组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似 “风火轮”，包含左右两部分。

（一）左边绿色部分为 “价值驱动”

这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和 CEO 等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。

（二）右边蓝色部分为 “价值实现”

这是大部分管理者、HR 和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：

1. 组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。

l  架构合理性诊断

ü  横向维度：对比行业标杆数据（如 HR 与员工比例：市场平均 1:84，制造业可能达 1:200，研发型企业或 1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业 20 人以下无需专职 HR，40 人以上可设兼职 HR，100 人以上需组建 HR 团队。

ü  纵向维度：运用 “管理幅度（Span of Control）” 工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从 1:4 扩大至 1:8，管理层级从 8 层压缩至 4 层，管理人员从 1365 人减至 585 人，沟通成本下降 30%，薪酬成本缩减超 50%。

l  岗位设计革新。在 AI 时代，岗位类型需从 “单一全职” 转向 “多元配置”：

ü  人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低 40%。

ü  数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从 2015 年的人工成本 2.3 倍，降至 2021 年的 20%。某企业引入 AI 客服机器人后，客服人力需求减少 60%，响应时效提升 50%。

2. 人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：

l     吸引：基于组织战略明确关键岗位（如 AI 时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。

l     保留：关注 “非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从 15% 降至 8%。

l     发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR 员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现 “一岗多能”。

l     技能半衰期危机
例如，新技能半衰期仅 2.5 年，每年 10% 新技能涌现，30% 现有技能三年后失效。以 70 后管理者为例，当年 “会用传真机” 是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展 “技能盘点”：

ü  淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被 ERP 系统替代。

ü  保留项：如 HR 的 “员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。

ü  新增项：如各岗位需掌握基础 AI 工具应用（如用 ChatGPT 优化文案、用 Tableau 做数据分析）。

3. 领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。

领导力的核心指标聚焦三点：

l     方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免 “部门目标与公司战略脱节”。

l     变革管理：在 AI 转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从 “线下陌拜” 转向 “数字化客户运营”。

l     员工管理：运用 “非权力影响力” 激发团队效能，例如通过 “教练式领导” 帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。

4. 运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。

l     流程优化：剔除冗余环节，如某企业将 “采购申请 - 财务审核 - 仓库发货” 三环节合并为 “系统自动校验 + 电子审批”，审批时效从 3 天缩短至 2 小时。

l     工具迭代：引入 AI 技术提升效率，如用 RPA 机器人处理发票核验、用 BI 系统实时监控销售数据。

l     数据驱动：建立 “效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。