热门：快消品零售营销老板
4、​ 好音
故曰：不务听治，而好五音不已，则穷身之事也。好音，就是爱好音乐，现在人看来这还算一个挺高雅的爱好，但古代人们对音乐的属性是有区分的，音乐有高雅的、有低俗的，有洗涤心灵的，也有消弭人的意志的，比如《论语》就认为“郑声淫“，所以一者君子要择乐而听，二者是不能过于沉迷音乐，否则会腐蚀心志的。今天我们理解这一”过“，应该把“好声”扩展为更广义的娱乐，不可过分沉溺于娱乐，以防“玩物丧志”。韩非子本人对何谓“好音”有举例，但篇幅太长，我只做大意简述：晋平公是个音乐发烧友，对没听过的新奇音乐特别痴迷，乐师师旷认为有些曲子是不适合他听的，晋平公不听劝告，非让师旷演奏师旷认为晋平公德薄没资格听的曲子。结果演奏第一遍时，天有异象，黑云升起，演奏第二遍是狂风大作，暴雨倾下，吹裂了帐幕，吹翻了祭品供桌，杂座的四散逃走，晋平公也吓坏了，匍匐在地上颤抖。后来晋国因此大旱三年。所以说：不努力处理国家政事，没止境地嗜好音乐，就会使自身走上末路。
第三节 互联网工具在实体门店的应用
这两年比较火的新零售以及重新升温的B2B，似乎都只是把目光投向了快消品。互联网对零售业的改造，好像也更愿意拿快速消费品说事儿，“快闪店”里的无人零售、即来即走的消费特征，B2B里的多拉快跑、统仓统配的构想，也是基于快消品的消费模型。而在耐用消费品（以下简称“耐消品”）的实体店里，针对“一逛、二比、三购买”的消费特点，互联网工具的应用和升级，总感觉慢了那么半拍，不！是整整一拍！其实，快消品的痛点，耐消品也有；耐消品的痛点，快消品不一定有。耐消品在准备消费前，闲逛搜集的阶段比较长，很多消费者来了又走，走了又来，互联网这种无孔不入的能力，能不能帮我们把来过的消费者死死锁定？在比较选择的阶段，互联网的信息包罗万象，而且触手可及。互联网能不能帮助消费者建立有利于我方的产品标准，而不是迷失在信息的垃圾堆里面？当消费者终于决定要掏钱买单的时候，对于客单价大，购买频次低的商品，互联网能不能成为促成消费者“最后一哆嗦”的推手，而不是半路杀出的程咬金？……在互联网刚刚兴起时，实体店极力排斥。看到消费者记货号、扫编码、拍价格，是要“面斥不雅”的。还有奇葩的经销商，在门店里装上无线信号屏蔽器，让消费者在店内搜不到网络。作为千万经销商的一分子，都是九年义务制教育，你为什么这样优秀！也有霸气的经销商，不玩阴谋诡计，常是一招毙敌：便宜没好货，好货不便宜，你看重价格，就去网上买，你看重品质，就到我这来！一句话，尴尬的聊天开始，消费者臊得不行：好，好，好！你说啥都对，你高兴就好！消费者拍拍屁股，口服心不服地走了。还有经销商门店一辈子没能用上互联网，终于在门店关张的时候蹭上了互联网的红利：门店拉上横幅“某宝所害，全场甩卖，老板娘除外！”引得一众人等拍照发朋友圈，微博转发@某宝，洗货倒是洗得一干二净。老板和老板娘执手相看泪眼，感慨万千：咱们终于抓住了互联网的小尾巴啊！所以，我们也能理解，在耐消品门店互联网工具化氛围不够的大环境下，实体店的经销商们摸着石头过河的心情。在经历了对互联网认识的“看不见、看不起、看不懂、来不及”四个阶段后，实体门店互联网工具化的趋势也走过很长的一段弯路。比如用微信、微博吸粉，发现不是穿个马甲，或者注册个ID，就能登高振臂，应者云集的。没有推广公众号的渠道，没有原创转发的内容，甚至发现弄个排版、搞个美工，都不是经销商擅长的。互联网工具如果不能即来即用、用完即走，这就是赤裸裸的“知识歧视”！还有一部分从实体转向微商的人更可怕。自从被彻底洗脑以后，哎哟喂……腰也不酸了，腿也不疼了，一口气也能刷个几十条的微商广告霸屏了。最后，曾经的经销商，终于成功地蜕变成朋友圈里最容易被屏蔽的那类人。“错过了电商，不能再错过微商！”多么激动人心的口号！是啊，这一下，他们连经销商都错过了。毕竟，互联网工具如果不能为人民币服务，经销商们就会丧失为人民服务的热情。度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇。在实体店里面，电商、微信、低价平台这些无处不在、唾手可得的工具，究竟应该如何用，才不至于是消费者比价的工具，而成为门店生意的帮手呢？耐用消费品有两类重度消费人群：一类是到店消费者，一类是社区家庭。到店消费者都有明确需求，没事，谁去瞎逛建材、家电的专卖店啊？耐消品更倾向于家庭群体决策，社区家庭永远是需求的源头。门店的互联网化，可以先从以下三个方面入手：一、解决只逛不买，收集消费者信息耐消品需要大量地收集信息，很多到店的消费者就是过来看看，看完又走，这些潜在消费者的信息怎么收集？过去的做法是给消费者递上一本产品图册或者活动单页，今天你再递上一本厚厚的图册，消费者多是随手翻翻，临出门时又丢弃在了店内。产品图册这种东西，今天还在纸质化，不仅成本高，效果也差。结合互联网的工具做法可以是：（1）让那些一言不发的消费者自己静静地看，当他停留在某个产品面前，拿取、探寻产品时，适时地递上一本产品图册：您看的这款产品，更详细的参数指标这上面都有！（2）当消费者接过翻阅图册时，及时提醒消费者：图册这种东西拿在手上挺重，也不方便。你不如关注公众号或者扫码店内这个二维码，要了解这个产品或者店内其他产品，您只要回复“产品”两个字，都有电子版的文字内容给您呈现，买耐消品一时半会儿也做不了决定，还是需要足够多的信息进行比较。（3）当消费者表现出兴趣时，引导消费者将产品图册翻到贴有二维码和公众号信息的封面，拿出自己的手机给消费者示范，引导消费者进行关注。二、解决慎重比较，引导比较标准消费者对某个产品已经表现出了足够多的兴趣，但是消费者表示希望再看看，再和其他品牌比较一下，怎么办？消费者一旦离开门店，行为就无法控制。他希望和哪个品牌比，那个品牌的销售人员会如何引导和影响这个消费者，都将成为购买的变数。对于有购买兴趣的消费者，只有将他设置在自己可控的范围内，才能提高购买概率。可以参考的做法是：（1）选定自己品牌的对标品牌3～5个，将自家的每个产品都在对标的品牌中选定对应的竞品。锁定对应的竞品后，再在网络上筛选出最适合的竞品页面，将这些页面在收藏夹里面进行编号、分类、收藏。（2）将这些竞品页面作为标准的培训内容，培训导购如何利用这些页面与自家产品进行分解、比较、提炼，当然，最后的结果是要通过比较，形成有利于我方的选择标准。（3）每当消费者表示要再去看看的时候，导购员应该主动引导消费者来到电脑前，根据消费者选定的产品，进行标准化的分解、比较、提炼卖点，形成标准化的导购话术。三、解决买卖不成，联系在消费者既不愿意关注公众号，也不愿意在店内比较产品时，我们如何才能留下消费者的联系方式，以便二次跟踪？传统的留下消费者电话的方式，由于越来越多的消费者已经知道了这个套路，不少消费者有了免疫能力，不到迫不得已，绝不留电话。利用互联网工具留下联系方式的方法，可以参考如下：（1）在企业号后台用小程序或者第三方程序，设置一下关注就能返回一个随机数字的功能。（2）当消费者要离开时，请消费者关注公众号：因为我们近期有一个抽奖免单的活动，只要关注公众号，每个人都能获得一个抽奖编码，凭这个抽奖编码，在指定时间能免费抽奖，奖品有免单、现金抵用券及其他赠品。您反正也要买，为什么不试试手气呢？（3）消费者多少会贪点小便宜，一定要现场督促消费者关注企业号：您最好现在关注一下，您再把那个返回的编码给我，我帮您登记一下，做一个双重备案。您还可以留个电话，等到抽奖的时候，我再电话提醒一下您。消费者一旦关注企业号，联系方式啥的，就基本都有了。
四、虚实兼备：一切源于设计
笔者接触过很多家居建材企业的老总，而笔者也常常询问他们在公司中是否设立了“产品经理”这岗位，得到肯定回答的情形并不多，而且拥有这个岗位的大都属于业内比较大型且管理先进的企业。这时笔者就提出第二个问题：“产品经理这个岗位在您的公司里是属于哪个部门的？或者您认为应该是属于哪个部门的？”他们在听到第二个问题后通常都很诧异，因为这个问题看起来有些明知故问。“那当然是属于制造部门了”，或者“属于生产车间下面也可以的”这是第二个问题得到的最多的回答。然而，这个问题并不多余，您有没有想过将产品经理安置在市场部呢？在瑞典有一家著名的家具企业，他们的营销部门下面有几个“奇怪”的岗位：设计经理、产品经理、推广经理。这三位老兄和其他渠道营销经理来往密切，但是工作的交集却不大。设计经理。日常的工作让人有些嫉妒，他们会频繁出差，走访市场、调研客户甚至以采风的名义进行旅游。他的工作成果就是各种奇思妙想、创意设计和流行趋势的把握。一部高级相机是他的工作标配，他的电脑里充斥着几个T的各种各样的图片：自然风光、家居装修、历史建筑、森林沼泽、社会人物等等不一而足。产品经理。他和设计经理的工作关系最为密切，主要工作是在收到设计经理的家具产品的创意以后，如果觉得可行，就将那种“虚”的创意一点一点物化到具体产品的设计图纸上。当图纸和产品名称完成以后，他会找到下一个人：推广经理。推广经理：这个人负责一般市场部的市场部推广工作，也就是广告宣传、推广物料、产品册等东西。在收到产品经理的图纸之后，他会从市场推广和行销的层面作出判断，并制定出推广策略和相应的支持信息，如产品描述、卖点提炼、销售话术、推广工作的设计方案等。最后，以上所有的东西会形成一份完整的“新产品开发建议书”并交到营销总监手里获得签字批准，然后再由产品经理拿着所有的信息资料和生产工厂的制造经理对接。后面的工作就是产品经理和制造经理在车间里共同的辛苦工作了。当产品研制出来以后，会提交设计经理、推广经理、营销总监、制造总监、总经理进行评估审批后推向市场。可能会有人说：以上的流程对于大多数的国内中小型企业太烦琐复杂了。事实上这个岗位和流程对比于汽车、手机等行业要简单得多，而且就是在家居建材行业现实存在的。我们需要发现其中的要点：（1）产品经理属于营销部门，这样贴近市场。（2）新品的研发被分解为三个岗位，设计、产品、推广，各司其职。（3）当一个新品的设计完成以后，其外延的“虚”的部分也随之产生了，排在产品诞生的前面。（4）制造经理和产品经理的分离和协同模式，是市场取向模式的典范。也许有人会又要说：老外的模式不适合中国。笔者不认为以当下中国人工成本的水平，特别是本行业的平均人工水平，设置几个在产品研发层面的岗位会对企业造成多么不能承受的成本压力，这里面还是一个对待产品研发的态度和管理能力的问题。不得不说，我们以前的生意太好做了！如果一个残缺不全的“裸体”产品都可以卖得不错的话，谁愿意花钱去设计并为它穿衣服呢？可是事情正在起变化。笔者很高兴看到在行业内的一些领先企业已经做到以上的模式，并根据现实的需要做出了适当的调整，但模式不变，他们的营销做的也是业界翘楚。
尽量让下属用书面方式表达意见
上小学五年级时，班主任是语文老师，每当班上的同学犯了错误，班主任的口头禅就是：“去，写检查去，不得少于四百字，明天交给我。”这一年，全班同学的作文水平突飞猛进，而我的最高记录是某天中午利用午休的时间一口气赶制了三篇检查。刚上班时，每完成一项工作，领导经常要求我们写工作总结，将工作中遇到的问题和取得的成绩用文字形式记录下来。公司成立初期，人员很少，大家表达各种意见一般都采取口头形式，声音稍微大点全公司人就都听见了。随着人员增多，口头表达意见缺点越来越明显。首先，大部分人说话是张嘴就来，很少过脑子；其次，大家每天你一言我一语，其他人根本记不住，影响工作的开展。提意见人人都会，上嘴唇一碰下嘴唇各种各样的意见和建议就源源不断地出来了，但大部分人说的话未经过仔细思考，常常是想起什么说什么，而且有时为了强调自己的观点经常把话说得十分极端，不考虑后果，所以很多在这种情况下提的意见和建议不具有可操作性。公司人多了之后，我不可能经常和每个员工详谈听取建议，了解工作进展情况，于是我要求员工尽可能地用书面形式表达意见，用书面形式总结工作。一般而言，口头表达意见时人考虑的时间较短，事后会经常有人因为口不择言而后悔，但一般人如果不经过仔细思考，是写不出书面东西来的。有时在让员工写出书面意见时，我会同时让他们尽量随意见附上解决问题的方法。思考和书面表达的过程也是一个冷静反省的过程，这可让大部分人避免在情绪失控时做出将来会后悔的举动或说出无法收回的话，要不怎么好莱坞警匪片里警察一犯错误就被上级要求停职在家写述职报告呢，此类方法看来全世界通用。一次公司客服部的女员工小李与客户在电话里发生了争执，双方各执己见，互不相让。小李情绪激动，眼泪汪汪地找我说如果公司不向着她这份工作就没法干了。此时我让客服部经理安排其他人先帮客户解决问题，同时让小李别忙着诉委屈抱怨客户，冷静一下，然后用书面形式将事情的整个过程记录下来并详细分析与客户发生争执的原因，再写出解决方案。过了半天，小李将书面报告交给我，此时她已完全冷静了。我看了看报告，小李与客户发生争执其实就是因为很小的事情，要是在平时遇到这种情况小李完全不会与客户计较，近期小李因为私事情绪不好，所以才会这样。看完报告还没等我说话，小李就主动说：“经理刚才是我不对，我不该把个人情绪带到工作上来，我会自己给客户打电话道歉解决好这件事。”一场风波至此结束。
2.无私的品牌才能常青
很多品牌都在经历一个从出现到建立，然后又走向消亡的过程。就如人的生死一样，这很正常。谁都想着长生不死，不过谁也未曾实现过。品牌呢？恐怕也一样。幸好，大多数品牌的一生短于人的一生，因此我们有机会深入探索它们生死的根由。当然，这与人的生死截然不同，毕竟品牌不像人一样有着自我意识、觉察能力的生命体。我们以一个人的成名为例，可以看得更清晰。即看看一个人从无名到成名，再到名声败坏而被人们抛弃或忘记的过程。比如一个老师、讲师，最好是一个可以上大众媒体做讲座的老师。由于他讲的某一个课程非常的精彩，受到了大众的喜爱（与产品的目标消费者一样，这也许只是刚好喜欢这个课程及其所讲的内容、定位、深浅程度或讲演风格的那部分大众。如果是如可口可乐那样的大众产品，他的讲座也许就会吸引绝大多数的大众）。一个课程也许要一个月才讲完，人们慢慢地熟知了他，并开始喜欢他。何为喜欢？即喜欢的表现是什么？他半年后又推出了一个新的讲座。人们再次跟踪着去听、看。这些人中，很多人也许并不喜欢这个课程的主题，或不太感兴趣，但是因为是他讲的，所以才喜欢看。然后，人们都知道他的名字，开始谈论他，关注他的私人事情。此刻，他成了明星。从产品的角度说，成了品牌。人们知道他，并喜欢他。后来，他越来越多、越来越频繁地讲课。当然，也许是出于他对利益的追求，也许是在别人的包装下，也许只是感到这是社会的惯例，所以他也这么做了。总之，课程越讲越多，应酬、社会活动也越来越多。此时，问题出现了。他的课程质量开始下降了，人们可以明显地感觉到。原因：一是由于他进入了不熟悉或者未曾深入研究过的领域，毕竟每个人都是术业有专攻、精力有限的（就如品牌的延伸和企业的多元化）；二是时间、精力受到影响，没有深入、充分地准备新课程。但是，人们依然喜欢听他的课程。虽然感到课程不那么好听了，感到粗糙了、不深入了，有很多内容和观点都太普通了。慢慢地，随着人们对不那么好听的感受加深、强化，终于有一天，人们开始清晰地认识到他讲的课程不好听了，还是最开始的一两个课程好听。人们就不再有兴趣、有激情想要继续听他的课程了。他开始被人遗弃和淡忘。作为产品来说，他的品牌消失了。虽然人们仍然记得他，但是不再继续跟踪、喜欢、听他的课程了。对于品牌来说，它又回归到一个商标名称了，虽然还是一个知名的商标。人们知道它，但是对它不感兴趣，也不想买它的产品。一个品牌是怎么消失的？例子中看到了消失的根本原因了吧？正如其建立品牌的原因一样，失去了品牌就是因为其产品（即其赖于被建立起的核心的因素）消失了、退化了。我们要探索的核心是，它为何会退化？它难道不能常青吗？内心中的利益，这就是核心所在。我有名了，已经是品牌了，大家喜欢，争相购买，因此，为了多卖，我就需要多生产、多分销、多配送。但是，一下子不能满足这么多的需求。在融资、购并等以扩大生产的行动的同时，产品的品质及相关的服务等开始下降了。因为在快速加大的需求面前，顾不上了。何为顾不上？因为怕失去利益才会感到“顾不上”。假设换一个想法。比如这个品牌的拥有者视声誉、名誉、品质的诚信、待人以善的服务为核心，而不是利益，那么他就不会牺牲这些而忙于扩大生产。他会想，虽然人们会因为产品常常短缺而不满意，我也会损失利润，但是我仍然不会让人们说我是“唯利是图、言而无信的人”。他此刻不会有“顾不上”的感觉。这样的人的品牌当然不会走由于重利而走向消失的道路（他也许还是会消失，可能是因为企业大了以后，管理出现了问题。这不是我们在此讨论的重点）。更深层的问题是，并不是在品牌建立后企业才开始追逐利益的，而是在企业建立之初，就是以追逐利益为核心的。那个利益之心，早已在那里了。这个人就是利益第一、私心严重的，只是在品牌红火之后表现出来了而已。在刚刚开始时，总是会说：“我们要坚持、要艰苦奋斗，不能享受、不能急功近利。”但是，这是因为自己很清楚现在无钱可赚，为了将来赚钱，现在必须艰苦努力。这不是私心、逐利、贪婪之心吗？当然是。与品牌红火后完全一样。只是表现形式不同而已。因此，我们会看到这个结论：一个以利益为第一，一个逐利的人和品牌，他必然会走向衰落（衰老的起点正是刚刚成功之时），而且其成功期是极其短暂的。相反，一个常青的企业和品牌，必然是没有将私心和逐利放在第一位。可是，我们不能整体看问题的思维模式，即短视、急功近利、肤浅、实用主义，永远无法看到这个事实。比如在短视、实用主义眼中，当下的行为不是为了将来赚钱努力，就是抓紧赚现在的钱，他看不到这样的行为会带来必然的品牌、公司的衰败。他在想“有钱赶紧赚，谁知今后会怎样”。所以，生死一幕就一直会上演。在逐利下，满足消费者需求、顾客是上帝、品质第一、人性化、让员工满意、企业价值观和愿景、慈善事业等，都是利益的行动，都是披着高尚、慈善外衣的自私、利益、争斗。大家感受不到吗？不，绝对知道。因此，他的行为就是掩耳盗铃。他欺人，然后自欺“别人不会识破”。所以，品牌和企业常青的核心在于，在短视、急功近利、肤浅、实用主义、物质主义等的转化上，而不是在品牌管理、企业管理、经营、营销、人才、战略、资金等上。即人的转化才是根本所在。如果我们看到了上述的事实，看到了自私、逐利导致品牌的短命的事实，看到了逐利之心在自己内心潜伏并主导着自己的想法和行动的事实，看到了这其中的欺诈、残忍、冷漠、争斗，就在这一刻，转变就此发生了。
二、匹配岗位
（一）匹配L1流程所有者承接岗位流程所有者是对全流程最终结果负责的人。他关注设计与优化流程，而不是监督员工；依靠非正式的个人影响力（比如专业能力）来感染员工，而不是用正式的权力命令与控制员工，强调号召力，而不是威慑力；注重事前的防火，而不是事后的救火。流程所有者的权力主要在于流程设计、推行与优化，但并不拥有流程涉及业务范围中的所有资源（人、财、物等）。在《端到端流程》一书中，将流程所有者的职责与权力定义如下：​ 负责设计流程，确保其成功执行，并持续改进。​ 设计、记录、发布和开发培训内容、支持工具和流程模板。​ 识别和监控衡量流程业绩的指标。​ 使用考核标准和审计结果来评估员工是否按流程执行，并持续改进流程。（权力）​ 了解相关的内部和外部基准，并用其识别和推动流程改进。​ 评估外部基准。​ 确保所有流程参与者了解自身角色，以及如何将该职位融入端到端设计。（组织适配）​ 识别、划分优先级并管理流程的变更。​ 建立和评估指标，以监控流程的健康状况。​ 确保组织遵守流程。​ 解决流程中的问题，以确保流程按照设计执行。读者不难看出，流程所有者与传统的职能经理定位与要求有很大的不同，对人的要求也有很大的差别。要将流程所有者落实到岗位，并不是简单地找个人任命就完事了。我们要思考，这个人有足够的愿意把流程管理好吗？这个人有足够的能力来把流程管理好吗？这个人有足够的影响力来把流程管理好吗？这个人有足够的责任承担能力吗？要解决以上问题，需要把握几个关键点：​ 将全流程产出绩效指标作为流程所有者的核心KPI，并为流程所有者明确年度的重点工作要求，确保流程管理关键任务，纳入岗位绩效考核。对于流程绩效及重点工作的考核权重要足够高，同时要赋予他对流程结果影响的关键岗位进行绩效评价与考核的权利。即流程所有者可以基于他的KPI及重点工作分解，形成子KPI或子重点工作，对相关责任人进行考核。​ 选择适合的人选来担任流程所有者。如果组织已经调整到位了，流程PO任命就相对简单，往往找流程归口管理组织的负责人担任即可。在组织没有调整到位，就需要进行慎重的平衡与选择，遵循以下选择原则：​ 找最明白的人。对全流程业务最熟悉，尤其是最能够把握业务本质的人，他对全流程业务最专业；既要考核候选人在公司担任的职位，又要考虑他过往的业务背景。比如我辅导过的一个企业销售副总，虽然在公司不负责供应链，但他在知名公司从事过供应链管理工作，且对供应链的认识与理解在公司内是最好的。​ 找最在意的人。我们可以从正反两面来思考：全流程做好了，谁最受益？全流程做砸了，谁受影响最大？这背后体现的责权利对等，如果责权利对等了，就不需要太多的教育工作就能提升其流程管理意识。​ 最有影响力的人。对于研发、供应、销售、服务这些跨部门业务流程，推动流程变革是非常困难的，往往需要流程所有者有足够的组织势能。否则，在相关机制不健全的情况下，跨部门变革推动几乎不可能。我辅导过的一个企业，由采购的负责人担任产品全流程成本管理，每年负责组织研发、制造、采购来推动端到端成本下降，效果还不错。原因在于他是公司EMT成员，在公司里有10多年的资历，在公司有极强的影响力，深受老板的赏识与认可。​ 独立的第三方。如果出现业务流程中，两个或以上部门势均力敌，谁也说服不了谁，谁也搞定不了谁，此时可能找一个流程之外的第三方来担任流程PO，也许是一次不错的选择。我在IT分销企业工作时，在组织讨论公司供应链所有者时，最终任命我（流程管理总监）为流程所有者。领导的理由很简单：目前供应链中的相关职能经理人，没有一个合适的，交给谁他都不放心；分销企业供应链业务逻辑极其简单，即使我没有业务经验，凭着强大的逻辑思维能力+学习能力，完全能够胜任业务流程设计的履责。后来表明：结果是不错的。​ 领导指派。如果找不到合适的人选，或者没有人愿意主动承担，就按最后一条：服从领导的安排。​ （二）为L1流程所有者赋能很多企业任命了流程所有者之后，就开始放养。流程所有者往往空有激情，但回到工作岗位上不知道到底要做什么，要如何做，如何将流程管理的美好蓝图在企业具体一步步地实现。为流程所有者赋能很重要，基于我的经验，赋能有三个重点：​ 1.标杆业务模式每个业务/职能流程域，都存在标杆业务模式，它决定了企业业务迭代升级的方向。比如在研发业务域，你得熟悉IPD业务模式，涉及流程、组织、绩效、人才及IT；如果是软件行业，你得熟悉软件行业的CMMI模式及敏捷开发模式。对于流程所有者一定要掌握标杆业务模式的架构，包括流程架构、组织架构、IT架构，具备后续流程变革规划的认知能力，并能够整合资源去实现。标杆业务模式赋能有三种不同的深度的做法：一是组织学习，包括针对一些专业的书籍组织内部读书会、组织参加专业的培训或者标杆企业考察与交流；二是培训+辅导，可以选择一些辅导式咨询顾问，为公司提供端到端流程变革的培训与辅导，通常顾问公司的工作有：现状诊断、变革项目策划、标杆模式讲解与导入、过程难点辅导、内部交付物评审、流程上线辅导等。这样做的好处是投入相对较小，节奏可以由企业自行掌握；三是重度投入，即邀请咨询公司为企业提供业务流程变革咨询，通常是驻场式的服务，组建由企业与顾问人员构成的联合项目组，共同推进流程变革。好处是推进力度大，有利于系统地、快速地将业务流程变革推行下去。这需要企业有一定的预算，以及充分的变革准确度。​ 2.流程管理赋能L1流程所有者最重要的流程管理能力是流程架构规划、流程战略规划及流程变革管理的能力。首先，L1流程所有者先要过理论关，应当参加相关的培训，并阅读相关的书籍。如果有条件，也可以为核心业务流程L1流程所有者聘请流程专家顾问作为导师，进行陪跑式辅导。在流程管理过程中，定期为L1流程所有者基于实现业务场景提供专业赋能与指导。​ 3.系统管理赋能企业运营是一个系统，流程只是其中的一个维度，要推动流程变革愿景的实现，需要从战略、流程、组织、IT、绩效等多个维度协同进行。L1流程所有者就是L1业务领域的管理架构师，他需要对运营系统中的各个管理要素进行系统的架构与管理。建议L1流程所有者要掌握的能力有：​ 项目管理能力：十大知识领域。​ 系统思考能力：架构思维、全要素思维、系统工程。​ 跨部门协作能力：开放、包容、对事不对人，人际连接力。​ 商业思维能力：会算账，知道商业模式，知道成本结构，知道费用结构。​ 市场客户思维：市场洞察，需求理解、行业&市场分析。​ 全流程知识：不要求精通，但能够理解，能够驾驭。有架构、提出需求，能够判断。我们建议为L1流程所有者提供战略管理、财务管理、组织架构管理、绩效管理、IT管理、人才管理方面的赋能，让他能够理解各管理要素的定位，核心的运作逻辑，相互之间的接口及关联关系，不要求会做，但要求理解并能够驾驭。（1）岗位集成岗位集成的核心原理是减少跨岗位之间的等待时间，以及岗位流转带来的错误，大幅提供流程效率与质量。岗位集成的做法是：将流程中多个活动集中在一个岗位处理，设置综合协调员或一条龙工作人员（caseworker）。在哈默&赫什曼合著的《端到端流程管理》一书中，一条龙工作人员是指一个被指派并授权迥然不同该项工作的人。将跨越多个职能孤岛，从中获取所需要的内容，以便更快、更有效地完成工作，减少延迟和错误。将原来多个岗位的工作合并在一个岗位来完成。一条龙工作人员的方法适用于所有步骤都相对简单的流程，多数情况下，可以由一个人全权负责，必要时，可调用特定领域的专家来提供支持。但如果部分或全部步骤都很复杂，则不适用。也可以成立一条龙工作小组，以该小组作为一个整体，运用内部各成员的技能来解决问题，与一龙条工作人员类似，以一个团队来承担工作人员的职责。这相当于一个跨部门团队，与项目小组类似，只不过是面向例行化工作，进行流程化运作。（2）岗位适配流程活动线路设计完成之后，要为每一个流程活动对应的角色匹配承接岗位。很多公司想当然地认为，按照职能归属的原则，谁的孩子谁抱走。这种想法是不合适的，每一次流程设计都是一次组织优化的机会，是流程决定组织，而不是组织决定流程。组织要围绕如何让流程运作更高效、更顺畅地服务，所以做岗位适配时，首先不是基于职能归属，而是：​ 效率最优的原则（产出导向而不是任务导向）。找到该活动最适合的人来做，最适合往往具有：他最明白，所以做起来会最高效；他最顺手，不需要经过转手或中间环节，这样会减少由于交接，转换带来的效率损失。我曾推动过一个流程优化项目，将销售出仓地的信息录入职责由物流账务转移到销售助理岗位。这一项操作的改变，为公司每年节省了300万元的成本。比如将发票寄给客户，是否一定要财务先交给销售，再由销售寄给客户，职能思维的确应当如此，流程思维就完全可以改变，由财务直接寄给客户，效率就会大幅提升。​ 权责利对等原则。效率最优的原则是优先于权责利对等的，如果基于效率优先原则匹配后，发现权责利不对等，可以调整权与利，使之与责相匹配。遵从权责利对等的原则目的是将控制成本降到最低，充分地将流程执行人的意愿激发出来，实现自动、自觉、自发的奋斗。​ 适度职责分离原则。在KCP章节已经介绍过了，要增加舞弊的难度，并对舞弊的风险进行合适的管控。这里要注意的是适度，不要过度，一定要算账，职责分离操作是否带来了投资收益。多年前，我为某国有企业提供流程管理咨询，在梳理流程的时候，流程团队发现原来还有很多风险没有考虑到，于是增加了一些审批节点，使得原本就冗长的流程变得更长了。这就犯了缺乏经营思维做管理的错误，管理者一定要从管理中闻出钱的味道，不断地问自己：能赚钱吗？能给公司带来效益吗？能为公司带来竞争力吗？如果你是公司的老板，愿意为这个管理活动投资吗？​ 价值匹配原则。我为企业做咨询最喜欢问的一个问题是，你们团队中××工程师/岗位按能力高/中/低划分，每个层级比例大概是多少？不同层级人员工作分配上有何差别？这样问下来经常会发现，高级别的人没有去干高价值的活，就会发生价值的浪费。讲一个业界流行的段子，对于IT人员来说，水平最高的应当去做产品经理，次之做架构师，再差一些做需求分析与方案设计，再差的就去做coding（俗称码农）了，再差的就去做测试，再差一些就去做QA了。虽然是个段子，但包含的人员配置思想是对的，高级别的专业人员，不是去做事务性的执行工作，而是去做更高价值的事情，包括架构规划、标准规则制定、专业评审把关、复杂/创新/高难度业务处理等。千万不要出现博士生干着扫地的活，既不利于价值创造，也不利于人才发挥与保留。
第三节 市场重构
一、   市场重购的定义市场重构就是通过对企业消费群体的结构分析、区域市场地位结构的分析，重新界定企业目标消费群体的结构，进而实现企业市场地位结构的调整。这里所说的市场指的是目标消费群体及目标消费群体所在的区域。企业的市场结构，则指企业覆盖的目标消费群体所在的区域形成的地位结构，也指企业的消费群体所形成的消费结构。二、市场重构的原因（1）外部政策环境的变化，导致消费结构发生变化。比如国家限制三公消费，厉行节约，直接导致高端酒消费急速下滑，政务消费大量萎缩。比如国家的城镇化发展，促使农村消费升级。（2）消费群体的变化，导致消费需求出现变化。比如85后消费群体、90后消费群体的出现，对白酒的品质、口感、消费方式呈现出新的消费需求。比如，随着人均收入的提高，居民消费需求逐年变化。（3）竞争的加剧，导致企业原有市场区域的萎缩，甚至直接造成部分市场“清0”。（4）基于企业战略实施的需要，主动进行企业市场重构，以打造企业在部分市场区域的优势地位，或实现企业市场范围的扩张。三、常见问题（1）企业普遍撒网，游击战，无根据地市场，市场成为“浮萍”；（2）企业建立局部根据地市场，却始终走不出去，不能成功开拓下一个根据地，市场成为“山头”。（3）企业依靠实力和省内市场基础上实施了“全国化”战略，但省外市场不能有效成长，或市场销量出现徘徊现象，部分省外市场成为“鸡肋”。（4）全国化的优势品牌在与区域优势品牌的地方市场争夺战中，相持不下，杀敌一千自伤八百，重点市场成为“山芋”。四、重构方法（1）分析外部环境的变化和消费需求的变化，锁定企业的目标消费群体。（2）根据对企业现有品牌地位、市场份额、销售规模、平衡量率、市场结构、产品结构进行梳理分析，制定出对应的调整目标。（3）把企业的市场范围按照空白市场、成长市场、强势市场、薄弱市场进行分类，把强势市场率先建立为根据地市场，再发展为“市场领地”。市场领地是指拥有安全边界高度的市场。我们只把具有安全边界高度的市场区域才称作企业市场领地。安全边界高度，企业可以参照两个指标进行选择型制定，指标一是区域市场占有率（区域市场销售额与区域市场容量之间的比率），指企业在特定市场范围内实现20%以上的市场份额；指标二是区域市场销量密度（区域市场销售额与区域市场目标消费群体数量的比率），指企业的销量密度达到主要竞争对手销量密度的平均值以上水平。达到安全边界高度，相当于企业的区域市场占有率或区域销量密度达标，区域销量从数量的量变实现了质量的飞跃。（4）企业拥有了市场领地的建设能力后，再提升市场扩张的能力。没有一家企业能做到所有的区域都强势，因此所有的企业都存在薄弱区域。而薄弱区域的强化，不是在于如何提升自己的薄弱市场，而在于如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。 （5）企业要先确保省级市场领地的建设投入，其后才是全国化市场的拓展，对外围“鸡肋”市场该放弃的坚决放弃。当企业省级市场领地建立后，外围市场的扩张选择竞争对手薄弱区域进行小范围市场领地建设。（6）全国化优势品牌在地方市场争夺战中，需要调整的是“平衡量率”，即通过自身平衡量率的提高逼迫竞争对手的平衡量率达到100%以上，进而迫使竞争对手无力抵抗。（7）实力雄厚的企业采用资本手段袭击竞争对手的企业总部，通过对总部的占领完成对竞争对手市场的占领。 案例卧龙市场重构：成就地产酒区域市场的王者风范1.运作背景河南天冠集团卧龙酒厂是一个有着70多年历史的老厂，然而到了2006年，企业的销量只有3000多万元，且分散于全国各地，在河南南阳地区的销量也萎缩到了1000多万元。企业怎么做才能在激烈的市场竞争中找到立足之地？严峻的形势逼迫着企业必须寻找新的生存之道。2.卧龙市场重构密码：密码一：持续相当一部分企业是急功近利的，一看效果不明显就改弦易辙，但是并非所有的战略在每一个企业都能立竿见影。这时候，就需要企业能够“咬定战略不放松”。我们从2007年开始持续服务卧龙酒业7年，正是这7年与企业一起坚守，不仅为卧龙打造了南阳地区的根据地，而且自2011年起又为卧龙打造了漯河第二个根据地。每个根据地市场的启动到建立至少需坚持3年的运作，离开了这份坚持，地产酒企业是打不出一口深井的。密码二：深挖下一场毛毛雨湿不了地皮，即使地皮湿了，来一阵风就吹干了。如果没有倾盆大雨，持续不断的连绵雨则可以把田地浇透。用挖十个土坑的功夫，不如深挖一口水井。因为土坑只能在下雨的时候蓄点水，要不了多久就被渗透完了，而挖一口深井则可以持续的拥有源源不断的清水。市场就是企业的责任田。要想种好责任田，就要浇好水，也要有水浇，不能“靠天吃饭”。搞明白了这样一个简单的道理，卧龙的市场重构就找到了启动钥匙。卧龙市场重构的做法就是：不靠扩张而是先收缩，从分散到聚焦，在收缩中进行深度运作，从一米宽挖到百米深，再从十里方推到百里圆。正是这种步步深挖、持续浇水的策略和行动，终于浇透了南阳市场。密码三：与消费者沟通河南南阳地区是一个具有1000万人口的大地区，而且处于豫陕鄂三省交界位置，向外流动人员较多，对外交流机会较多。卧龙作为地产酒品牌要在消费者心中扎根发芽，就必须完成和地方消费者心灵上的沟通，让品牌成为消费者生活中的一个重要组成部分。于是“喝杯卧龙，叙叙亲情”的品牌口号叩响了消费者的家门，打开了南阳消费者的心扉。3.市场重构实效2007年至今7年的坚守，卧龙仅在一个南阳地区就实现了销售额4亿元的突破；而且自2011年起又展开了第二轮的市场重构，第二个根据地漯河市场已经形成雏形。在2014年行业巨变时期，卧龙酒业作为区域之王，将进入到第三轮的市场重构。正是有了前两轮的锤炼，卧龙不仅增强了抗击打能力，而且已呈现出了更大的战略发展空间。4.卧龙市场重构的样本价值中国白酒行业8000家具有生产资质的企业，其中年销售规模在2000万元以下的企业有6000多家，年销售规模2000万元-5000万元的有1000家企业，这7000家企业如何在白酒行业的重构中生存下来？就是要借鉴卧龙的市场重构之道，深耕好自己的责任田。
三、必要的资源和可能的风险
企业在开展两化融合管理体系贯标工作的时候，考虑到企业所处的行业不同、发展阶段不同，甚至地域不同等情况，不同企业所需要准备的资源和可能遇到的风险也不同。（1）为了确保贯标成功，企业需要准备的资源包括但不限于如下几种：1）企业做两化融合管理体系贯标的动力。有的企业贯标动力来源于企业本身发展战略的需要，比如中联重科，将两化融合管理体系贯标看作是企业战略落地的良好时机，认认真真地讨论企业未来的核心竞争优势和新型能力，认认真真讨论承载新型能力的项目，扎扎实实把组织结构、业务流程、技术和数据四个要素的价值发挥出来，于是贯标真正成为企业进步的抓手，做到本质贯标。有的企业贯标动力来源于地方政府机构的推动，被动贯标，只是因为地方政府有补贴，其效果自然会打折扣。最浮于表面的动力来源于“花几万元买一纸证明”，纯粹为了拿证。这三类动力自然会带来不同的贯标效果。2）稳定的贯标领导小组和工作小组。在近几年帮助企业完成贯标咨询的过程中，有几家企业中途因为各种原因更换了管理者代表，结果使贯标咨询工作很被动。贯标领导小组和工作小组的核心成员变动，使得贯标咨询工作前后衔接出现问题，以至于在评定过程中，与评定机构的沟通出现了重大失误，差点前功尽弃。3）清晰的战略阐述。在贯标咨询的策划过程中，项目团队经常会遇到一个问题：企业缺乏清晰的战略阐述，从而导致企业的核心竞争优势及新型能力无法准确提炼。毕竟两化融合管理体系贯标咨询项目不是战略咨询项目。项目组无法在短时间内研究清楚企业所面临的战略环境和所需要的战略决策，只能根据企业高管团队的智慧来辨析核心竞争优势和寻找新型能力。所以，临时组织高管团队研讨的战略阐述有时候并不一定能深刻反映基于市场洞察的战略思考，从而导致项目团队和企业高管团队都无法深信新型能力的打造决定企业未来的核心竞争优势，使得贯标咨询难以取得实质性的成果。4）提前部署信息化或工业化项目建设项目。由于企业在完成两化融合管理体系贯标过程中，经常受制于地方政府的时间表，从而导致委托咨询机构时会将时间要求提出来。我们往往在这个时候会根据两化基础建设情况和管理规范情况确定能否帮助企业满足时间要求。两化基础建设情况好、管理规范的企业往往都提前部署了信息化或工业化项目建设项目，这样的准备将极大地缩短贯标咨询周期，也能更好地体现决策层对企业核心竞争优势和新型能力的思考。和需要准备的资源类似，企业要充分预测可能的风险，并准备好相应的应变方案。此时，选择一个好的咨询机构是确保成功的基础。上述几种资源的准备不足都有可能带来风险，企业的决策者一定要根据自身的条件和情况灵活掌握方案的实施方式。
四、运作制胜：重视运营人员
第二节盘点会议前准备
如何操作基于胜任力模型的人才盘点呢？我们将人才盘点会议分为三步：盘点会议前准备、盘点会议进行和盘点后结果应用。如图10-1所示。图10-1人才盘点会议流程好的开始是成功的一半，而好的开始来自精心的准备。人才盘点会议前准备包括组织现状诊断、会前沟通、资料准备、人员分工及被盘点人员预测评等。而被盘点人员预测评这一步最关键，之所以称为“预测评”，则是在盘点会议前先把盘点会议中最关注的三个核心要素：绩效、胜任力、潜力预先做测评，拿到结果后在盘点会议中进行讨论与校准；还有一些企业特别关注价值观的，也会把价值观加入到核心盘点要素中。至于性格、职业动机等其他因素的预测评，就视企业的实际情况而定，很多企业并未开展。
第二节 划分阿米巴单元的四个依据
第二节划分阿米巴单元的四个依据阿米巴单元划分有四个依据：根据现行的组织进行划分；根据企业战略进行划分；根据公司价值链进行划分；根据公司的人力资源状况进行划分。一、根据现行的组织进行划分根据现行的组织架构划分阿米巴单元，责、权、利划分比较明确，能较好地调动阿米巴经营管理人员的积极性。阿米巴单元在企业最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心或成本中心。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。二、根据企业战略进行划分这是基于对外部环境、自身战略定位及内部条件的理性判断。一些按战略进行阿米巴单元划分的企业，由于判断准确，业务得到快速拓展，形成自身品牌优势，在行业内已经具有一定的影响力。但是，随着外部环境的变化、内部经营管理的改变，与之相适应的管控模式也需要不断优化。在市场竞争方面，企业在市场定位上，不断围绕目标进行产品创新和服务改善。而划分阿米巴则会使企业更加专业化，实现销售、管理和评审专业化。从自身战略定位看，战略本身是基于内外部环境的诊断评估，为提升核心竞争力，制订长期目标和战略举措，而阿米巴经营模式是企业为实现战略而建立的组织结构和业务流程。划分阿米巴，也即进行战略型业务的市场定位，要求各个阿米巴组织为客户（内部客户和外部客户）提供专业化、全面的服务，这符合阿米巴经营模式以客户为导向的经营理念及专业化的经营方式。从内部资源和条件看，阿米巴经营模式的实行前提条件，一是企业总部具有较强的管控能力，企业划分阿米巴，确定战略业务，注重在人员招聘、培养、能力建设、企业文化、专业技能方面打造出了高效的核心人才队伍，并在制度机制上进行保障。三、根据公司价值链进行划分根据公司价值链进行划分阿米巴单元，实施价值链战略，首先要进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各项运营环节进行“流程再造”，塑造企业核心竞争力。第一，分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动。第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。找出企业的战略环节之后，就可以据此划分阿米巴单元。四，根据公司的人力资源状况进行划分企业本部人力资源既保障公司战略对人才的多种需求，又能满足“业务目标达成”所需的人力资源技术保障和人力资源服务能力。因此，划分阿米巴单元，就需要根据公司的人力资源状况进行。 H公司是一家汽车股份有限公司，成立于1995年，是一家高新技术企业，主营业务为汽车的开发、制造、销售，汽车修理，新技术开发，新产品研制等。在时代背景下，H企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面积极参与并融入国内国际经济、技术交流合作中，另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好地实现公司的战略发展目标，该公司决定导入阿米巴经营模式。H公司早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍，通过分享会、研究会等方式推行经营哲学比较顺利。当集团内部想要进一步导入阿米巴经营模式时，却遇到很多阻力，主要反映在组织划分、内部定价和成本核算方面。  针对以上问题，笔者为该集团各子公司管理层进行针对性的培训，主要从阿米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系这4大部分具体解析集团该怎样划分阿米巴，并使阿米巴能独立核算运营。同时结合笔者独创的一套表格工具，手把手地教员工学会使用核算工具，日后能指导具体工作，解决阿米巴经营导入中实操性的难题，为即将导入的阿米巴经营打下一个坚实的基础。 
二、跨国并购的现状
随着我国经济实力和国家影响力的增强，中国企业海外收购兼并活动日益频繁，正从以往主要担当资产被收购的角色逐渐变成主要的资产并购方。2016年以来，我国海外并购交易规模快速扩大，2016年达到顶峰2104亿美元，但是随着全球经济增速放缓、信贷环境收紧及中国当局遏制资本外流和打击房地产、酒店、体育和娱乐业杠杆收购活动的举措，再加上海外并购后导致一系列的“后遗症”，我国海外并购进程逐渐放缓80。2018年，中国内地企业海外并购金额为941亿美元，较上年下降了23%。欧洲地区依然是中国买家最热衷的海外市场，2018年吸引了价值509亿美元的中国并购交易。亚洲和美国分列二三位，2018年投向这两大市场的中国并购交易额分别达到152亿美元和132亿美元。私募股权投资活动在2018年创下2220亿美元的新纪录，略高于2016年创下的上一个高峰，高科技和金融科技行业表现尤其活跃81。2019年在“一带一路”倡议的推动下，亚洲跃升为最受中企欢迎的海外并购地区，占投资总额的近三成，中企主要投入TMT（科技、媒体和通信）、金融服务及房地产、酒店与建造等行业82。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载