自由读 — 三、必要的资源和可能的风险

企业在开展两化融合管理体系贯标工作的时候，考虑到企业所处的行业不同、发展阶段不同，甚至地域不同等情况，不同企业所需要准备的资源和可能遇到的风险也不同。

（1）为了确保贯标成功，企业需要准备的资源包括但不限于如下几种：

1）企业做两化融合管理体系贯标的动力。

有的企业贯标动力来源于企业本身发展战略的需要，比如中联重科，将两化融合管理体系贯标看作是企业战略落地的良好时机，认认真真地讨论企业未来的核心竞争优势和新型能力，认认真真讨论承载新型能力的项目，扎扎实实把组织结构、业务流程、技术和数据四个要素的价值发挥出来，于是贯标真正成为企业进步的抓手，做到本质贯标。有的企业贯标动力来源于地方政府机构的推动，被动贯标，只是因为地方政府有补贴，其效果自然会打折扣。最浮于表面的动力来源于“花几万元买一纸证明”，纯粹为了拿证。这三类动力自然会带来不同的贯标效果。

2）稳定的贯标领导小组和工作小组。

在近几年帮助企业完成贯标咨询的过程中，有几家企业中途因为各种原因更换了管理者代表，结果使贯标咨询工作很被动。贯标领导小组和工作小组的核心成员变动，使得贯标咨询工作前后衔接出现问题，以至于在评定过程中，与评定机构的沟通出现了重大失误，差点前功尽弃。

3）清晰的战略阐述。

在贯标咨询的策划过程中，项目团队经常会遇到一个问题：企业缺乏清晰的战略阐述，从而导致企业的核心竞争优势及新型能力无法准确提炼。毕竟两化融合管理体系贯标咨询项目不是战略咨询项目。项目组无法在短时间内研究清楚企业所面临的战略环境和所需要的战略决策，只能根据企业高管团队的智慧来辨析核心竞争优势和寻找新型能力。所以，临时组织高管团队研讨的战略阐述有时候并不一定能深刻反映基于市场洞察的战略思考，从而导致项目团队和企业高管团队都无法深信新型能力的打造决定企业未来的核心竞争优势，使得贯标咨询难以取得实质性的成果。

4）提前部署信息化或工业化项目建设项目。

由于企业在完成两化融合管理体系贯标过程中，经常受制于地方政府的时间表，从而导致委托咨询机构时会将时间要求提出来。我们往往在这个时候会根据两化基础建设情况和管理规范情况确定能否帮助企业满足时间要求。两化基础建设情况好、管理规范的企业往往都提前部署了信息化或工业化项目建设项目，这样的准备将极大地缩短贯标咨询周期，也能更好地体现决策层对企业核心竞争优势和新型能力的思考。