热门：快消品零售营销老板
3.案例：可口可乐公司的渠道平衡之道
可口可乐公司在中国的渠道系统　　可口可乐公司的策略是，让业务员和渠道系统进入每个市场角落，让产品无处不在。目前，某些城市的可口可乐系列产品的铺货率甚至高于100%，因为一些非传统的销售点也在销售可口可乐系列产品。可口可乐公司在中国的渠道系统如表2-1所示。表2-1可口可乐公司在中国的渠道系统　　从表2-1可以看出，可口可乐公司对渠道的总体划分是传统渠道和现代渠道，反映了传统渠道在中国的快消品市场上所占的比例。不少外资企业就是因为忽视了传统渠道，才退出中国市场。渠道虽然很多，但可归结为KA（KeyAccount，即重点零售客户）、批发、101或CSS（即可口可乐的传统零售点销售服务系统）和直营四类渠道，这四类主渠道构成了可口可乐公司渠道系统的主框架。不同渠道的合同管理可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。如表2-2所示。表2-2不同渠道的合同管理　　对KA渠道成员来说，生动化考核最重要，要将店面表现、常规堆头、特殊堆头，以及各项促销活动的检查内容和考核标准详尽地列在合同里。对KA渠道成员进行生动化考核和账款考核，和批发客户的销量考核区分开，尽量避免KA渠道与其他渠道的正面竞争。　　对批发渠道成员来说，从单纯的总销量考核返扣过渡到非碳酸饮料销量考核。以碳酸饮料闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一方面是为了提高非碳酸饮料的销量，另一方面是为了让渠道成员牢牢记住——可口可乐公司要成为一个全方位的饮料公司。可口可乐公司加大对批发商的非碳酸饮料销量考核力度，避免批发商只做成熟品牌，并有效地解决了批发客户用可口可乐公司的成熟产品冲击其他渠道的非成熟产品的问题。　　对101渠道成员来说，通过给予101渠道成员配送货物奖励，使该渠道成员脱离流通渠道，避免与批发客户争夺渠道下线客户资源，消除渠道窜货的隐患。对直营渠道成员来说，由于直接面对消费者，有业务员为他们服务，并且能够依据实际情况采取个性化策略。所以，冲击其他渠道或被其他渠道冲击均不太可能发生，他们主要从个性化服务中获得自己的利益。许多客户通过可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐公司的个性化管理和对他们的尊重。更重要的是，这个合同不是走过场，是真正管用的合同，不像某些公司的合同，一旦市场出现问题，合同就如同一纸空文，根本没有约束力。各渠道系统间的平衡（一）KA系统　　可口可乐公司的渠道系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。如果一个KA渠道成员同时拥有三种业态，就会拿到三份不同的合同。KA系统属于现代渠道，在国际市场上，很多KA系统客户已经是可口可乐公司的渠道系统的长期合作客户，所以，可口可乐公司还专门派谈判经理负责此类国际大客户的合同谈判工作，使合作更加紧密，并符合国际合作惯例。如表2-3所示。表2-3KA系统各指标考核比例样表　　在KA系统中，生动化是平衡渠道系统的主要因素，也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现。很多同行都知道KA系统大客户向其他渠道窜货带来的可怕后果，在可口可乐公司，KA系统客户没有向其他渠道辐射的能力，虽然他们都是月销量很大的客户，但只能在自己的卖场内与可口可乐公司联合做促销。（二）批发系统　　在可口可乐中国分公司的批发渠道系统内，没有一级批发商、二级批发商、特约经销商、分销商等繁杂而又无效的客户分级，可口可乐中国分公司将他们统称为批发商，他们的奖励政策相同。这些批发商的合同除销量目标不同外，其他都相同。　　可口可乐公司与许多企业不同，它会帮助批发商做市场，帮助他们管理业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是像某些企业那样，把批发商扶植成经销商，让其管理市场费用、开发市场，自己坐收利润。（三）直营渠道系统虽然直营渠道较多，但经过多年摸索，可口可乐公司能有针对性地运作不同的直营渠道。如表2-4所示。表2-4直营渠道的考核重点直营渠道反映了一家企业的市场掌控能力，在可口可乐公司，主要体现了企业的个性化服务能力和统筹能力。例如，针对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该提供哪些服务，应该给予什么样的销售政策等，都体现出企业的精耕精神。这个销量不是特别突出的渠道，却真实地反映了可口可乐公司“为大于其细”（在细微之处成就大事）的企业文化精髓！　　通过对上述各个渠道实行合同化管理，平衡各个渠道的各项奖励政策，在具体执行过程中，严格遵守各项奖励政策，各个渠道各尽其职，在固有的程序和模式监控下运转。价格体系和促销（一）价格体系虽然有年度合同做保障，但销售周期还是按月计算，每月都要明确销售策略和销售计划。在可口可乐公司的业务系统中，每月至少有一次业务计划会，在该会议上，图2-1最常见。图2-1各渠道的价格体系　　图2-1表明，KA、批发、101和直营四个渠道有可能实现量化的平衡，它们同时反映了每月实施的业务策略必须遵守一条铁律——各个渠道的价格体系平衡。如果本月某个渠道必须打破上个月的价格平衡体系（涨价或降价），那么，企业就要重新制定各渠道的价格体系，重新实现平衡。（二）价格折让由于可口可乐公司销售的大多数产品是非常成熟的产品，价格透明度高，仅靠平衡的价格体系不能完全吸引客户进货，因此，它经常打破一个价格平衡体系重新建立另一个价格平衡体系，这往往需要明确价格折让方式。如表2-5所示。表2-5价格折让方式　　渠道成员心里有一笔账，只要公司改变价格折让方式，他们就会找机会向公司争取更多折让，但公司早就算好账了——让他们都能赚到应该赚到的利润。一方面，公司没有给渠道成员留下“可钻的空子”；另一方面，渠道成员也不用担心其他渠道因为价格折让窜货。（三）渠道促销渠道促销是许多企业运用得最多、最熟练的销售手段之一，由于手段单一和促销品运用不当，到头来，促销变成了降价、杀价的手段。可口可乐公司在促销方面的经验有三点：一是严格控制时间，二是由促销政策支持转向生动化陈列活动，三是加大监督和管理力度，避免隐性降价，使渠道促销真正成为获取市场竞争优势的利器。如表2-6所示。表2-6渠道促销方式（四）市场活动　　除了业务系统能平衡渠道外，市场部连续不断地开展市场活动也能帮助业务部门平衡渠道。业务部门利用市场部的策略开展市场活动，保证渠道平衡。例如，利用新产品上市的机会，适时地将新产品投向重点渠道，使利薄的渠道获得收益；利用灵活多变的生动化手段提高渠道成员的积极性，做好产品展示和陈列工作；利用品牌主题活动帮助某些渠道提高销量。总之，尽量避免直接使用价格手段，导致不必要的价格战和渠道窜货。（五）其他手段　　可口可乐公司还运用其他手段平衡渠道。例如，用不同的产品调和市区渠道和郊区渠道的平衡矛盾；提高服务质量，提高产品的隐性价值；开展消费者促销活动，从而减轻渠道之间相互竞争的压力等。要点总结（一）企业要积极主动地管理和调节渠道市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们也不会主动管理市场。企业一定要认识到这一点，积极主动地管理和调节渠道。市场渠道成员经营产品均是商业行为，如果破坏市场规则的操作行为能让他们短期获利，他们就会扰乱市场秩序。企业不要太天真了——依靠渠道成员的力量管理市场，事实上，整治市场秩序、规范渠道管理只能靠企业自己！（二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货避免渠道之间恶性竞争和窜货，就必须取消各渠道之间的“阶级差别”，尽量让多渠道变成同一个平台。当然，同一个平台可能会有“阶层”差别，但这种“阶层”差别必须在深入研究后再酌情实施，不可随意行事。（三）渠道平衡不仅是价格的平衡渠道平衡不仅是价格的平衡，还是整个价格体系的平衡。企业必须全面考虑正在销售的所有品牌、所有产品，实施渠道管理时，不仅要考虑各方面的细节，还要跳出具体事务，宏观把控趋势，这样才能获得成功。（四）注意渠道间的互动影响渠道平衡其实是多个平衡体系的组合，是一个系统工程，每调整一次渠道策略，都要考虑是否调整所有的渠道成员策略。所以，渠道策略调整绝不是在某个渠道上实施某项措施那么简单，要重点考虑如何调整其他渠道的策略。（五）同时关注显性利益和隐性利益企业要同时关注显性利益和隐性利益，不要被客户一直挂在嘴上的显性利益——利润所迷惑。在微利时代，我们更应该关注隐性利益，例如，资金周转率、行业影响力、出货能力、下线客户认可度等。同时，我们还要了解渠道成员对利益的主要诉求，有的放矢地实施渠道平衡政策。（六）尽量避免大户操作对大型消费品企业而言，要尽量避免大户操作。即使有大户存在，也要用长远发展策略与其沟通，降低大户的短期操作行为和“短视思路”带来的风险。
第三节 咨询角色
五、现代农化服务体系
（1）金融服务。农业融资、农业投资、融资担保、农民理财等。（2）技术服务。除草技术、杀菌技术、增产技术、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制等解决方案。（3）农资服务。农药、化肥、种子、农膜、农机等。（4）劳务服务。除草、杀菌、增产、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制等劳务外包。（5）科技服务。远程监控系统、综合管理系统、数据收集分析系统、自动化浇水设备、农产品可追溯系统等。（6）检测认证服务。绿色认证、有机认证、农药残留检测、营养检测、矿物质检测等。（7）其他服务。行情信息、天气信息、买卖信息、土地流转、农业咨询、人才培训、经营规划等。
第七章分拣及打包流程：仓库里的重头戏
老史看了看佟伟，问道：“仓库里这么多环节、这么多操作，你知道最耗费人力和成本的是什么环节吗？”佟伟笑了笑，说道：“我还真做了些功课，看网上说仓库里最消耗成本的环节就是分拣环节。”老史称赞道：“不错，功课做得很好。仓库里最消耗成本的确实是分拣环节，不过还要加上打包环节。这两个环节是仓内生产最主要的，占了仓内操作的80%。这两个环节产生的成本占仓内总成本的50%~80%，是仓内运营的重头戏。”分拣方式的分类有多种方法，从流程大类上看，可以分为人到货分拣方式和货到人分拣方式。从分拣操作上可以分为摘果式分拣法、播种式分拣法、分区分拣、接力分拣和混合分拣法等。
三、组织效能的具体构成要素
组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似“风火轮”，包含左右两部分。（一）左边绿色部分为“价值驱动”这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和CEO等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。（二）右边蓝色部分为“价值实现”这是大部分管理者、HR和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：1.组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。l 架构合理性诊断ü 横向维度：对比行业标杆数据（如HR与员工比例：市场平均1:84，制造业可能达1:200，研发型企业或1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业20人以下无需专职HR，40人以上可设兼职HR，100人以上需组建HR团队。ü 纵向维度：运用“管理幅度（SpanofControl）”工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从1:4扩大至1:8，管理层级从8层压缩至4层，管理人员从1365人减至585人，沟通成本下降30%，薪酬成本缩减超50%。l 岗位设计革新。在AI时代，岗位类型需从“单一全职”转向“多元配置”：ü 人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低40%。ü 数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从2015年的人工成本2.3倍，降至2021年的20%。某企业引入AI客服机器人后，客服人力需求减少60%，响应时效提升50%。2.人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：l    吸引：基于组织战略明确关键岗位（如AI时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。l    保留：关注“非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从15%降至8%。l    发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现“一岗多能”。l    技能半衰期危机例如，新技能半衰期仅2.5年，每年10%新技能涌现，30%现有技能三年后失效。以70后管理者为例，当年“会用传真机”是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展“技能盘点”：ü 淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被ERP系统替代。ü 保留项：如HR的“员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。ü 新增项：如各岗位需掌握基础AI工具应用（如用ChatGPT优化文案、用Tableau做数据分析）。3.领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。领导力的核心指标聚焦三点：l    方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免“部门目标与公司战略脱节”。l    变革管理：在AI转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从“线下陌拜”转向“数字化客户运营”。l    员工管理：运用“非权力影响力”激发团队效能，例如通过“教练式领导”帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。4.运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。l    流程优化：剔除冗余环节，如某企业将“采购申请-财务审核-仓库发货”三环节合并为“系统自动校验+电子审批”，审批时效从3天缩短至2小时。l    工具迭代：引入AI技术提升效率，如用RPA机器人处理发票核验、用BI系统实时监控销售数据。l    数据驱动：建立“效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。
一、科创板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第41号——科创板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应披露其募集资金使用管理制度，以及募集资金重点投向科技创新领域的具体安排。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。第八十六条募集资金用于研发投入、科技创新、新产品开发生产的，应披露其具体安排及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系。
参考文献
[1]银温泉等著.中国企业集团体制模式[M].中国计划出版社,1999.[2]席酉民著企业集团丛书.企业集团治理[M].机械工业出版社,2002.[3]张维迎.企业的企业家—契约理论[M].上海人民出版社,上海三联出版社,1995.[4]伍柏麟主编.中国企业集团论[M].复旦大学出版社,1996年.[5]毛蕴诗等著.企业集团—扩张动因、模式与案例[M].广东人民出版社,2001.[6]吴淑琨,席酉民.公司治理与中国企业改造[M].机械工业出版社,2001.[7]席酉民著企业集团丛书.环境变革中的企业与企业集团[M].机械工业出版社,2002.[8]范黎波,李自杰.企业理论与公司治理[M].对外经济贸易大学出版社,2001.[9]李维安,武立东编著.公司治理教程[M].上海人民出版社,2002.[10]廖理主编.公司治理与独立董事最新案例[M].中国计划出版社,2002.[11]王影丽.董事责任制度[M].中国财政经济出版社,2002.[12]崔天模,黄俊立.国有企业治理结构研究[M].中国物价出版社,2001.[13]刘明辉主编.会计委派的探索与实践[M].中国财政经济出版社,2002.[14]财政部统计评价司.企业效绩评价问答[M].经济科学出版社,1999.[15]王中杰主编.2002年上市公司董事会治理蓝皮书[M].中国经济出版社,2002.[16]罗荣.经理人激励困境[J].东方企业家,2002(10).[17]张剑文.公司治理与股权激励[M].广东经济出版社,2001.[18]史忠健.国有企业治理结构[M].北京大学出版社,2002.[19]中国职业经理财务丛书,袁琳主编.资金集中控制与结算中心[M].浙江人民出版社,2001.[20]中国职业经理财务丛书,谢志华主编.出资者财务—母公司对子公司的财务激励与约束[M].浙江人民出版社,2001.[21]王智慧.上市公司治理结构与战略绩效研究[M].对外经济贸易大学出版社,2002.[22]青木昌彦,前颖一.转轨经济中的公司治理结构：内部人控制和银行的作用[M].中国经济出版社,1995.[23]张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].经济管理出版社,2002.[24]罗伯特N.安东尼等著.哈佛大学教授作品集：管理控制系统[M].许锐等,译.机械工业出版社,1999.[25]李荣融主编.企业财务管理信息化[M].经济科学出版社,2001.[26]王书立等编著.内部会计控制实务与案例[M].中国物价出版社,2002.[27]王璞.母子公司管理[M].中信出版社,2005.[28]任江波，刘明宇，芮明杰等著.论产业链整合[M].复旦大学出版社,2006.[29]中华人民共和国公司法.[30]国有经济的战略性改组[M].中国发展出版社,1998.
一、各中间商环节销售价格的设定
处方药的定价权掌握在政府手中，采取的基本都是招标的形式，不同省份的价格不一样，这就对药企在流通领域的各个中间商环节对经销商的价格管控提出了更高的要求。最好的办法就是将等级医院销售的规格和零售市场销售的规格区分开。价格体系不仅关系到企业和各级渠道成员的利润问题，还能反映出企业的渠道管理水平。如果价格体系设计得合理，那么渠道冲突就会相应减少，企业的核心竞争力就会得到增强。在渠道各个中间商环节的价格设定中，需要将渠道的所有环节紧密结合，对不同级别的经销商的进价和销售价进行严格的管控。比如，要求一级经销商销售给不同客户的价格不一样，主要是这五大类客户：协议经销商、协议连锁药店、非协议客户、诊疗单位客户、社会小药店。不同类型的客户应该采取不同的价格销售，一级经销商在电脑系统中设定好针对不同客户的销售价格。对于药企销售团队能够管理到的协议客户，要求协议客户的销售价格也进行管控。尽量达到能够避免渠道中价格混乱的现象。使得渠道各个环节最终销售给患者的价格基本维持在一个合理的价格区间。对于渠道中流通环节的价格设定，需要单独进行来谈。因为不同的销售对象所销售的价格不同，不能叫医药公司开门迎客，来的都是客，随随便便就把药品销售给任何的客户，在市场经济中来说，这是不科学的，需要针对不同的客户采取不同的销售策略。协议客户有协议客户的价格，非协议客户有他的价格，医院有医院的价格。不同环节把价格管控好了，到了患者购买药品的时候，才不至于让患者吃亏，或者是占便宜，从而让零售价保持在一个合理的价格区间。比如某药品，中标价是100元，并且实行了零差率。医院的进价是100元，医院的销售价也是100元。如何设置渠道各环节的价格和利润体系。具体设置价格的方法如图所示：表5-1、设置价格的方法项目流通环节某*药品渠道管理客户的毛利零售终端的毛利客户性质销售对象销售价格流通环节利润率客户性质协议毛利客户性质对应的合计毛利销售对象的协议毛利销售对象的毛利中标价100出厂价93销售价一级商一终端1007.0%2%9.0%0.0%0.0%销售价一级商社会药店95.793.0%2%5.0%0.0%4.2%销售价一级商连锁药店930.0%2%2.0%3.0%10.0%销售价一级商三终端1007.0%2%9.0%0.0%0.0%销售价一级商二级商93.931.0%2%3.0%销售价一级商分销商94.872.0%2%4.0%销售价二级商一终端1006.1%2%8.1%0.0%0.0%销售价二级商社会药店96.753.0%2%5.0%0.0%3.3%销售价二级商连锁药店94.871.0%2%3.0%3.0%8.1%销售价二级商分销商94.871.0%2%3.0%销售价二级商三终端1006.1%2%8.1%销售价分销商社会药店96.752.0%0%2.0%0.0%3.2%销售价分销商三终端1005.1%0%5.1%0.0%0.0%对于此表关于不同级别的客户的解读：一级商就是直接和公司发生业务的经销商。二级商是渠道管控中能够配合药企共同执行销售策略的，签订协议的经销商。分销商是没有签订协议的，药企销售团队不能正常管控，但是允许销售公司药品的经销商。一终端：指的是等级以上目标医院，就是说所有执行中标价的公立医院。三终端：县级市场，乡镇卫生院，社区卫生服务站，也是执行中标价的公立医院。连锁药店：公司销售团队能够管控到的签订协议的连锁药店。社会药店：除了连锁药店以外的单体药房，以及未签订协议的其他连锁药店。最后两列零售终端的含义就是各级零售终端的协议情况和毛利率水平。如果中标价是100，出厂价定位93元，零售价统一规定为100元。则关于不同级别客户利润的解读：如果一级商进价是93元，销售给一终端（医院）是100元，利润率是7%，加上协议毛利率2%，合计是9%的毛利率。公立医院进价是100元，销售价也是100元，因为是零差率，所以公立医院的利润率和利润额均为0。一级商销售给社会药店是在进价93的基础上加3个点，93*1.03=95.79元，加上协议毛利率2%，合计是5%的毛利率。那么，社会药店的毛利率就是(100-95.79)/100=4.2%。一级商销售给连锁药店是按照进价销售，仅仅赚取2%的协议毛利率。连锁药店的毛利率就是(100-93)/100=7%，再加上3%的协议毛利，连锁药店的合计毛利率是10%。一级商销售三终端的情况和一终端是一样的。一级商销售给签订协议的二级商是在进价93的基础上加1个点，93*1.01=93.93元，加上协议毛利率2%，一级商合计毛利率是3%，销售给未签订协议的分销商是在进价93的基础上加2个点，93*1.02=94.87元，加上协议毛利率2%，一级商合计是4%的毛利率。对于二级商而言，进价是93.93元，销售给一终端（医院）是100元，利润率是6.1%，加上2%的协议毛利率，合计是8.1%的毛利率。同样，公立医院的利润率和利润额均为0。二级商销售给社会药店是在进价93.93的基础上加3个点，加上协议毛利率2%，二级商的毛利率是5%。此时社会药店的毛利率就是(100-96.75)/100=3.3%。二级商销售给连锁药店和分销商是按照进价加了1个点，加上2%的协议毛利率，总共赚了3%的毛利，具体是进价93.93*（1+1%）+2%。从二级商进货的连锁药店的毛利是（100-93.93）/93.93+3%=8.1%的毛利率。二级商销售三终端的情况和一终端是一样的。对于分销商来说，由于分销商数量多，药企的销售团队的管控能力弱，所以分销商的价格相对较高。分销商销售给社会药店只能赚取2%的毛利率，此时社会药店的毛利率就是(100-96.75)/100=3.3%。分销商销售给社会药店只能赚取5.1%的毛利率，相对于社会药店来说，这样在某种程度上鼓励了分销商销售具有诊疗资格的医疗单位，因为是零差率，所以公立医院的利润率和利润额均为0。因此，这样就确保了付出合作诚意和资源的客户的毛利水平比没有付出的客户高。给没有付出合作资源的客户的价格手段确保了这些客户犯错（窜货）的代价远远高于重点合作的一级商和二级商。以王经理的亲身体验为例：A公司是一家著名的合资药企，王经理曾在西部某省做出了成绩之后，被公司领导安排交接了华东某省的一个大市场，担任该省的渠道零售经理，负责的市场规模是之前的三倍还多。华东某省因为前任经理业绩没有达到公司预期，人员流动性大被公司降级了，在王经理就任某省后，王经理发现各个地市连锁药店、社会药店的价格不一，在协同代表拜访的过程中，客户对此颇有微词，很大程度上影响了公司的品牌形象。药品销售量也一直上不来，王经理因此非常苦恼。结合王经理之前的工作经验和通过三个月的市场走访下来，他于是为了稳定市场价格，增强品牌的影响力，王经理决定增强价格链执行的力度，于是采取了以下做法：①、将一级商销售到二级商、连锁药店、社会药店、医院、诊疗单位（三终端）的价格确定好，要求一级商必须严格按照规定的价格销售。②、将二级级商销售到连锁药店、社会药店、医院、诊疗单位（三终端）的价格确定好，要求而级商必须严格按照规定的价格销售。③、协议连锁药店与社会药店的采购价格拉开距离，于是协议连锁药店的采购价低于社会药店，提高了协议连锁药店销售A公司药品的积极性。④、保证流通环节的毛利率，改变前任经理放任客户自己去销售的情形。⑤、重点维护连锁药店的零售价，不定期的扮演患者走访协议连锁门店的零售价，对于不按照规定执行的零售药店采取停止供货的处罚，责令其改正后方能再次进货。在重申了价格链之后，对于执行不严的地市，对相关的代表及客户进行处罚，各地市之间对价格互相监督，协议连锁药店的采购价格低于社会药店，既保证了连锁药店的合理毛利率，又保证了药品价格在控制的范围内销售。三个月后，由于价格链的加强执行，给客户带来了A公司渠道把控严格的良好印象，客户的采购渠道清晰明朗，级别一致的客户采购价格一致，全省零售价在一定的范围内销售，王经理又通过促销、终端覆盖、客户教育、重点客户团队活动等活动，提高了药品的销售量。自然，销售额也逐步回升，王经理团队的收入也增加不少。在王经理的带领下重新树立了团队的信心，也维护了公司的利益。综上，对于价格链的核心解读，药厂销售团队能够管控到的客户，一级商，二级商，连锁药店，这三类客户是能够按照公司协议要求配合公司来共同维护市场的客户，由于双方的相互支持，药厂给予这三类客户的毛利率水平也相当可观。但是，销售团队的人数是有限的，因此广阔的分销商覆盖的市场和非协议的连锁药店客户和社会小药店市场则依然需要开拓，但是因为这些客户的配合度不高，因此给予的毛利率水平相对较低，同时，为了防止这些不能管控到的客户恶意杀价，变相竞争等情况的发生，采取的手段是利用价格体系保护了和公司签订协议客户的利益。
1.单一议题谈判
虽然市面上关于谈判技巧方面的书籍与课程多如汗牛充栋，但大多数技巧针对的是个体与个体之间，只涉及谈判议题较少和谈判金额较小的谈判场景，我们把这种相对简单的谈判称为单一议题谈判。单一议题谈判基本上只涉及两个动作：“谈”和“判”。“谈”是指双方或多方之间的沟通和交流；“判”就是最后决定一件事情，做出一个判定。我们可以把单一议题谈判简单地理解为有目的的沟通、协商或讨论。日常生活中的大部分谈判，包括买卖日常物品时买卖双方之间的谈判、孩子与父母之间的谈判、下属与管理者之间的谈判、邻里之间为了生活琐事而进行的谈判等，都属于单一议题谈判。面对单一议题谈判，谈判者只需要掌握一些简单的沟通技巧和谈判策略就可以了。例如，通过提问和倾听技巧的运用，谈判者可以深入了解对方的诉求；通过“开价高于实价”策略的运用，谈判者可以提出对己方有利的开局条件；通过“摆事实、讲道理”技巧的运用，谈判者可以证明己方诉求的合理性和对方诉求的不合理性；通过“以条件换条件”的让步策略的运用，谈判者可以促使双方各自做出一定程度的让步，并最终就某一方案达成共识。
二、价格混乱，日化标品占比低，重视程度不够
在化妆品店渠道，日化标品在单店的销售占比，一般为10%~15%，毛利低！更多的是充当引流品，所以不管是哪个环节，往往对其重视程度都有限。站在一名前线城市经理的视角，面对CS渠道大致面临着以下三大痛点：1.痛点1：价格混乱回看这些中小CS连锁背后的老板，很多人的出生主要是批发商演变进化而来。他们不满足流通产品和渠道爆品，不屑于短平快，苦哈哈地赚批量的钱，所以踏入这个高毛利的细分渠道。这些连锁的老板本质上还是价格竞争的逻辑思维，是追求极致利润的化妆品批发商思维和投机思维。可以说，他们天生带着价格竞争的DNA，价格混乱的根源其实也在于他们自己。厂商在当地的城市经理，与这些客户合作，供货总是有一搭没一搭，有初一没十五。现在拿货渠道也多了，甚至还有部分假货。他们看上去是在采货时低价得利，然而没有厂家的服务和引导，很多货都卖到过期，其实把账细细算一算是亏的！这就是格局，格局真的决定着生意。2.痛点2：管理不专业作为一线城市经理，对经销商的门店执行要求只会越来越高，要精耕细作。由于化妆品店的经营特性，导致日化标品主要是用于引流，分销的SKU的占比不高，CS渠道更关注的是高毛利产品。门店不重视日化标品，从而导致经销商也不怎么重视，业务员的拜访频率不高，也不会想着做好陈列。门店的店员由于缺乏厂家的专业指导，更愿意把最好的陈列给毛利高的产品，而不是最有品牌力、最能引流的产品。受制CS渠道的经营理念，门店各层级对于非高毛利品类的重视程度严重缺失，进一步养懒了经销商和厂家业务员，不专业就进一步延伸到商品的分销上。过度依赖爆品，导致这些毛利低的引流品价格倒挂的情况时有发生。经销商和业务员越来越没有积极性，不是爆品就卖不进，最后分销越分越少。3.痛点3：门店动销困境上面说过，日化在化妆品门店的占比10%~15%，又是引流的低毛利产品，所以一级陈列、二级陈列、助销物料和促销资源，门店分配到的店内资源往往非常有限。即便是高毛利的日化产品卖进了，卖出也是一个大问题，左右为难！对厂商而言，在CS渠道的生意量又不如其他零售店和社区超市，由于ROI的考量无法实现重点投入。所以，很难有专门的促销导购员进驻，相关的促销信息、价格信息也很难落实到门店，临期品的监管和处理更是现实的重点问题。所以，城市经理对CS渠道往往面临着“三难”局面：投入难、价格管理难、临期品监管难。以上便是城市经理在CS渠道面临的三个关键痛点，面对这些痛点，结合CS渠道的整体趋势演变，我们再来看看，城市经理作为一线指挥官到底该如何应对这个棘手的渠道?
140.《并购成功的关键：人力资源尽职调查》
在并购领域存在一种骨干人才的“劣币驱逐良币”现象，即58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，另有47%、75％的高层管理人员分别在1年、3年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职。疏于人力资源尽职调查及忽视人力资源的合理配置，致使并购失败事件频频发生，而这些在很大程度上已成为企业并购中的顽疾。《并购成功的关键之人力资源尽职调查》一书为读者了解这方面的问题及避免这些问题的发生提供了线索。该书是作者多年经验的总结，涵盖了人力资源尽职调查的内容模块和业务流程等内容，称得上是人力资源尽职调查的一本小型百科全书。作者在全书中始终不忘强调，企业要把握人力资源的价值，及时发现和处理好并购中的人力资源管理问题，避免为整个并购埋下“风险的种子”。因为在并购实践中，收购方往往会大量关注目标企业的财务、商业和运营数据，却对对方的人员结构、企业文化、组织结构敷衍了事。殊不知，人是第一要素，企业并购中“人”是最关键的因素。古有“天时不如地利，地利不如人和”一说，而“钢铁大王”卡耐基也说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”这就表明，人才对于企业的作用是难以用金钱来估量的，几乎对于所有的目标公司来说，人员都是代表着价值和知识的重要源泉。阅读此书，是直接与资深人士对话的过程，会让人有“听君一席话，胜读十年书”之感，让人受益匪浅。不少人说“并购是一场没有硝烟的战争，是多方利益博弈之后的一种妥协”，也有人说“企业并购是建立在了解基础上的互利共赢”。无论哪种说法更准确，为了消除信息不对称，充分了解目标企业，真正实现“知己又知彼”，并购中的尽职调查工作都显得尤为重要。而从以往的并购案例情况来看，并购方会特别关注财务、税务、法律方面的尽职调查，但人力资源方面的尽职调查长期以来却一直被忽视。然而，韬睿惠悦的一项调研结果显示，如果企业在并购早期就有策略性地对待人力资源方面的风险因素，并对此加以严格管理，那么企业的并购过程就明显会更为成功。于是，作者凭借其多年的丰富从业经验及在工作中的不断思考与探讨，在此书中总结出了一系列具有深度的人力资源尽职调查的方法论、工具，并辅以精彩的案例加以说明。实际上，在众多的咨询领域，全球著名咨询公司的确积累并形成了一整套科学、先进的咨询方法论和工具，因为这对取得咨询项目的成功而言至关重要。虽然国内外很多类似的书籍都有部分地涉及人力资源尽职调查的方法和工具，但它们的内容论述要么是蜻蜓点水，要么不够系统和完整。于是，在本书第二、第三两章中，作者运用简洁、清晰的语言全面介绍了企业人力资源尽职调查管理咨询的基本分析方法和便捷工具，并明确指出各种分析调查方法、工具的优缺点，将它们形成鲜明的对比，以供企业结合自身的实际情况很好地加以选择。同时，作者在这两个章节插入了大量丰富的图表，借助图标、分析模版等一些形式，帮助读者更好地理解作者在文中所传授的方法和工具，并购交易人士和专家顾问们能够从中逐渐掌握并购人力资源尽职调查应该怎么做、要做哪些事情及为什么要这么做等操作原理。在收购兼并中，人力资源方面的风险会造成一系列后果，有些甚至直接危及兼并收购的成败，这是不容小觑的。而为了让读者对所阐述的方法和工具有更加形象、直观和具体的感受，作者从人力资源尽职调查的5个不同侧面分别选取了具有代表性的案例，并结合自身的咨询经验进行了详细深入的剖析，将案例的细节几乎完整地展示了出来，这给所有企业高管及人力资源管理者敲响了“警钟”。结合前面两章的方法论和工具，对这些案例稍加思考，读者们就能回味出那些全球著名的咨询公司是如何来实施一个成功的尽职调查咨询项目的，相信这些案例对他们会有很大的启迪。对于这本书，天银律师事务所合伙人罗会远称赞道：“关于人力资源管理方面的图书众多，却难见有专业的书籍来介绍人力资源审计或尽职调查。本书是关于人力资源管理的尽职调查相关书籍中最具系统性、完整性和思想性的作品。”的确，这是国内市场上第一本关于并购重组人力资源尽职调查的系统力作。总的来说，它融合了作者在企业并购咨询领域的实践总结和实务观察，有方法、有工具、有案例，以图文并茂的形式，由浅入深、循序渐进，让读者看得懂、学得会、用得上，可读性较强。对于那些想要在未来并购舞台上一展身手的公司或职业人士来说，是一本不可多得的必备宝典。
第二节完整版建模第一步：项目调研准备
厘清了项目需求和项目目标后，我们按照前面提到的建模实施流程：项目调研准备、模型分析（绩优数据采集分析）、模型初稿（建模共创会）和模型定稿（评估与校准）来展开。具体到完整版的操作步骤，如图5-2所示。图5-2完整版建模步骤
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载