处方药的定价权掌握在政府手中，采取的基本都是招标的形式，不同省份的价格不一样，这就对药企在流通领域的各个中间商环节对经销商的价格管控提出了更高的要求。最好的办法就是将等级医院销售的规格和零售市场销售的规格区分开。价格体系不仅关系到企业和各级渠道成员的利润问题，还能反映出企业的渠道管理水平。如果价格体系设计得合理，那么渠道冲突就会相应减少，企业的核心竞争力就会得到增强。

在渠道各个中间商环节的价格设定中，需要将渠道的所有环节紧密结合，对不同级别的经销商的进价和销售价进行严格的管控。比如，要求一级经销商销售给不同客户的价格不一样，主要是这五大类客户：协议经销商、协议连锁药店、非协议客户、诊疗单位客户、社会小药店。不同类型的客户应该采取不同的价格销售，一级经销商在电脑系统中设定好针对不同客户的销售价格。对于药企销售团队能够管理到的协议客户，要求协议客户的销售价格也进行管控。尽量达到能够避免渠道中价格混乱的现象。使得渠道各个环节最终销售给患者的价格基本维持在一个合理的价格区间。

对于渠道中流通环节的价格设定，需要单独进行来谈。因为不同的销售对象所销售的价格不同，不能叫医药公司开门迎客，来的都是客，随随便便就把药品销售给任何的客户，在市场经济中来说，这是不科学的，需要针对不同的客户采取不同的销售策略。协议客户有协议客户的价格，非协议客户有他的价格，医院有医院的价格。不同环节把价格管控好了，到了患者购买药品的时候，才不至于让患者吃亏，或者是占便宜，从而让零售价保持在一个合理的价格区间。

比如某药品，中标价是100元，并且实行了零差率。医院的进价是100元，医院的销售价也是100元。如何设置渠道各环节的价格和利润体系。具体设置价格的方法如图所示：

表5-1、设置价格的方法

对于此表关于不同级别的客户的解读：

一级商就是直接和公司发生业务的经销商。二级商是渠道管控中能够配合药企共同执行销售策略的，签订协议的经销商。分销商是没有签订协议的，药企销售团队不能正常管控，但是允许销售公司药品的经销商。

一终端：指的是等级以上目标医院，就是说所有执行中标价的公立医院。

三终端：县级市场，乡镇卫生院，社区卫生服务站，也是执行中标价的公立医院。

连锁药店：公司销售团队能够管控到的签订协议的连锁药店。

社会药店：除了连锁药店以外的单体药房，以及未签订协议的其他连锁药店。

最后两列零售终端的含义就是各级零售终端的协议情况和毛利率水平。

如果中标价是100，出厂价定位93元，零售价统一规定为100元。则关于不同级别客户利润的解读：

如果一级商进价是93元，销售给一终端（医院）是100元，利润率是7%，加上协议毛利率2%，合计是9%的毛利率。公立医院进价是100元，销售价也是100元，因为是零差率，所以公立医院的利润率和利润额均为0。

一级商销售给社会药店是在进价93的基础上加3个点，93*1.03=95.79元，加上协议毛利率2%，合计是5%的毛利率。那么，社会药店的毛利率就是(100-95.79)/100=4.2%。

一级商销售给连锁药店是按照进价销售，仅仅赚取2%的协议毛利率。连锁药店的毛利率就是(100-93)/100=7%，再加上3%的协议毛利，连锁药店的合计毛利率是10%。

一级商销售三终端的情况和一终端是一样的。

一级商销售给签订协议的二级商是在进价93的基础上加1个点，93*1.01=93.93元，加上协议毛利率2%，一级商合计毛利率是3%，销售给未签订协议的分销商是在进价93的基础上加2个点，93*1.02=94.87元，加上协议毛利率2%，一级商合计是4%的毛利率。

对于二级商而言，进价是93.93元，销售给一终端（医院）是100元，利润率是6.1%，加上2%的协议毛利率，合计是8.1%的毛利率。同样，公立医院的利润率和利润额均为0。

二级商销售给社会药店是在进价93.93的基础上加3个点，加上协议毛利率2%，二级商的毛利率是5%。此时社会药店的毛利率就是(100-96.75)/100=3.3%。

二级商销售给连锁药店和分销商是按照进价加了1个点，加上2%的协议毛利率，总共赚了3%的毛利，具体是进价93.93*（1+1%）+2%。从二级商进货的连锁药店的毛利是（100-93.93）/93.93+3%=8.1%的毛利率。

二级商销售三终端的情况和一终端是一样的。

对于分销商来说，由于分销商数量多，药企的销售团队的管控能力弱，所以分销商的价格相对较高。分销商销售给社会药店只能赚取2%的毛利率，此时社会药店的毛利率就是(100-96.75)/100=3.3%。分销商销售给社会药店只能赚取5.1%的毛利率，相对于社会药店来说，这样在某种程度上鼓励了分销商销售具有诊疗资格的医疗单位，因为是零差率，所以公立医院的利润率和利润额均为0。因此，这样就确保了付出合作诚意和资源的客户的毛利水平比没有付出的客户高。给没有付出合作资源的客户的价格手段确保了这些客户犯错（窜货）的代价远远高于重点合作的一级商和二级商。

以王经理的亲身体验为例：A公司是一家著名的合资药企，王经理曾在西部某省做出了成绩之后，被公司领导安排交接了华东某省的一个大市场，担任该省的渠道零售经理，负责的市场规模是之前的三倍还多。华东某省因为前任经理业绩没有达到公司预期，人员流动性大被公司降级了，在王经理就任某省后，王经理发现各个地市连锁药店、社会药店的价格不一，在协同代表拜访的过程中，客户对此颇有微词，很大程度上影响了公司的品牌形象。药品销售量也一直上不来，王经理因此非常苦恼。结合王经理之前的工作经验和通过三个月的市场走访下来，他于是为了稳定市场价格，增强品牌的影响力，王经理决定增强价格链执行的力度，于是采取了以下做法：

①、将一级商销售到二级商、连锁药店、社会药店、医院、诊疗单位（三终端）的价格确定好，要求一级商必须严格按照规定的价格销售。

②、将二级级商销售到连锁药店、社会药店、医院、诊疗单位（三终端）的价格确定好，要求而级商必须严格按照规定的价格销售。

③、协议连锁药店与社会药店的采购价格拉开距离，于是协议连锁药店的采购价低于社会药店，提高了协议连锁药店销售A公司药品的积极性。

④、保证流通环节的毛利率，改变前任经理放任客户自己去销售的情形。

⑤、重点维护连锁药店的零售价，不定期的扮演患者走访协议连锁门店的零售价，对于不按照规定执行的零售药店采取停止供货的处罚，责令其改正后方能再次进货。

在重申了价格链之后，对于执行不严的地市，对相关的代表及客户进行处罚，各地市之间对价格互相监督，协议连锁药店的采购价格低于社会药店，既保证了连锁药店的合理毛利率，又保证了药品价格在控制的范围内销售。

三个月后，由于价格链的加强执行，给客户带来了A公司渠道把控严格的良好印象，客户的采购渠道清晰明朗，级别一致的客户采购价格一致，全省零售价在一定的范围内销售，王经理又通过促销、终端覆盖、客户教育、重点客户团队活动等活动，提高了药品的销售量。自然，销售额也逐步回升，王经理团队的收入也增加不少。在王经理的带领下重新树立了团队的信心，也维护了公司的利益。

综上，对于价格链的核心解读，药厂销售团队能够管控到的客户，一级商，二级商，连锁药店，这三类客户是能够按照公司协议要求配合公司来共同维护市场的客户，由于双方的相互支持，药厂给予这三类客户的毛利率水平也相当可观。但是，销售团队的人数是有限的，因此广阔的分销商覆盖的市场和非协议的连锁药店客户和社会小药店市场则依然需要开拓，但是因为这些客户的配合度不高，因此给予的毛利率水平相对较低，同时，为了防止这些不能管控到的客户恶意杀价，变相竞争等情况的发生，采取的手段是利用价格体系保护了和公司签订协议客户的利益。