地遭遇过这样的情况：老产品销量下滑，止泻艰难；渠道怨声载道，藏着销售；业务团队一片低迷景象，企业经营压力重重，看不到希望。老产品往往具有这样一些特性，它肩负着企业几近半数的销量，是企业利润的核心。渠道链成员利润微薄，但消费者认可度很高。这样的产品销量持续下滑，其影响可想而知。笔者在咨询服务10余家酒水企业后发现，面对老产品的下滑问题，各个量级企业无不显示出焦虑与无奈，为之提心吊胆、寝食难安。为什么面对老产品问题，企业总是施术乏力呢？因为老产品的问题不是孤立的，而是系统存在的。它涉及企业销量与利润、企业产品线管理、企业组织配称、渠道链成员利益、消费者利益等环节，牵一发而动全身，根本无法通过战术性的调整实现突破。那么，有没有一套系统的解决方案可以放之四海而皆准，能够站在更高的层面解决企业老产品的问题，达到长治久安的目的呢？

（二）探索面向“系统客户”的全方位营销班组服务模式

针对目前营销班组存在的问题，天津滨海公司开展了基于城市能源互联网面向“系统客户”的全方位营销班组服务模式研究，以管理优势巩固市场，以优质服务抢占市场，是面对“十三五”形式任务下营销班组建设的前瞻性探索。具体来说，本课题的研究可以分为三个部分：一是分析在电力体制改革、大云物移等背景下客户需求的变更，根据客户需求对客户进行重新定义及分类；二是提出面向“系统客户”的全方位营销模式，并通过辨析业务专能的“末端作业执行单元”班组与全能型的“前端价值创造单元”班组的本质区别，重新梳理营销业务流程，打破专业壁垒、区域限制，实现班组转型；三是以滨海供电公司自贸区客户服务分中心全方位营销班组的初步实践模式及初步实践成果为例，总结新型全方位营销模式下班组转型成果及改进措施。

3、应急管理的实操

安全是企业高度重视的要素，也是企业能持续经营的基本条件。在安全问题上，企业除了在文化建设上、工艺安全信息的收集上等提升人的安全意识方面做出努力外，还需要有实际的行动去引导员工的日常行为以及各种安全政策、方案的实施。因此，做为企业主导安全的部门，需要定期组织不同区域的人员进行安全风险/危险源的识别，把各区域的不可承受风险识别出来，有针对性的做出改进措施和处理方案。同时，各区域把一些可能会发生的安全事故识别出来后，制定相对应的事故应急预案演练计划，工厂按计划审核演练的内容是否各区域风险级别较高的？引起事故后是否会造成比较严重的后果的？是否有遗漏的？经过审核后，工厂安全管理部门负责对演练计划的实施进行监督以及对演练后的进行总结与改进。演练按事故的范围和规模，可分成桌面演练、功能演练和全面演练三大类。表10.4三大演练类别的主要内容演练类别主要内容特点演练后工作桌面演练由应急组织的关键岗位人员参加，按照应急预案及其标准工作程序，讨论紧急情况时应采取行动的演练活动对演练情景进行口头演练，一般在会议室内举行。目的是锻炼参演人员解决问题的能力，以及解决应急组织相互协作和职责划分的问题。采取口头评论形式收集参演人员的建议并提交一份简短的书面报告，以总结演练活动和提出有关改进应急响应工作的建议。功能演练针对某项应急响应功能或其中某些应急响应行动举行的演练活动。针对应急响应功能、检验应及人员以及应急体系的策划和响应能力。采取口头评论形式外，还应向上级提交有关演练活动的书面汇报，提出改进建议。全面演练针对应急预案中全部或大部分应急响应功能，检验、评价应急组织应急运行能力的演练活动。演练过程要求尽量真实、调用更多应急人员和资源，并开展人员、设备及其他资源的实战性演练，以检验相互协调的应急响应能力。除了采取口头评论、书面汇报外，还应提交正式的书面报告。工厂所制定的每一个演练方案，可以是有预案的，也可以是无预案的。临时制造事故发起演练，最能了解事故区域内人员对事故的判定、反应以及相对应的处理事故的方法。通过演练，可以检验预案的实用性、可用性、可靠性能检验全体人员是否明确自己的应急行动程序，以及应急队伍的协同反应水平和实战能力；提高们避免事故、防止事故、抵抗事故的能力，提高对事故的警惕性；让区域人员取得经验经改进所制定的行动方案。应急演练的组织策划者在确定采取哪种类型的，都应该考虑以下因素：（1）应急预案和响应程序制定工作的进展情况；（2）区域内所面临的风险的性质和大小；（3）区域内现有的应急响应能力；（4）应急演练成本及资金筹措状况；（5）有关政府部门对应急演练工作的态度；（6）应急组织投入的资源状况；（7）国家及地方政府部门颁布的有关应急演练的规定。表10.5XX化工厂年度应急预案演练计划表车间演练内容时间负责人参加人员备注A工区车间硫酸管道喷溅事故演练3月份车间主任车间当班人员　B车间消防器材操作演习3月份车间主任安全专员、车间全体人员　XX部门消防器材的使用3月份车间主任部门全体人员　公用工程液氮泄漏应急演练4月份部门负责人调度、锅炉污水人员　C车间消防器材实操4月份车间主任车间员工　D工区危险化学品1浸水事故疏散演练5月份车间主任车间当班人员　仓库吨槽装物料泄露应急处理演练5月份仓库主任仓库全体成员E车间XX物料储罐泄露5月份车间主任车间员工　F车间各类消防器材的使用操作现场演练5月份车间主任白夜班人员　D车间物料泄露演习5月份车间主任安全专员、车间全体人员　公用工程消防器材使用应急演练2018年6月部门负责人调度、锅炉污水人员　中试车间丙烯酸乙酯6月份车间主任车间员工　D车间储罐溶剂泄露演习6月份车间主任安全专员、车间全体人员　工厂厂级综合演练6月份SHE工厂全体人员　G工区危险品XX泄漏7月份车间主任四工区全体人员　A工区有毒溶液喷溅事故7月份车间主任车间当班人员　仓库消防应急疏散及消防器材使用演练（无预案、无提前知会）8月份仓库主任仓库全体成员B工区PKO包装时喷溅事故演练8月份车间主任车间当班人员　XX部门无预案疏散演习9月份部门负责人品质部当班人员　D车间起火演习9月份车间主任安全专员、车间全体人员　C工区易燃易爆物料打料泵着火10月份车间主任二工区全体人员　A工区危险化学品2储罐泄漏演练10月份车间主任车间当班人员　E车间车间板框压滤机泄露10月份车间主任车间员工　公用工程污水站高空坠落应急演练10月份部门负责人调度、锅炉污水人员　F车间罐区危险化学品3泄漏应急演练10月份车间主任当班人员　B工区盐酸高位槽泄漏演练11月份车间主任车间当班人员　C工区储罐溶剂泄漏着火12月份车间主任四工区全体人员　D车间危险化学品4泄露演习12月份车间主任安全专员、车间全体人员　XX部门无预案夜间消防演习12月份部门负责人部门当班人员　按演练方案进行的每一个演练计划，所负责的部门以及相关的人员都应该把演练当成是一个事故来进行应对。因此，在对待每一个演练，都要按程序对演练的方案进行准备。首先，开展演练预备工作，它包含：（1）布置演练工作；（2）观摩现场定点定位。其次是：对整个演练工作的程序进行详细的安排（1）全体演练单位及观摩人员集中到指定区域待命。（2）报警：发生化学品应急事故，向应急指挥部报告。（3）应急指挥部下达启动相应的应急预案指令。（4）交通治安管理组进行交通管制，设置警戒区域，除应急抢险人员和车辆外，其他人员和车辆不得进人该危险区域，对灾区实施治安巡逻，保证灾区安全。（5）应急抢险组使用音响设备发出警报信息或鸣锣紧急通知危险区域的居民按原定的路线有序安全转移，组织应急小分队火速赶往灾区，按照原定的编制序列目标任务快速赶到事故区域实施抢救;迅速组织事故区域人员和物资快速有序安全撤离到各安置点。非点（6）事故调查监测组继续跟踪监测事故情况，有情况及时报告。（7）医疗卫生组组织医疗卫生紧急抢救队伍进人事故区域，进行伤病员的抢救及转移工作。（8）后勤物资保障组负责转移到各临时安置点的灾民安置工作，认真做好各安置点灾民的思想工作，解决好灾民的吃、穿、住等问题，确保救灾抢险指挥的通信与网络的畅通。（9）做好撒离、应急抢救、交通治安、后勤保障、医疗卫生和事故调查监测等应急演练的各项记录。（10）由应急总指挥宣布演练结束。表10.6A车间X物料泄漏应急演练方案与总结模版A车间危险化学品原料X泄露应急演练及总结一、演习目的为加强厂区对化学品泄漏应急处理的有效控制，增强员工对泄漏事故的应急处理能力，在发生突发事故时，员工能有效的采取应急措施处理该事故。二、演习人员组成及分工本次演习由A车间班组人员组成。三、演习领导小组成员及参演部门人员组长：车间主任指导：安全负责人、生产经理副组长：车间班长组员：A车间全体成员演习时间的确定：本次演习时间为2018年4月1日上午8:40至9:10演习性质：无预案应急处理

3. 案例：某上市公司W的ERP项目例会制度

一、会议原则（1）会议必须要有主持人、联系人，主持人明确召集对象、会议主题、会议资料，由联系人负责会议通知和资料发放。（2）会议要有明确的议题，切实做到通过会议交流解决实际问题。（3）解决项目重大问题，要事先（至少提前30分钟）将会议议题和会议议程通知参加会议人员，并要求参会人员做充分准备。（4）要充分鼓励开放文化，让列席的人充分发表自己的观点和意见。（5）会议要形成决议，不开无结果的会，一时难成决议的可让到会人员进一步研究，下次会议再讨论和复议。（6）会议决议确定时，依据项目组织原则，先民主后集中，不采用表决制。（7）决议一旦明确，由会议确定执行人和完成时间，坚决执行，在执行中遇到问题要及时报告。（8）会议要有专人记录，记好会议时间、地点、主持人、参加人员、会议进程、讨论情况、会议决议和决议执行人，决议执行后要跟踪执行情况。（9）会务工作由会议纪要员负责签到、记录和整理会议材料。（10）在会议进行过程中，会议纪要人员必须使用标准的会议纪要模板来做正式记录。每次的会议纪要文档必须在会后12小时内提交到PKM（个人知识管理）或者Mail中共享给团队成员随时查阅。二、会议议程（1）由召集人报告应出席人数、实际出席人数。（2）项目计划回顾。（3）项目工作小组工作进度报告（当前进展描述）。（4）项目当前存在风险列举（预测的问题）。（5）上述风险解决方案和消除机制(全组讨论）。（6）安排后续工作，明确期望完成日期。（7）确定下次会议日期，散会。三、会议分类（一）阶段性例会（1）输入文档: 签到表、会议议程、阶段工作计划、项目进度报告、问题列表、历史记录。（2）输出文档: 会议纪要、更新的阶段计划、更新的问题列表。（3）会议内容：n 本期工作总结及下期工作安排。n 项目重大问题决策讨论。n 问题及风险研究。n 下一步工作计划安排。（4）出席人员：n 项目领导小组或其他高级管理人员、项目组负责人。n 与议题有关的中层干部（部门经理、分公司经理）项目组成员。（5）主持人：项目经理。（6）周期：n 每半月一次，或每周一次。n 周例会安排在每周四下午16:00~17:00举行。（二）项目委员会办公会议（碰头会）（1）输入文档: 签到表、会议议程、项目进度报告、问题列表、历史记录。（2）输出文档: 会议纪要、更新的问题表、行动计划。（3）会议内容：n 各部门本周项目进展及工作汇报。n 各部门下周工作安排、各部门间工作协调。（4）出席人员：n 项目领导委员会成员（含项目领导小组）。n 公司各部门经理或分公司负责人。（5）主持人：项目经理。（6）周期：根据项目阶段需要进行。（三）计划调度会（1）输入文档: 签到表、会议议程、阶段工作计划、项目进度报告。（2）输出文档: 会议纪要、更新的阶段计划。（3）会议内容：各类计划制定、讨论、会审、批准、检查、变更及资源调度。（4）出席人员：项目领导小组、各部部长、项目组成员。（5）主持人：项目经理。（6）周期：根据实际需要随时召开。（四）审议（决策）会议（1）输入文档: 签到表、会议议程、需审议问题列表、初审文件、历史记录。（2）输出文档: 会议纪要、已签署或审议通过文件、决议草案等。（3）会议内容：专设对项目重大事项决策进行审议。（4）出席人员：项目领导委员会成员、项目领导小组、相关部门领导、项目组成员。（5）主持人：项目经理。（6）周期：根据实际需要随时召开。（五）工作汇报会（1）输入文档: 签到表、会议议程、工作总结报告、阶段计划。（2）输出文档: 会议纪要、工作计划指导建议。（3）内容：项目组向上级汇报指定内容。（4）出席人员：项目委员会成员、项目领导小组成员、项目组相关成员。（5）主持人：项目经理。（6）周期：根据实际需要随时召开。（六）鉴定、评审、论证会（1）输入文档: 签到表、会议议程、待鉴定或评审文件（方案）、历史记录。（2）输出文档: 会议纪要、鉴定或评审结果、决议文件等。（3）内容：根据工作对象具体确定。（4）出席人员：有关领导、项目领导小组、专家教授、项目组成员。（5）主持人：项目经理。（6）周期：根据实际需要不定期召开。（七）专题、研讨会（1）输入文档: 签到表、会议议程、专题描述和问题表。（2）输出文档: 会议纪要、解决方案和结论文档。（3）内容：就某一问题研讨，会后明确讨论结果。（4）出席人员：根据项目需要通知有关人员和宣传小组成员。（5）主持人：相关项目主管。（6）周期：根据实际需要随时不定期召开。（八）培训会（1）输入文档：签到表、会议主题、专题描述。（2）输出文档：会议纪要、培训满意度调查表、培训内容作业考试、考核表。（3）内容：培训内容。（4）出席人员：项目有关人员不固定。（5）主持人：根据培训主题确定。（6）周期：根据项目需要展开。四、会议流程会议流程如图6-4所示。图6-4会议流程五、会议变更流程会议变更流程如图6-5所示。会议变更申请会议变更确定会议变更通知与记录提出会议变更请求（书面或者口头）相关人员审批变更申请会议组织者批准变更？会议变更流程结束会议变更流程结束会议变更申请记录会议组织者否是会议变更确定（时间、地点、与会者等）会议组织者将变更情况通知与会者及相关人员会议组织者本次会议取消？否是会议变更记录图6-5会议变更流程六、表格模板表格模板包括会议纪要、会议签到表、会议通知、周工作计划和文档分发表等，具体如表6-1、表6-2、表6-3、表6-4和表6-5所示。表6-1会议纪要会议纪要日期：时间：地点：会议名称：会议类型：周例会、头脑风暴会、自由交流主持人：会议纪要人：联系人：联系电话：出席人员：列席人员：缺席人员：纪要接收人：会议内容编号发言人内容1 2 3 4 形成的决议编号决议内容责任人完成时间1. 2. 3. 备注：表6-2会议通知会议通知日期：时间：地点：会议主题：会议目的：1. 目标12. 目标23. 目标34. 目标4会议类型：周例会、头脑风暴会、自由交流主持人：会议纪要人：联系人：联系电话：参加人员：会议准备： 1. 2. 3. 会议日程：表6-3会议签到表会议签到表日期：时间：地点：会议主题应到人员实到签名时间应到人员实到签名时间表6-4项目第X周工作计划文档编码：编写日期：起止日期：至编写人员：表6-5文档分发表文档名称：文档编号：分发时间：分发人员：

1.3.2品牌制造商如何规划成品交付周期

成品交付周期天数以及如何实现是供应链管理的核心问题。这个问题涉及到销售，采购，计划，生产和设计（需要基于合同进行二次设计的企业）这一步主要的输出是成品交付策略、物料采购策略，通常使用下面的表单进行分析。表1-2供应链运营规划序号数据表名1客户订单明细2产品的出入库数据3当前产品库存表4产品的包装基础数据5产品工艺路线—工时6产品分类与切换工时，经济订货批量7产线生产日报，制造周期分析8产品交期分析：排队交期，轮次9原材料的采购订单追踪表，分析期量10原材料出入库11原材料当前库存12原材料采购经济批量13原材料包装数据14产品BOM输出成品交付策略输出原料交付策略（1）成品需求与交付决策以客户订单明细和产品出入库数据两个表为例，基于1~2年的实际数据，可以分析产品的需求波动，将产品进行ABC分类，制定不同的交付策略。A类量大的产品可以采用备库方式出货；B类采用提前储备物料，接到订单生产；C类可以采用接单采购物料生产模式。同时，根据产品的切换成本，设定生产经济批量和生产轮次，确定订单的交付周期。这个阶段的产出是成品交付周期，具体见第二章。（2）原料采购与交付分析根据成品的交付模式，零件的交付周期和制造批量，制定零件的交付策略、备库方式或根据订单制造、订单装配。

苹果与三星的爱恨情仇

与在智能手机时代没落的诺基亚和摩托罗拉不同，三星奋起直追，很快再创辉煌。三星手机崛起的关键仍然是芯片与面板。三星从2000年就开始推出自己的移动处理器，甚至苹果前三代iPhone和魅族M8的处理器都是由三星供应的，由此可见它的手机芯片设计实力。2010年，三星推出强大的“蜂鸟”处理器，被应用在初代Galaxy手机上。次年，三星处理器改名为现在大家熟知的Exynos，中文名称——“猎户座”。从Exynos4时代开始，三星和高通达成了关于产品线、技术和产量分配上的协议，GalaxySⅢ就在不同地区分别使用了三星和高通的同期处理器，这意味着三星在系统芯片上的实力可与高通相当。Exynos处理器的成功是Galaxy系列手机旺销的重要保证。三星不像华为一样，全部手机都仅使用自家的处理器，还是对高通有妥协。面板更是三星的强项。三星手机的成功很大程度上要归功于它开创了大屏手机这一新品类。2010年，首部采用4英寸SuperAMOLED的GalaxyS，4个月内销售500万部。2011年，拥有超大屏幕和4G无线连接的GalaxySⅡ横空出世，全球120个国家同步发售，被英国生活消费科技杂志《T3》评为年度手机。2012年，GalaxySⅢ在发布上市100天销售即已突破2千万部。据称为了保证这款手机质量，就在官方发布前9天，有60万部GalaxySⅢ被销毁，只是因为它们的外观没有像原计划的那么好。三星亦在这一年取代诺基亚，开始长踞全球智能手机销量第一的宝座，至今尚未有其他品牌能够撼动。苹果不高兴了，不仅因为三星卖得好，还因为三星第一代Galaxy手机与iPhone的相似程度实在太大。2011年4月，苹果将三星电子告上美国法庭，诉其侵犯苹果发明专利权及外观设计专利权。苹果作为触摸屏手机的开创者，在此类手机上拥有多项专利。美国对专利的保护特别严格。比如外观设计专利，在中国的保护程度很弱，但在美国，苹果iPhone连矩形圆角的外形都能得到专利保护。在苹果之后想在美国卖手机的，如果不向苹果交专利费，很难避免吃苹果的专利官司。在和三星打官司之前，苹果已于2010年3月对HTC提起了20项专利的侵权诉讼。2011年，HTC全球智能手机出货量排名第五，市场份额达到9%，在安卓阵营中排名第一(IDC数据)。但该年年底，HTC输掉了苹果的专利官司，很快退出美国、巴西和韩国的市场。自2012年开始，诺基亚也在欧洲各地对HTC发起专利诉讼，HTC部分手机产品在荷兰、英国等市场陆续遭到禁售。加上HTC原本做代工起家，擅长制造但不擅长创新和研发，出道5年时间就密集推出50款手机，冲得很快却后劲不足，面对众多蜂拥而至的安卓手机新品牌无力招架。短短两年，一度可与苹果叫板的HTC全盘皆输。然而，三星却强硬地与苹果扛上了。三星还反过来起诉苹果侵犯了自己的专利。双方先后在9个国家针对20项专利立案诉讼。在这些专利官司中，三星明显处于不利的位置。欧洲、澳大利亚和美国的各法院相继判决三星败诉。2012年8月，美国加州地方法院给三星开出了10.5亿美元的罚单。陈璐：《三星侵犯苹果专利需赔10.5亿美元世纪专利战给行业带来深远影响》，《中国日报》，20120826。这一判决令人震惊，因为外观设计专利侵权居然可以获得金额如此高的赔偿，这也刷新了美国历史上涉及外观专利赔偿数额的纪录。这起诉讼引起了技术界和设计界的大围观，两大阵营的观点泾渭分明。设计界一致认为外观设计对产品整体意义非凡，对于外观设计的侵权应该以全部利润支付赔偿。技术界则公开表示支持三星电子，他们认为科技产品的核心价值是技术而不是外观，如果将全部利润进行赔偿是不合理的，担心这一判决结果会扼杀科技公司对于产品创新的热情，影响整个行业的发展。三星开始蓄力反扑了。要知道，三星电子是全球存储器和面板的霸主，垄断全球7成以上的内存芯片，3成的闪存芯片，还是全球领先的液晶面板供应商。三星电子为苹果供应过的手机零部件就有微处理器、闪存、液晶面板、电池、多层陶瓷电容器、软性电路板等。三星甚至还能通过苹果的零部件订单来预测苹果产品的未来走势。2012年10月，三星停止向苹果供应液晶面板。苹果狼狈不堪，因为三星是苹果手机显示屏最大的供应商，每年交付量多达数千万个，根本不可替代。11月，三星再度停止向苹果供应一个重要零部件：iPad和MacBook笔记本所用的电池。2015年5月，美国联邦巡回上诉法庭维持了2012年的判决，但将三星电子应赔偿的数额降到了5.48亿美元。同月14日，三星电子将这笔赔偿款支付给苹果。至此，三星在大大小小的多起诉讼中累计赔付给苹果的总金额达到17亿美元。马颖君：《三星一共赔了苹果多少钱？》，第一财经，20160523。三星电子继续就其中3.99亿美元的外观设计侵权赔款的部分向最高法院提出上诉，要求重新审理，并在诉状中称“外观设计专利的价值被大大高估了”。美国最高法院以8票同意、0票反对，推翻美国联邦巡回上诉法院的判决。苹果一边和三星打官司，一边仍然要向三星采购手机的零部件。比如2017年4月，苹果就从三星购买了7000万块OLED面板，用于新款iPhone8的生产。库克做供应链管理出身，从未放弃将苹果供应链多元化的努力，比如2015年投了15亿美元给日本显示公司(JDI)的液晶面板厂柔情老汉：《救救滞销LCD！日媒曝JDI还欠苹果约15亿美元》，https：//mobile.pconline.com.cn/1242/12427415.html.baidu.com/s？id=1628950176293502465&wfr=spider&for=pc，太平洋电脑网，20190325。，2017年投了27亿美元给韩国LG的OLED面板厂August：《苹果为LG投资27亿：保障iPhoneOLED屏供应》，http：//mobile.yesky.com/209/280874709.shtml，天极网，20170729。。但就像基带处理器摆脱不了高通一样，苹果在面板、存储器和应用处理器的生产供应上，也不能完全脱离三星。三星也同样离不开苹果，来自苹果的订单一度占到三星电子总收入的5%，为其第一大海外客户。两个公司既是竞争者，又是合作者，虽然会有摩擦却最终谁也离不开谁。2018年5月，美国陪审团重新审理此案，并达成一致裁决，将赔付金额改为5.386亿美元，其中5.333亿美元是因为侵犯苹果三项设计专利，而530万美元是因为侵犯了苹果两项实用专利。这意味着三星竟在3.99亿美元侵权赔款的基础上额外支付了1.4亿美元。王珍：《被美国法院裁决向苹果赔偿5.39亿美元，三星电子或寻求上诉》，第一财经，20180525。6月，苹果和三星就专利诉讼达成和解，这场前后延续了7年时间的专利大战终于落幕。乔布斯的离世并没有对iPhone手机的销售和苹果公司的盈利产生不良的影响。2014年，苹果顺应市场需求，抛弃了乔布斯钟爱的“单手操作”理念，加入了三星主导的大屏手机的队伍中。4.7英寸和5.5英寸的屏幕组合，让iPhone6这款手机一经上市就卖断货。iPhone6在5年内销售2.4亿部，成为苹果历史上最畅销的机型，以后恐怕也再难有机型在数量上能够超越。2015年度，iPhone销量达到最高峰的2.3亿部，而在乔布斯去世的2011年，iPhone销量还仅有7229万部。近几年，iPhone不再公布销量，让外界怀疑其销量不容乐观。iPhone6S、iPhone7、iPhone8这三代机型，在外形设计上，都没有跳出之前iPhone6的影子，让用户购买兴趣大大降低。而且，随着三星和中国智能手机品牌的崛起，手机行业竞争越来越激烈，苹果也受到了不小的冲击。2017年，苹果终于做出了调整，既然在五六千元价位的手机市场上难以招架中国品牌的有力挑战，不如改变战略，向万元价格段挺进，通过提高利润来弥补销量的下滑。于是，苹果推出了iPhoneX手机。该手机是苹果史上首次应用了OLED全面屏设计，新增了无线充电功能，用3D人脸识别取代指纹识别。可以说，这是iPhone有史以来最具科技感的机型，不过其售价也是最高的，距离突破万元只有一步之遥。2018年底，从来不打折的iPhone也开始降价了。iPhone8和iPhoneX系列普遍降价千元以上。降价带来了一时销量的提升，却对“果粉”的忠诚度产生了很大的打击。2019年7月，市场曝出消息，应用OLED屏的iPhone手机实际市场需求远低预期，导致三星OLED面板制造工厂的实际产量还不到其产能的一半，经营陷入困境。由于三星是根据苹果的要求才投资了最先进的OLED生产线，根据双方事先的协定，三星要求苹果支付约6.83亿美元的赔偿金。从这个事件上既可看出苹果在OLED屏上还是摆脱不了对三星的严重依赖，也可看到iPhone承受的巨大销售压力。尽管销售不如预期，在美国、欧盟和日本等市场的忠实高端用户群支持下，苹果仍然占据了全球智能手机行业三分之一的总收入和三分之二的利润(CounterpointResearch2019年三季度数据)，其利润份额远超过三星或华为。乔布斯离世后，苹果公司的业绩仍然在高速增长。2011年的苹果公司，销售额突破1000亿美元，市值高达3000多亿美元。苹果富可敌国，其拥有的现金和有价证券最高达到762亿美元，超过了美国政府。乔布斯离世才半年时间，2012年4月10日，苹果市值突破6000亿美元，成为微软之后第二家达到这个市值的公司。2018年，苹果营收高达2656亿美元，利润亦达到创纪录的595亿美元，市值更是破万亿美元。iPhone在苹果帝国的地位至关重要。从发布之日起，iPhone在苹果的收入占比一路攀升，最高接近70%，近年来保持在60%以上。表面上看，以iPhone为主的硬件销售为苹果贡献了80%的营收，但真正驱动苹果股价的却是建立在iOS系统上的应用商店和应用服务。在视窗系统之上建立的个人电脑生态，成就了微软；在iOS系统之上建立的手机生态，成就了苹果。以软件收入为主的服务收入超过了Mac和iPad，成为苹果仅次于iPhone的第二大收入来源。谷歌2018年支付给苹果95亿美元的“过路费”，确保苹果的Safari浏览器把谷歌搜索引擎列为默认，由此可见iOS系统作为移动互联网入口和平台的价值。Safari在所有浏览器中的市场份额排名第五，手机浏览器中排名第一。苹果股价在iOS系统发布的11年间上涨接近20倍，iOS系统生态是苹果市值突破万亿美元的首要功臣。有了生态，主销手机的苹果公司才能一跃成为地球上市值最高的企业。苹果的价值在于它转型成为一家拥有14亿高价值活跃用户的互联网企业(2018年12月数据，其中手机用户为9亿)，而不仅仅是数码产品的制造商。苹果用户的平均估值在900美元，远高于小米用户平均估值的两三百美元。然而，iOS系统的风险在于它不是一个开放的系统，仅仅iPhone专用。一家公司是无法与整个行业对抗的，封闭系统难逃沦为小众产品的宿命。iPhone一定会和Mac一样，市场份额越来越小。只要哪天iPhone的销售走不动了，iOS系统就会跟着衰弱。苹果的成功在很大程度上押宝于iPhone这单一产品之上。苹果一直在沿着乔布斯既定的轨迹前进，将现有的产品不断进行改进和迭代，没有再发布出什么万众瞩目的新品类。库克毕竟不是乔布斯，他的思路和乔布斯根本就是不同的方向。乔布斯总是在琢磨这类问题：谁是iPod的敌人？智能手机。如何提升iPhone的品质？打造A系列处理器。怎么把苹果最大的敌人安卓系统干掉？买下北电的专利。下一个做什么产品？苹果电视(可惜壮志未酬)。而库克想的问题尽是：能不能少给高通付点专利费？告它垄断。高通不给供芯片了怎么办？拿英特尔凑合。能不能把三星这个不听话的面板供应商换掉？京东方。让富士康再少收点加工费？嘿，谈成了……iPhone上市11年，变化的不仅是苹果公司的股价，还有全球数十亿人的生活。从前，消费者不太可能在吃饭前用电脑查周边餐馆、打车前用电脑叫车，现在都可以用智能手机来解决。智能手机的用户有越来越多、越来越好的应用程序可以使用，微信、支付宝、新浪微博、今日头条、高德地图、滴滴打车、大众点评、美团外卖、手机淘宝、京东商城、优酷……在应用商店里的那些小小的应用图标后，产生的亿万富翁不胜枚举。手机应用商店的兴起深刻地改变了我们的这个世界。我们几乎所有的需求都能够在应用程序中解决。没有了手机，我们将变得很难适应现今社会。连战场上的军人，他们的命运也都被手机改变。

三、疫情之下有井有田春节营销案例启示录

看得到了商机，把握节奏，当其他大超市及传统电商商业平台不足以支撑整个消费者供应的时候，特别是生鲜这个品类，有井有田毅然在不寻常的时间节点启动了运营。把握好了需求点，把蔬菜这个最不容易标准化的产品，通过独创集装箱的形式进行了标准化售卖，方便了产品上游集中分拣，简化了用户购买决策。在后期毅然添加了水果等5个产品品类套餐，增加了顾客的购买选择，扩大了整个的供应范围。高度尊重顾客的体验，有井有田承若下单成功如未在约定时间送达，订单金额两倍退款。以承诺自我惩罚的手段，倒逼运营团队把控配送社区时间，这个做法既提高了用户信任，塑造了平台的影响力美誉度，又提高了整个的运营作业效率。开通单个账号多个地址下单功能，有井有田深谙关系营销之妙，一方面迎合了家庭小型化，老辈与小辈分开生活的实际状况，方便了子女为老人家消费群体进行订货（老人家也不熟悉线上下订单）；另一方面把营销延伸到礼品范畴，朋友之间每天送箱蔬菜比送烟酒这种世俗礼品上档次，送的不是白菜，而是浓浓的爱心。后来的话：2003年SARS事件成就了淘系京东为代表的搜索型电商模式；2020年新冠肺炎疫情是否让社区团购模式催促中国零售业第三次革命走向高潮，我们拭目以待。

第七章诺基亚帝国的崩塌面对苹果与谷歌的威胁

iPhone上市不久后，一位名叫劳瑞·玛卡瓦拉的《赫尔辛基新闻报》(HelsinginSanomat)记者给诺基亚新闻中心写了一封邮件，从普通消费者的角度，对比了自己使用的诺基亚的E51商务手机和苹果的iPhone，认为塞班系统的用户体验很差：更换铃声要下探5个层级，每天必用的编辑短信功能，需要从编辑短信、多媒体短信、语音短信和邮件中去选择，远不如苹果的产品容易上手，塞班系统的“这些复杂的设计让我抓狂”。收到玛卡瓦拉邮件的诺基亚新闻中心如临大敌，他们首先想到的不是去和公司的相关部门沟通，解决邮件中提到的问题，而是要“解决”提出问题的人。新闻中心先是不断地给玛卡瓦拉打电话，劝说他不要炒作诺基亚的负面新闻。紧接着，新闻中心的高管又开着豪车，在下属的前呼后拥之下，来到《赫尔辛基新闻报》编辑部和玛卡瓦拉当面交涉。一番唇枪舌剑、唾沫横飞的交锋后，该高管确定玛卡瓦拉不会报道邮件的内容，态度立即来了个180度大转弯：完全赞同邮件中所说的塞班系统的种种复杂的设计，在iOS系统面前，塞班系统没什么竞争力。因为他5岁的女儿接触到iPhone后，很快就自己搞懂了怎么使用。到了晚上，她还询问：“今晚我可以把这个神奇的手机放在我的枕头下吗？”从自己的女儿身上，这位高管就意识到，诺基亚遭遇了前所未有的危机。不仅这位新闻中心高管有危机感，iPhone带来巨大威胁几乎是诺基亚高管的共识。奥利拉曾做过一个小调研，发现公司最高层的12个高管里，仅有2人认为苹果不是威胁，剩下的10人都认为问题很严重。诺基亚并不缺乏对问题严重性的认识，只是缺乏解决问题的勇气。后来的人看诺基亚，一般都会认为诺基亚在变革来临之时反应迟钝。事实上，诺基亚公司的内部运作效率是相当高的。诺基亚一直认真倾听消费者意见，研究市场趋势。诺基亚设有一个专门的市场信息搜集网络，仅在中国就有300多个直属市场部的市场推广员，每天在市场上收集各种各样的资料和信息，而且在当天就会提交报告，分门别类后由不同专题的市场分析小组研究。为了快速抢占市场，诺基亚常常以最快的速度研制出最能满足用户所需的高质量产品，手机型号的更新速度犹如时装的变化，让人应接不暇。诺基亚的供应链还相当高效和发达，不仅能将成本降到最低，还能做到“早上接到订单，晚上就能出货”。诺基亚的技术水平亦不落后，甚至在多个领域都领先。诺基亚先锋性地在手机产品上引进了照相和音乐等创新的理念，还超前尝试涉足了游戏领域。先进的技术和创新的设计从来都是成就诺基亚帝国的主因。然而，作为一家超级成功的大公司，诺基亚不可避免地“改进快、革命慢”。在习惯了做一个制定游戏规则的领先者之后，机构日益庞大的诺基亚渐渐染上了大公司都有的毛病——不再积极地从战略层面思考，创新永远停留在战术和产品层面。一切都要在既定的产业路线上按部就班，所有的尝试都必须用数据来证明是否可行，革命性的想法总是会被“市场太小、成本太高”之类的说辞否定，这就给后来的颠覆者留下了可乘之机。大公司擅长改良式的创新，小公司才干得了颠覆式的创新。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、营销网络以及现金储备方面都有优势，但大公司对一些虽然可能代表市场方向，却不符合甚至损害其赢利模式的项目犹豫不决、进退维谷。这个时候，传统管理经验便成了大公司决策依赖的路径。一旦竞争对手从某个新兴的、非主流的，却发展迅速的细分市场切入，重新制定游戏规则，曾经的产业优势就会瞬间变成巨大的包袱。大公司害怕变革、害怕出错、害怕股价下跌，不敢去做任何会让证券分析师惊慌失色的事情。不仅是诺基亚，哪个居于垄断地位的大公司愿意舍弃自己丰厚的既得利益呢？发明数码相机的柯达，最后被数码时代淘汰，这样的例子不胜枚举，像腾讯这样敢用微信快速干掉QQ的企业一定只是少数。诺基亚E51除了未能对触摸屏技术在第一时间做出反应外，诺基亚还犯了两个致命的错误：一是用企业思维而非平台思维来为用户提供应用软件服务，二是在手机操作系统上站错了队。诺基亚早在2007年就率先在全球范围内推出了手机Ovi商店，这比苹果的应用商店早了1年，谷歌推出GooglePlay就更晚了。但诺基亚的Ovi商店更像是一次以互联网服务为目标的垂直整合。诺基亚购买了涵盖社交网络、旅行、照片共享、移动广告及数字地图等方面的多家内容供应商。在砸了150亿美元的巨资后，诺基亚Ovi战略失败。失败的原因倒不能简单地说产业链战略就是错的，谷歌在做安卓操作系统的同时也打造了好些个杀手级的应用，关键还是用户体验不好。诺基亚Ovi商店里的软件既难找又下载慢，浏览器做得也很差。诺基亚用关键绩效指标(KPI)来管理这些软件，能管得好才怪。苹果和谷歌应用商店的成功证明，产业链通吃并非必须，更重要的是打造好开放平台，扶持第三方应用程序商的成长，促成生态的建设。苹果发布的第一代iPhone带来了全新的触摸屏操作体验，同一时间，诺基亚的N系列手机也达到辉煌的顶峰。比如号称“滑盖机王”的N95是诺基亚的第一款导航手机，其拥有的500万像素的拍摄能力，给当时的消费者带来了强大的震撼。诺基亚很难一夜之间就把物理按键全盘抛弃，当终于醒悟到触摸屏手机的潮流无法阻挡时，诺基亚仍然坚持用塞班系统。可塞班系统本来就不是为多点触控操作而开发的，在添加多点触控功能后，代码变得十分复杂，数量多达3000万行，接近WindowsXP的水平，占用内存空间大，运行效率相当低下，许多新的核心功能很难实现。塞班系统虽然不好用，但定价高昂的iPhone其实给它留下了不小的生存空间。真正给了塞班系统致命一击的，是随后兴起的安卓系统。2007年11月，谷歌与全球34家硬件制造商、软件开发商、电信运营商以及芯片制造商共同组建“开放手持设备联盟”，谷歌向所有想使用安卓平台的厂商公开了源代码，各厂商可在安卓平台上自行定制自己的手机操作系统。谷歌放话说：哥就是一个活雷锋，哥花了数亿美元搞起来的安卓系统可以免费授权给大家使用，还不断提供升级服务。哥只有一个小小的要求，大家必须在手机中预装哥的移动服务生态系统(GMS)，包括谷歌搜索、Chrome浏览器和谷歌游戏商店等应用程序，当然，这也是为了让用户获得更好的服务。于是，免费又强大的安卓系统在很短时间内就风靡全球，智能手机开始走向大众化。强大的安卓系统横空出世，以免费开放的模式将手机市场重新洗牌。可是，当其他手机品牌纷纷转投安卓阵营的时候，诺基亚仍然死死抱着落后的塞班系统不放。2008年，诺基亚收购塞班公司，塞班系统成为诺基亚独占系统。诺基亚基于塞班系统推出了5800XM手机，单从产品层面来看也是一款成功的产品，在价格下降到2000元左右的时候开始在中国市场流行。此外，诺基亚推出的旗舰N97，在侧滑全键盘的基础上增加了触控操作方式，类似于HTC的G1。但从整个手机行业来看，不管是5800XM还是N97，抑或是其他塞班触控手机都无法拯救诺基亚。诺基亚在努力地改变，但很遗憾，N97是N系列最后一代的旗舰机型，诺基亚进入了一个迷失的时期。诺基亚在应对iPhone的威胁时行动缓慢，需要兼容键盘的塞班系统改造起来费时费力是主要原因。诺基亚也意识到了塞班系统不可能解决的缺陷。可是，谁都可以投奔安卓系统，就是诺基亚不可以。作为当前市场的老大，诺基亚实在无法放下身段，与昔日败将摩托罗拉等品牌一块向谷歌俯首称臣成为安卓平台的制造终端。于是，除了维护塞班系统机型的正常迭代更新外，诺基亚还与芯片巨头英特尔合作，尝试为触摸屏操作开发新的手机操作系统，“米狗”(MeeGo)便是这一思路下的产物。就像在许多大公司里常见的那样，米狗系统最大的敌人不是iOS系统，也不是安卓系统，而是塞班系统。庞大的塞班部门为了维护自己在诺基亚公司中的强势地位，总是想方设法打压米狗团队的进度。经过举步维艰的开发，2010年年初，诺基亚与英特尔联手发布了基于Linux平台的米狗系统。米狗操作系统可在智能手机、笔记本电脑、平板电脑、智能电视和车载信息娱乐系统等多种电子设备上运行，并有助于这些设备实现无缝集成。米狗系统的设计思路是比较超前的，它并不是手机专用的操作系统，而是为物联网时代的来临而准备的。它比阿里巴巴的阿里云OS系统早了一年多，比华为的鸿蒙系统更是足足早了9年发布。米狗系统生不逢时，在米狗手机即将问世之际，诺基亚迎来了一场人事的大变动。2010年，在智能手机或诺基亚的历史上都是堪称分水岭的一年。今天我们再回头看第一代的iPhone，它的缺点显而易见：内存仅128MB，这导致其速度很慢，而且不支持多项任务同步处理，甚至不能执行一些最基本的任务，如复制和粘贴文本；芯片主频仅有412兆赫(MHz)；不支持GPS和蓝牙传输；电池续航能力很糟糕；镜头仅有200万像素；英飞凌基带芯片的通话功能也不够好。这款手机可以说是拼凑的产物，使用了三星DVD播放器中的芯片组件，操作系统也是把Mac的OSX系统改改凑合着用的。苹果又用了几年时间才终于学会了怎么造一款精品手机，经典的iPhone4在2010年发布。iPhone4是第一部提出“视网膜屏幕”概念、第一部采用背照式摄像头、第一部采用陀螺仪的手机，其玻璃加不锈钢的外观设计与做工更是令人印象深刻。最重要的是，这款产品用上了苹果自己研发的A4应用处理器和功能更完善的iOS4系统，有着超高的流畅度。iPhone4也是第一款全球同步发售的苹果手机，一上市就引发抢购热潮。iPhone真正的崛起点其实是在2010年。在这智能手机大变革的几年时间里，为了不错过任何一辆班车，三星一个不漏地发布了塞班、WM、安卓等多种操作系统的新机，试验了自家的AMOLED面板、CMOS传感器、摄像头、应用处理器、内存、闪存等元件。在卧薪尝胆数年之后，三星终于在2010年发布了“盖乐世”(GalaxyS)系列的第一个产品i9000，其强大的性能让它获得了“最有可能超越iPhone4的三星旗舰机”的称号。三星在硬件和软件不断试错后得出的宝贵经验成果，最终都被整合到这款旗舰产品身上。i9000销量过千万台，让三星手机脱胎换骨，成长为全球手机领先品牌。三星Galaxy系列延续至今，成为三星最高端的手机系列。尽管苹果和三星已经崛起，市场仍有很大的机会。后来在中国市场上叱咤风云的“华米Ov”（即华为、小米、OPPO、vivo四大手机品牌），在2010年都还默默无闻。华为从2003年开始做手机，到2010年还主要在卖功能手机(80%的占比)，看样子还将埋头吃定电信运营商渠道。原本做音乐手机的OPPO还在犹豫要不要舍弃键盘，雷军和几个合伙人正在喝滚烫的小米粥，步步高手机终于决定要推一个叫vivo的新品牌。2008年，诺基亚的销售额达到历史顶峰的742亿美元，高居世界500强第85位数据来自财富中文网于2009年公布的世界500强销售及利润数据。，一时间风头无两。然而，不祥的是，它的利润同比却接近腰斩。这意味着诺基亚品牌的盈利能力在下降，它的产品竞争力在走下坡路。2010年，诺基亚手机发货量达到历史性的4.6亿部。销量份额开始急转直下，从第一季度的40%滑落到第四季度的32%，但仍然大大领先于苹果的19%和三星的13%。数据来自艾媒咨询的《2010—2011年度中国手机市场发展状况研究报告》。2010年，诺基亚在研发上投入了58亿欧元，是苹果的4倍以上。是的，诺基亚还有机会。虽然诺基亚犯过很多错误，但是在技术和市场大变革的年代，不犯错误是不可能的。如果说，在过去几年，大家对安卓系统的潜力还摸不清楚的话，到2010年，市场趋势已经很清晰了：安卓阵营的手机出货量和市场份额都超过了苹果。2010年，诺基亚仍然拥有强大的品牌、制造和渠道能力，只要及时走上正确轨道，诺基亚完全可以东山再起。诺基亚需要一个眼光如炬、力挽狂澜的领导者。在这关键的时刻，奥利拉亲自挑中了史蒂芬·埃洛普。

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