（一）匹配L1流程所有者承接岗位

流程所有者是对全流程最终结果负责的人。他关注设计与优化流程，而不是监督员工；依靠非正式的个人影响力（比如专业能力）来感染员工，而不是用正式的权力命令与控制员工，强调号召力，而不是威慑力；注重事前的防火，而不是事后的救火。流程所有者的权力主要在于流程设计、推行与优化，但并不拥有流程涉及业务范围中的所有资源（人、财、物等）。

在《端到端流程》一书中，将流程所有者的职责与权力定义如下：

​ 负责设计流程，确保其成功执行，并持续改进。

​ 设计、记录、发布和开发培训内容、支持工具和流程模板。

​ 识别和监控衡量流程业绩的指标。

​ 使用考核标准和审计结果来评估员工是否按流程执行，并持续改进流程。（权力）

​ 了解相关的内部和外部基准， 并用其识别和推动流程改进。

​ 评估外部基准。

​ 确保所有流程参与者了解自身角色，以及如何将该职位融入端到端设计。（组织适配）

​ 识别、划分优先级并管理流程的变更。

​ 建立和评估指标，以监控流程的健康状况。

​ 确保组织遵守流程。

​ 解决流程中的问题，以确保流程按照设计执行。

读者不难看出，流程所有者与传统的职能经理定位与要求有很大的不同，对人的要求也有很大的差别。要将流程所有者落实到岗位，并不是简单地找个人任命就完事了。我们要思考，这个人有足够的愿意把流程管理好吗？这个人有足够的能力来把流程管理好吗？这个人有足够的影响力来把流程管理好吗？这个人有足够的责任承担能力吗？要解决以上问题，需要把握几个关键点：

​ 将全流程产出绩效指标作为流程所有者的核心KPI，并为流程所有者明确年度的重点工作要求，确保流程管理关键任务，纳入岗位绩效考核。对于流程绩效及重点工作的考核权重要足够高，同时要赋予他对流程结果影响的关键岗位进行绩效评价与考核的权利。即流程所有者可以基于他的KPI及重点工作分解，形成子KPI或子重点工作，对相关责任人进行考核。

​ 选择适合的人选来担任流程所有者。如果组织已经调整到位了，流程PO任命就相对简单，往往找流程归口管理组织的负责人担任即可。在组织没有调整到位，就需要进行慎重的平衡与选择，遵循以下选择原则：

​ 找最明白的人。对全流程业务最熟悉，尤其是最能够把握业务本质的人，他对全流程业务最专业；既要考核候选人在公司担任的职位，又要考虑他过往的业务背景。比如我辅导过的一个企业销售副总，虽然在公司不负责供应链，但他在知名公司从事过供应链管理工作，且对供应链的认识与理解在公司内是最好的。

​ 找最在意的人。我们可以从正反两面来思考：全流程做好了，谁最受益？全流程做砸了，谁受影响最大？这背后体现的责权利对等，如果责权利对等了，就不需要太多的教育工作就能提升其流程管理意识。

​ 最有影响力的人。对于研发、供应、销售、服务这些跨部门业务流程，推动流程变革是非常困难的，往往需要流程所有者有足够的组织势能。否则，在相关机制不健全的情况下，跨部门变革推动几乎不可能。我辅导过的一个企业，由采购的负责人担任产品全流程成本管理，每年负责组织研发、制造、采购来推动端到端成本下降，效果还不错。原因在于他是公司EMT成员，在公司里有10多年的资历，在公司有极强的影响力，深受老板的赏识与认可。

​ 独立的第三方。如果出现业务流程中，两个或以上部门势均力敌，谁也说服不了谁，谁也搞定不了谁，此时可能找一个流程之外的第三方来担任流程PO，也许是一次不错的选择。我在IT分销企业工作时，在组织讨论公司供应链所有者时， 最终任命我（流程管理总监）为流程所有者。领导的理由很简单：目前供应链中的相关职能经理人，没有一个合适的，交给谁他都不放心；分销企业供应链业务逻辑极其简单，即使我没有业务经验，凭着强大的逻辑思维能力+学习能力，完全能够胜任业务流程设计的履责。后来表明：结果是不错的。

​ 领导指派。如果找不到合适的人选，或者没有人愿意主动承担，就按最后一条：服从领导的安排 。

​ （二）为L1流程所有者赋能

很多企业任命了流程所有者之后，就开始放养。流程所有者往往空有激情，但回到工作岗位上不知道到底要做什么，要如何做，如何将流程管理的美好蓝图在企业具体一步步地实现。为流程所有者赋能很重要，基于我的经验，赋能有三个重点：

​ 1.标杆业务模式

每个业务/职能流程域，都存在标杆业务模式，它决定了企业业务迭代升级的方向。比如在研发业务域，你得熟悉IPD业务模式，涉及流程、组织、绩效、人才及IT；如果是软件行业，你得熟悉软件行业的CMMI模式及敏捷开发模式。对于流程所有者一定要掌握标杆业务模式的架构，包括流程架构、组织架构、IT架构，具备后续流程变革规划的认知能力，并能够整合资源去实现。

标杆业务模式赋能有三种不同的深度的做法：一是组织学习，包括针对一些专业的书籍组织内部读书会、组织参加专业的培训或者标杆企业考察与交流；二是培训+辅导，可以选择一些辅导式咨询顾问，为公司提供端到端流程变革的培训与辅导，通常顾问公司的工作有：现状诊断、变革项目策划、标杆模式讲解与导入、过程难点辅导、内部交付物评审、流程上线辅导等。这样做的好处是投入相对较小，节奏可以由企业自行掌握；三是重度投入，即邀请咨询公司为企业提供业务流程变革咨询，通常是驻场式的服务，组建由企业与顾问人员构成的联合项目组，共同推进流程变革。好处是推进力度大，有利于系统地、快速地将业务流程变革推行下去。这需要企业有一定的预算，以及充分的变革准确度。

​ 2.流程管理赋能

L1流程所有者最重要的流程管理能力是流程架构规划、流程战略规划及流程变革管理的能力。首先，L1流程所有者先要过理论关，应当参加相关的培训，并阅读相关的书籍。如果有条件，也可以为核心业务流程L1流程所有者聘请流程专家顾问作为导师，进行陪跑式辅导。在流程管理过程中，定期为L1流程所有者基于实现业务场景提供专业赋能与指导。

​ 3.系统管理赋能

企业运营是一个系统，流程只是其中的一个维度，要推动流程变革愿景的实现，需要从战略、流程、组织、IT、绩效等多个维度协同进行。L1流程所有者就是L1业务领域的管理架构师，他需要对运营系统中的各个管理要素进行系统的架构与管理。建议L1流程所有者要掌握的能力有：

​ 项目管理能力：十大知识领域。

​ 系统思考能力：架构思维、全要素思维、系统工程。

​ 跨部门协作能力：开放、包容、对事不对人，人际连接力。

​ 商业思维能力：会算账，知道商业模式，知道成本结构，知道费用结构。

​ 市场客户思维：市场洞察，需求理解、行业&市场分析。

​ 全流程知识：不要求精通，但能够理解，能够驾驭。有架构、提出需求，能够判断。

我们建议为L1流程所有者提供战略管理、财务管理、组织架构管理、绩效管理、IT管理、人才管理方面的赋能，让他能够理解各管理要素的定位，核心的运作逻辑，相互之间的接口及关联关系，不要求会做，但要求理解并能够驾驭。

（1）岗位集成

岗位集成的核心原理是减少跨岗位之间的等待时间，以及岗位流转带来的错误，大幅提供流程效率与质量。岗位集成的做法是：将流程中多个活动集中在一个岗位处理，设置综合协调员或一条龙工作人员（caseworker）。在哈默&赫什曼合著的《端到端流程管理》一书中，一条龙工作人员是指一个被指派并授权迥然不同该项工作的人。将跨越多个职能孤岛，从中获取所需要的内容，以便更快、更有效地完成工作，减少延迟和错误。将原来多个岗位的工作合并在一个岗位来完成。一条龙工作人员的方法适用于所有步骤都相对简单的流程，多数情况下，可以由一个人全权负责，必要时，可调用特定领域的专家来提供支持。但如果部分或全部步骤都很复杂，则不适用。也可以成立一条龙工作小组，以该小组作为一个整体，运用内部各成员的技能来解决问题，与一龙条工作人员类似，以一个团队来承担工作人员的职责。这相当于一个跨部门团队，与项目小组类似，只不过是面向例行化工作，进行流程化运作。

（2）岗位适配

流程活动线路设计完成之后，要为每一个流程活动对应的角色匹配承接岗位。很多公司想当然地认为，按照职能归属的原则，谁的孩子谁抱走。这种想法是不合适的，每一次流程设计都是一次组织优化的机会，是流程决定组织，而不是组织决定流程。组织要围绕如何让流程运作更高效、更顺畅地服务，所以做岗位适配时，首先不是基于职能归属，而是：

​ 效率最优的原则（产出导向而不是任务导向）。找到该活动最适合的人来做，最适合往往具有：他最明白，所以做起来会最高效；他最顺手，不需要经过转手或中间环节，这样会减少由于交接，转换带来的效率损失。

我曾推动过一个流程优化项目，将销售出仓地的信息录入职责由物流账务转移到销售助理岗位。这一项操作的改变，为公司每年节省了300万元的成本。比如将发票寄给客户，是否一定要财务先交给销售，再由销售寄给客户，职能思维的确应当如此，流程思维就完全可以改变，由财务直接寄给客户，效率就会大幅提升。

​ 权责利对等原则。效率最优的原则是优先于权责利对等的，如果基于效率优先原则匹配后，发现权责利不对等，可以调整权与利，使之与责相匹配。遵从权责利对等的原则目的是将控制成本降到最低，充分地将流程执行人的意愿激发出来，实现自动、自觉、自发的奋斗。

​ 适度职责分离原则。在KCP章节已经介绍过了，要增加舞弊的难度，并对舞弊的风险进行合适的管控。这里要注意的是适度，不要过度，一定要算账，职责分离操作是否带来了投资收益。多年前，我为某国有企业提供流程管理咨询，在梳理流程的时候，流程团队发现原来还有很多风险没有考虑到，于是增加了一些审批节点，使得原本就冗长的流程变得更长了。这就犯了缺乏经营思维做管理的错误，管理者一定要从管理中闻出钱的味道，不断地问自己：能赚钱吗？能给公司带来效益吗？能为公司带来竞争力吗？如果你是公司的老板，愿意为这个管理活动投资吗？

​ 价值匹配原则。我为企业做咨询最喜欢问的一个问题是，你们团队中××工程师/岗位按能力高/中/低划分，每个层级比例大概是多少？不同层级人员工作分配上有何差别？这样问下来经常会发现，高级别的人没有去干高价值的活，就会发生价值的浪费。讲一个业界流行的段子，对于IT人员来说，水平最高的应当去做产品经理，次之做架构师，再差一些做需求分析与方案设计，再差的就去做coding（俗称码农）了，再差的就去做测试，再差一些就去做QA了。虽然是个段子，但包含的人员配置思想是对的，高级别的专业人员，不是去做事务性的执行工作，而是去做更高价值的事情，包括架构规划、标准规则制定、专业评审把关、复杂/创新/高难度业务处理等。千万不要出现博士生干着扫地的活，既不利于价值创造，也不利于人才发挥与保留。