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第一章理解战略意义
什么是战略？很多人觉得战略是高大上，需要正儿八经的翻书解读，查看理论的指导，最后还是没有弄清楚战略的概念，越看专家的分析越不明白，因为每个专家理解的战略意义不一样。对于战略，要化繁为简，不拘泥于那个大师的创造和解释，要学会一两点对企业和品牌发展有帮助即可，简单来说就是在一定时期内有一个明确的方向和目标，然后制定解决问题的战术。既然战略是方向和目标，为什么大多数企业没有实现成功的目标？是因为他们不会制定方向和目标吗？肯定不全是，更多的是有了方向和目标，而没有做好实现目标的坚实战术工作，因为结果不会骗人。凡是有战略的企业和老板，十年之后，其品牌发展超越对手，往往成为行业领导者，认知到企业理解战略的重要性，并做到了如何去实现战略发展的具体战术工作。做不好的企业，更多是认知达不到，而走了很多弯路。我不希望看到的是很多企业整天喊累，但是企业却没有发展。不要“认知不够，辛苦来凑”，到最后，因为一切都是以结果来判断成败。
第二节 定模式——激励模式
第二节定模式——激励模式 一、确定股权激励模式的原则 第二章详细介绍了股权激励的八种常用模式，企业在确定股权激励模式之前，应当对股权激励的各种模式的内容、优缺点有相当程度的理解，这样才能根据本企业的自身情况有针对性地去选择合适的股权激励模式。在选择股权激励的模式时，我们要掌握以下几个原则：1.     目标导向原则企业须明晰实行股权激励要解决的问题及达到的目的，再根据这个目标去选择股权激励模式。如果目的不明确，仅仅看到其他企业都在搞股权激励，本着实施股权激励对企业一定会有好处的想法，最后极有可能促进不了企业发展，只是相当于发了一次福利。一旦明确了实施目的，就一定要坚持以目标为导向来确定激励模式，例如明确了实施目的是提升企业业绩，那么就不要搞成回馈老员工式的福利性质激励。2.     多样化原则企业选择股权激励模式，并不一定采用单一模式，可以多种模式并存。企业应根据实际情况、不同激励对象的特点灵活采用不同的激励模式。例如针对经营者和高级管理人员，股权激励的主要目的是要产生正面激励与反面约束的双重效果，可采用以“限制性股票、业绩股票”等股权激励方式；针对一般的员工，股权激励不应该作为主要的激励手段，因为他们可能得到的股权不是很多，企业整体业绩（或效益）与其个人工作、收入的关联度太低。可通过员工直接购股或设置期股的方式让员工有机会分享企业的利润。3.     动态原则由于企业的规模、组织架构、业务形态等方面都在不断发生变化，因此在同一家企业中，它的股权激励模式也应该随企业的发展发生相应变化。一般来说，企业从创业开始，会经历一个从合伙制企业、股份合作企业向有限责任公司过渡，最后到上市的股份有限公司的过程。这期间企业的治理结构是在不断演变的，不同阶段发挥核心作用的员工群体也在发生变化，因此企业股权激励的激励重点、激励模式也应该做出相应调整。4.     最优成本原则企业实施任何管理动作都需要考虑实施成本，股权激励同样也不例外。企业要在保证实现激励目的前提下，选择成本最优的激励模式。这里的成本一个是财务上的成本，一个是时间上的成本。从财务成本角度出发，企业需要考虑自身的财务状况、支付能力，以及股权授予带来的税费等情况，最终选择性价比最高的激励模式；从时间成本角度出发，企业需要考虑该模式的实施、管理难度，需要考虑员工对激励模式的接受程度以减少推行阻力带来的时间损耗。企业如果在实施股权激励的过程中，耗费了过多的成本，造成财务上的压力甚至恶化了治理结构，或者实施见效缓慢耽误发展良机，这对企业来讲都是得不偿失。 二、如何确定股权激励模式 根据选用的股权激励模式的不同，股权激励计划的内容、可能达到的激励效果、企业的激励成本支出也存在较大的区别。因此，股权激励计划中重要的一个环节就是选择合适的股权激励模式。企业应该根据自己的激励目的、行业特征，以及客观情况灵活选择适合的激励模式或激励模式组合。对于企业来说，没有最好的股权激励模式，只有最恰当的股权激励模式。企业应首先考虑几个可供选择的股权激励模式，再由企业根据自身战略规划和发展的需要，根据专业人士的建议，反复论证最终确定采取什么股权激励模式。1.     不同类型的企业股权激励模式的选择（1）上市公司上市公司与非上市公司相比，可选择的股权激励模式比较少，目前《上市公司股权激励管理办法》（试行）规定的只有股票期权、限制性股票和股票增值权三种模式可供选择，上市公司实施这三种股权激励模式均要通过中国证监会的备案审批。在现有的实践中，尤其是在2006年《上市公司股权激励管理办法》（试行）实施之后，在已经实施股权激励的上市公司中，有大约70%的上市公司采用的是股票期权的模式，有大约25%的上市公司采用了限制性股票的模式，只有极少数的公司采取了股票增值权的模式。我国部分上市公司实施股权激励的情况，如表3-1所示。  需要说明的是，上表看似激励模式类型很多，实际上有些并不是真正的激励模式，如“员工持股、经营者持股”是一个激励对象的概念而不是激励手段的概念；还有些是上市公司实施的一些不需证监会审批、仅股东大会表决通过即可以实施的一些变通的激励方案。上市公司选择股权激励模式，一般考虑以下因素：u 财务现状。对于有资金压力的上市公司，不宜采用业绩奖励型限制性股票激励模式，因为在这种模式下上市公司需要每年提取奖励基金购买上市公司的股票以用于奖励给激励对象，需要上市公司有相当的现金储备与未来可预期的充足的现金流。而采用公司定向增发取得激励标的股票期权模式和折扣购股型股票期权模式则会由于激励对象需要支付一定现金购买公司股票因而会带来上市公司资本金的增加，对公司的实际现金流量基本没有什么影响。u 奖惩力度。上市公司实施股权激励计划，尤其是第一次实施股权激励计划，有很大一部分的考虑是奖励上市公司的创业元老。在这种情形下，上市公司适合实施股票期权计划，因为在实施股票期权计划之初，激励对象并不需要任何现金支出；如果需要激励对象与企业共同承担经营风险，可以采用折扣购股型限制性股票激励模式，如果解锁期内股票价格低于激励对象以折扣价购买的股票价格，那么就会给激励对象带来实际的经济损失。u 公众形象。在上市公司已经有负面新闻的情况下，一定要慎用折扣购股型限制性股票的股权激励模式，因为投资者会认为这是一种利益输送。这时上市公司可以考虑采取股票期权模式的股权激励计划，因为这种模式下激励对象的收入与广大投资者一样来自于未来股价与现在股价之间的价差，不会进一步影响公司形象。（2）非上市公司 非上市公司的股权激励因为没有专门的法规予以规定，因此其设计和实施比较灵活，只要不违反公司法、合同法、劳动合同法等相关法律法规而且能达到企业的战略目的都可以实施。在实践中，不同公司有不同的选择宗旨：倾向员工分享企业收益的公司可采用虚拟股票模式。虚拟股票是一种以收益分享为指导思想的典型的岗位激励手段，被授予者在任期内可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，没有表决权、转让权和继承权。倾向员工成为股东的公司可采用股票赠予或购买计划模式。企业将一部分股票赠送或出售给特定员工，使员工成为股东，可以提高被激励者的归属感和成就感，同时还实现了激励、约束和角色转换的目的。倾向业绩导向风险共担的公司可采用期股计划、认股权等模式。一方面员工需要达到一定业绩条件才能获得股票，另一方面员工的收益是不确定的，需要员工与企业共同努力提升企业股票价值才能获得收益。对于非上市公司中的中小型企业，其特点决定了其股权激励模式必然会是低成本、高风险、高回报的模式。低成本主要是因为企业、股东和员工不太可能再投资扩股或出较多资金购买股份。高风险、高回报主要是因为中小企业的不确定性与高成长性，如果企业生存和发展遇到了重大障碍，股份将毫无意义；一旦企业发展了，激励对象将获得丰厚的回报。中小型企业在股权激励模式的选择上，应选择那些出资少、激励力度较大的模式。因此，赠予股份、技术入股是首选的激励模式，分红回填股、虚拟股份和账面价值增值权也是比较合适的。2.     不同发展阶段的企业股权激励模式的选择（1）初创阶段企业初创期是企业技术创新和新产品试销阶段，在此阶段企业往往是资金紧、人员少，企业不具备有效的制度、规范和流程。而这时企业对优秀管理人员和核心技术人员、业务人员的依赖非常大，但企业又没有充足的现金流量，因此实施一个对双方都不造成现金压力又较有吸引力的股权激励计划很有必要。例如采用赠予股份、技术入股、期股等股权激励模式。（2）发展阶段企业发展期是企业技术发展和生产扩大的阶段，当企业进入发展期后，通常销售增长迅速，公司营业收入迅速增加。这时企业为了达到持续的迅速发展状态，需要建立健全企业内部管理制度，完善企业治理结构。企业在这一阶段实施股权激励计划，可以考虑扩大激励对象的范围，但激励力度较之创业初期可适当降低。这样可以极大地激励现有管理人员和骨干员工，实现企业的持续快速发展。这一阶段企业可采用业绩股票、股权、员工持股计划、延期支付、账面价值增值权、虚拟股票等形式。（3）成熟阶段企业成熟期是企业技术成熟进行大规模生产经营的阶段，企业迈入成熟期后，市场已经趋于稳定，竞争日趋激烈，降低成本成为企业的重点工作。从发展期进入成熟期，大多数企业在薪酬模式上会有两个变化：一是股权激励重心走向分层持股；二是现金薪酬与股权薪酬的结构关系将逐渐逆转。在此阶段的企业实施股权激励首先要达到的目标是稳定企业的现有管理人员和骨干人员，企业可视具体情况选择业绩股票、股票期权、股票增值权、延期支付计划等激励模式。3.     不同所有制性质企业股权激励模式的选择（1）国有企业所谓国有企业，又称国有控股企业，具体是指国有股权在50%以上的有限责任公司或股份有限公司（上市公司除外）。国有企业选择股权激励模式的基本原则是采用增量分配的模式，而不是存量分配的模式，这样才能减少公众对采用股权激励方式会导致企业国有资产流失的担忧。国有企业经营者和核心技术人员持股比例偏低，而且持股还具有一定的福利色彩，因此持股比例与其他性质企业相比市场化程度不高。另外，企业的控股者（国有股份）缺位，国企难以塑造浓厚的所有权文化。   基于这两点，国有企业确定股权激励模式既要实现对核心员工的有效激励，同时也要避免由于企业所有者的缺位造成的监督不力，使得股权激励变为少数人的利益输送。例如在2007年7月闹得沸沸扬扬的亚泰集团“走调”的股权激励问题：亚泰集团在2001年业绩大幅下滑的情况下，仍然对高管人员以“特殊贡献”的名义进行股权激励，在业界引起了极大的震动。因此，国有企业的股权激励模式一定要强调对业绩的考核和相应的约束机制。在这种情形下，我们建议可以采用经营者出资购买股权、分红权、业绩股票、技术股份等模式，尽量避免可能产生利益输送的模式。（2）民营企业相比国有企业，民营企业（包括集体所有制和私有企业）产权清晰，权责明确，人才机制灵活，职业经理人的流动性良好，不存在国有资产监管问题，在股权激励方案设计和实施过程中政策性束缚较少，更能够有效地实施股权激励。有学者通过对民营上市公司进行实证检验，分析得出以下结论：第一，民营上市公司实施股权激励后的净资产收益率平均水平要高于实施前的净资产收益率平均水平，说明我国民营上市公司实施股权激励后的绩效水平要优于实施股权激励前的绩效水平，企业实施股权激励发挥了对管理者的激励作用，有助于提高企业绩效水平；第二，民营上市公司实施股权激励前后净资产收益均值的增加值要高于国有上市公司，并且民营上市公司实施股权激励的数量也多于国有上市公司的实施数量（引自《我国民营上市公司股权激励有效性研究》）。但随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题。因此，现阶段我国的民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。对于前身为集体企业的民营企业来说，在企业二次创业时一定要明晰股权问题。实施股权激励既要反映“企业元老”在创业阶段所做的贡献，又要吸引并激励管理、技术“新贵”，可采用管理层收购的模式。而在企业产权明晰的民营企业中，股权激励可采用员工持股、股票期权、虚拟股票等模式。
第二节 门店促销活动初步方案如何确定
家具终端门店老板在知晓了五一促销活动方案的来源及必要的考虑因素之后，就要确定采纳或者说是优化方案了。无论是来自于工厂的、商场的、第三方的方案，还是根据自身的具体情况预想的方案，都需要再根据当地的市场情况、竞争对手情况及自身的条件限制和五一促销活动要实现的目的等做系统的思考，然后确定要做什么样主题的促销活动方案。那么，如何确定来自外部的方案适不适合自己和优化来自外部的方案呢？
第3节数字化时代的绩效管理
随着信息技术的迅猛发展，数字化不断给企业管理赋能。在此背景下的企业绩效管理正在逐步向数字化转变，以适应快速变化的市场环境和复杂多变的组织需求。合理有效地将数据化运用于绩效管理会有助于做好绩效风险管控，提升企业的核心竞争力。一、数字化绩效管理的概念传统的绩效管理往往依赖于手工记录、纸质文档和人工评估，这种方式效率低下、容易出现主观偏差，难以实现实时监控和数据分析。数字化绩效管理则利用信息技术和数据分析工具，将绩效管理的各个环节数字化、智能化，实现数据的实时记录、分析和反馈，从而提高管理效率、降低成本，并更好地服务于组织的战略目标。二、数字化时代绩效管理的发展趋势1以数据为基础的绩效管理快速发展14在数字化时代，各种数据呈现爆发式增长。只要收集市场反馈、客户满意度、内部评价等多元数据就可以建立数据模型，根据管理需要进行分析，使绩效管理从过去基于主观判断的方法迭代升级为基于数据分析的数据驱动管理方式，提升了绩效评价的客观性和合理性。2绩效评价结果反馈时效显著提升传统的绩效管理通常采用月度、季度、半年度或年度考核，绩效反馈信息存在延迟和滞后情形。数字化绩效管理可以实现数据的实时记录和监控，管理者可以随时了解员工的工作进展和绩效表现，及时调整管理策略。3为员工的个性化服务，精准牵引员工价值提升在数字化时代，企业可以利用数字技术为员工提供量身定制绩效提升方案，增强了管理的针对性和有效性。比如基于员工的个人特征、工作表现和职业需求，在工作方式、任务匹配、绩效评价、学习和发展等方面提供个性化服务，精准牵引员工价值提升。谷歌公司就是将员工分为不同“族”，每个“族”配备专业导师，通过预测员工未来绩效和职业发展潜力，为员工量身打造培训和职业发展计划。4绩效评价方法呈现多元化，满足不同企业需求在数字化时代，数据采集、资料分析和问题处理会更加方便、快捷，促进了多元化绩效评估方法的快速发展应用。比如，在传统的德能勤绩廉、KPI、BSC等绩效评价方法基础上，利用数字化技术，可以结合OKR、360度全方位评估等方法，为全面评估员工的绩效表现提供了有力支撑。随着数字化技术的快速发展，企业在推进数字化绩效管理的过程中，仍然面临一些问题和挑战：①业务流程复杂度提升，数据收集和处理难度增加；②大量数据采集、传输、存储和处理，存在着信息安全和隐私泄露的风险；③在推进数字化绩效管理的过程中，涉及到组织架构的重组或改变、部门职责与工作流程调整、人才短缺等问题，都需要在实践中不断探索和克服。三、绩效管理的数字化建设绩效管理的数字化建设是利用先进技术来提升管理效率、优化工作流程和增强决策能力的过程。（一）制定绩效目标和考核指标管理者通过技术手段可以快速且精准地收集和分析员工的绩效数据，利用数据分析工具对员工的工作绩效进行量化分析，能够清晰地了解员工的工作表现，有利于制定更合理的工作目标和绩效指标。主要做法包括：1明确绩效目标。通过数据收集和分析，可以更好地了解历史经营状况，结合公司战略和业务需求设立合理的绩效目标，然后，将这些绩效目标分解到各部门及员工身上，确保大家都清楚自己的目标。2确定绩效指标。根据员工的工作职责和绩效目标，选择并确定合理的绩效指标进行考核。绩效指标既要能够量化员工的工作成果，又要易于收集和分析。比如，对于业务人员应选择销售收入、销售回款等作为绩效指标是合理的。在设定员工的绩效考核指标时，既考虑数据的来源、收集方式和处理方法以确保数据的准确性和可靠性，又要注意多个指标之间的平衡性和综合性。3优化和调整指标。当外部市场环境发生变化，导致公司的战略或经营计划发生调整时，绩效指标也要随之优化和调整。（二）导入绩效管理系统导入合适的绩效管理系统能够提高绩效管理的运行效率，增强透明度和公正性。1选择合适的绩效管理系统。根据行业特点、业务需求、企业规模、员工的工作属性等特点，选择合适的绩效管理系统。在选择系统时应考虑系统的功能覆盖、易用性、可扩展性，和其他企业系统的兼容性。2数据整合与标准化。由于绩效管理系统资料是由不同部门和业务单元提供的，需要不断进行梳理和整合形成全面且准确的绩效资料。需要在公司内部建立统一的数据标准库，确保数据来源与计算口径相一致。3信息自动化。各部门和业务单元将相关资料导入绩效管理系统后，使用者就可以进行绩效目标设定、数据收集、资料分析以及报告生成等多项信息自动化功能，减少人工操作，提高工作效率。通过信息流程化的监控和自动预警功能，帮助管理者及时发现问题并解决问题。4系统优化。企业要根据客户需求、市场变化、技术升级、内部管理等要求，对系统进行优化与升级，包括开发或引进新系统，确保系统高效运行。公司在导入一套新的绩效管理系统时，既要进行严格测试，确保系统的可靠性和有效性，又要对使用者培训，使大家了解系统的功能和使用方法。（三）应用数智能化绩效管理系统企业利用自动化与智能化技术可以构建一个集数据收集、处理、分析、预测和评估于一体的智能化的绩效管理系统，可以带来以下好处：1减少人工操作，提高处理速度，还能减少人为错误，提高数据准确性。2实时监控员工的绩效表现，为管理者提供全面、准确的信息支持。3向员工提供更直观、易懂的绩效反馈，帮助员工更好地了解自己的绩效状况。4管理者能够快速地获取和分析绩效数据，迅速地做出决策，有利于及时应对市场变化等。比如，某个重要产品的销售额在某一时间段低于特定数值，该条数据会以不同颜色标记，自动向总经理、营销总监、供应链总监等人推送信息，以便管理层迅速响应并采取措施。公司应用数智能化绩效管理系统时，需要设置一个有效的反馈机制，以便管理者和员工能够对系统的运行提出问题和改善建议，不断优化和完善系统。（四）加强沟通与反馈管理者和员工根据公司设定的管理权限，通过在线平台或移动应用随时查看系统中的绩效数据，通过视频会议、微信、钉钉、电话等方式交流工作进展和反馈意见。有助于及时发现问题、解决问题或调整策略，提升工作效率。（五）实施绩效评估数字化绩效管理系统可以直接调用相关系统中的数据，列出整个绩效评估周期中员工的绩效目标和达成情况、自我评估、复盘总结、周报月报等绩效相关材料，帮助管理者回顾员工之前的工作内容和工作绩效。管理者也可以看到别的同事对该员工的评价，从而获得更全面客观的信息，提高了工作效率和评估结果的准确性。（六）分析绩效结果基于数字化绩效管理系统中的绩效评价数据而自动生成评估矩阵，支持管理者按岗位、职级、工龄、序列等不同维度进行组合筛选，方便查看下属绩效及评价等信息。比如，某销售分公司的15名业务员完成绩效评价后就会自动分布到一张横向为绩效评级、纵向为职级序列的矩阵表中。管理者若想查看具体信息，可直接点击员工姓名以查看评价背景信息等。此外，管理者还可以对数据进行深入研讨或分析，发现绩效异常情况，提升决策质量或帮助员工改进绩效。（七）绩效改进数字化绩效管理能够帮助企业不断改进和完善其绩效管理体系：①在提升企业竞争力方面，通过不断收集、分析和反馈数据，发现经营管理过程中存在的漏洞和问题，及时采取措施改进，不断提升企业的绩效水平和整体竞争力；②在员工职业发展方面，管理者使用数字化绩效管理工具能够统计员工在特定工作任务方面的表现，通过了解员工的工作强项和弱点，识别出哪些员工需要培训，需要什么培训课程，从而制定个性化改进计划。（八）关注数据安全和隐私保护在绩效管理数字化的实施过程中，需要高度重视数据安全和隐私保护。确保收集、存储和使用绩效数据时遵守相关法律法规。采取必要的安全措施，防止数据泄露和滥用，避免经营风险。绩效管理的数字化运用是提高效率和提升效益的有效途径，企业要定期评估和优化绩效管理系统，在有条件的情况下，可以加大对数字化绩效管理建设的投入，实现可持续性发展。为了说清楚绩效管理数字化建设的历程，在这里列举一家公立医院的绩效管理数字化建设项目的案例15。四、案例：某公立医院的绩效管理数字化建设医院绩效考核是公立医院管理中非常重要的一项工作。通过科学合理的绩效考核，能够有效地促进医院内部管理的提升，提高医疗服务水平，增强医院的竞争力。（一）优化公立医院绩效考核背景自医疗体制改革实施以来，国家陆续出台了一系列指导性、政策性文件，其中《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确提出了公立医院绩效考核的目标，要求公立医院以精细化管理理念为指导思想，将绩效管理目标落实到岗位及个人，提质增效。一般情况下，公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等指标构成。同时要关注以下几点：1自我发展：医院在发展的过程中，员工不仅需要将自身的公益性展现出来，同时还需要具有极强的适应能力，从而使自身得到有效发展。2问题追踪：强化绩效考核管理工作，针对医院在发展过程中产生的问题，实施针对性地处理，为医院发展打下良好的基础。3上级考核：全面推行上级管理者部门对医院的绩效评价，不断完善医院内部的绩效考核体系。4促进效益：帮助提升内部员工的工作积极性，兼顾医院自身的公益性质，促进医院的效益得到较为高效的提升。5提升管理：绩效考核体系科学有效地建设，使管理者的管理方式更为的科学化、信息化，持续促进医院管理质量提升。（二）工作中的痛点1手工统计流程繁琐：手工统计方法需要各指标项负责人首先找到信息中心人员统计数据，再分别上报质管办，最后由质管办整理上报。流程烦琐且效率低下，数据准确性差。如遇需求变更，无法快速响应。2异常情况无法及时追踪：手工统计方法缺少指标项说明、指标明细数据，导致指标值异常时无法及时追踪定位。3规范不统一，数据难利用：数据孤岛导致数据利用的割裂，无法形成统一有效的标准数据库，重复地编造数据资料。4缺乏合理的展现形式：缺乏多维度，自由组合的可视化分析模式，难以满足各层级人员对于数据的精细化分析诉求。5考核指标缺失且分散：各部门自我分析，缺乏相应的资料归集整理，不利于数据库的管理和长期规划。（三）解决方案在医疗行业常用的业务系统的数据对接和处理的基础上，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度、新增指标等五个维度直观展示医疗行业绩效考核的指标，帮助从业人员和管理部门洞察医院的医疗水平。同时，医院为了更加贴合实际应用，针对每年的数据形成固定的Word报告，可以直接获取最新的数据形成文件，也可以直接导出打印进行存档管理。提升了医疗绩效考核综合管理水平，提高医院管理质量提升。图7-2医疗行业绩效管理信息化系统（示例）1三级公立医院考核平台图7-3绩效管理信息化系统（示例）1医疗质量数据分析医疗质量看板：反应功能定位、质量安全、合理用药、服务流程四个指标的值，同时计算对应的同期比，并反应出相对于同期的变化趋势。功能定位指标看板：通过指标一览表可下钻至功能定位指标详情页，在看板中直观展示医院的手术台数、患者人数以及各种手术的占比，帮助阅读者快速的分析医院的医疗情况。2运行效率分析运行效率看板：从资源效率、收支结构、费用控制、经济管理四个角度分析医院不同科室的运行效率，帮助阅读者快速找出异常问题。3持续发展分析持续发展看板：从人员结构、人才培养、学科建设、信用建设四个方面分析不同科室的持续发展情况，帮助管理者快速分析不同科室的持续发展现状。4满意度分析满意度分析看板：从患者满意度和服务人员满意度两个方面分析医院各科室的满意度，帮助管理者集中找到满意度较差的科室。同时针对满意度考核创建数据预警任务，每月月中时若住院患者满意度指标值低于80分时触发预警，及时通知责任人关注住院部的情况，并根据情况进行调整。5新增指标分析新增指标分析看板：管理者可以根据医院的实际情况定义新增的数据指标，并计算该指标的数值和同期比，对指标进行重点观察。2医院绩效考核工作报告结合医疗绩效考核工作数据，可自动形成固定样式Word报告。1动态查询数据根据年份动态查询：可以实现根据年份自动获取对应的关键数据形成报告，管理者可轻松导出纸质报告进行工作通报和管理。2图表展示数据波动图表展示数据波动：数据自动形成图表，展示关键数据随时间变化的趋势，直接展示工作成效。3自动形成数据附表自动形成数据附表：数据形成附表，展示数据明显，便于管理者进行审核。（四）方案效果帮助医疗行业实现快速分析绩效，并有效提升绩效管理水平。1自动化流程：可直接收集指标值，负责人也可实时查看相应的指标值，大大提高了医务人员的工作效率，减轻了医务人员的工作强度。2数据集中管理：平台建立报表管理门户，将分散在不同业务系统的各类指标数据集中管理，并用统一的标准进行约束，清晰地展现各指标的统计方法、数据来源、统计口径等信息。3数据规范共享：利用平台普及医院绩效考核标准，规范指标定义，统一指标口径，便于后续指标共享和应用。4指标可视化灵活：随时查看指标数据，了解指标趋势，可多种维度对指标进行分析，全方位满足医院精细化管理需求。5数据指标安全稳定：指标由平台进行统一管理，支持增删查改和各级权限管控、层层审核，确保数据安全性。（五）案例体验打开Demo体验登录后，在目录→行业场景应用→医疗行业→医疗绩效考核管理的栏目下，点击即可体验。
4做好企业的8个关键点
经营管理者天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。做好一个企业有8个关键点，每一个关键点上，经营者都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系。2010年8月，我去上海参加了留德同学30周年聚会。60多位同学从世界各地聚集到一起，其中不少同学已经十几年没有见过面，自然有很多感慨。一位同学的太太在发言时说，虽然大家在德国有10年共同的经历，但毕业20年后留在德国的同学和回国的同学差别非常大。我们问差别在哪里。她说：*没有回国的同学都非常低调，回国的同学都非常自信。*没有回国的同学都不忙，回国的同学都很忙。*没有回国的同学看上去没有多大变化，回国的同学看上去老了很多。*没有回国的同学夫人都是年长的，回国的同学夫人都是年轻的。这个说法虽然有打趣儿的成分，但也道出了一个道理：一个人选择在哪里生活和选择做什么事情，会决定他的未来。同学们的智商都差不多，勤奋程度也差不多，但选择走的路不同，后来的情况就非常不同。从这个意义上看，选择重于一切。经营管理者天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。《赢在战略》课上，有不少经营者朋友让我给战略下个定义。我引用我原来的老板罗兰贝格先生的说法是：“战略就是选择。”经营者最大的选择是他进入的行当。这个选择大部分经营者都在创业初期做了。当企业有了一定的年龄和规模，我们的选择就是不断重新决定企业和自己的工作重点。选择行当的时候，我们对可选项是清楚的，但当企业有了一定规模和年龄的时候，我们的困难是逐渐地不知道我们有什么选项了。我设计《赢在战略》课程的一个目的，就是帮助经营者看清楚自己经营和管理上的可选项，或者说给大家一个做好企业的框架。经营者要关注的事情是什么？做好一个企业的关键点是什么？我的看法是以下8项：1.战略2.客户3.模式4.产品5.组织6.人员7.流程与系统8.控制这些词有些抽象，所以我做一个解释：1.战略，是选择企业的方向。关键是选择做什么，不做什么。2.客户，是我们的衣食父母。关键是选择目标客户。3.模式，是选择企业自己的做法。关键是独特性。4.产品，是给客户提供价值的载体。关键是满足目标客户的需求。5.组织，是分而治之的架构。关键是和企业战略模式的匹配。6.人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和组织要求的匹配。7.流程与系统，是让组织运作有效的工具。关键是引入适合企业规模的工具。8.控制，是让组织有效运作的机制。关键是信息的流畅和对信息的运用。在这8个关键点上，经营者都很容易犯一些关键性错误：1.战略上贪婪：想用自己非常有限的资源做太多的事情。2.客户不做挑选：以至于忘记自己最该珍惜的那群人。3.模式上同质：竞争对手做什么，自己也做什么。4.产品上缺少创新：不知道客户需求中有一项是永远的，那就是保证质量前提下的创新。5.组织上混乱：不能让员工清楚地知道自己该做的是什么。6.人员质量和数量的缺乏：战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量。7.系统缺失：试图用能人解决问题，而不是靠系统。8.控制不到位：缺少信息系统和决策的合理性。并不是每一个企业的经营者都需要关注上面罗列的每一个方面。在每一个关键点上，经营者都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系：*一个人数不多的公司（例如少于50人），不需要考虑复杂的组织架构、流程及系统，经营者应该把精力放在打造适合企业目标客户的产品上，以此为切入点推动企业的发展；*一个有一定规模的企业（例如人数在40~300人之间的企业），经营者就有必要不断明晰自己的组织结构，关注员工的发展和成长；*一个有较大规模的企业（例如人数在200人以上的企业），经营者就必须开始考虑自己的系统建设以及控制体系的优化，因为规模大了之后再用原来的方式管理会出现很多问题。企业的发展会给经营者带来很多新问题，知道了解决这些问题的关键点，就等于在企业发展的道路上有了路标，能让我们少走很多弯路。宋博士经营微博：◎出现问题时，不管方法是否得当，只要当机立断采取措施，就是好方法。如果当断不断，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。◎市场的逻辑是如果你要想幸福，就首先要使别人幸福。企业持续发展的基因在于，让整个社会、整个产业链因为你这个企业而感到幸福。
四级文件××-04-007外来文件清单
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15．“三式九招”助你化解业务员管理危机
作者：郭敬导读：“最近招了好几个业务员，都没什么业绩，现在好的业务员太难招了。”“我对他那么好，说走就走，还带走客户，现在的业务员太差劲了。”“开会的时候标准说得很清楚了，做的时候还是各式各样。”近两年做过很多经销商的访谈，除了关于市场及发展的问题咨询较多外，对业务员的管理也有颇多抱怨。不管是销售的淡季还是旺季，无论你是“牛逼”的还是一般的，业务员管理的危机所带来的经营风险也是不言而喻。笔者根据多年业务及咨询经验总结了“三式九招”，助力于业务员管理危机的应对。第一式：成长式——让业务员会作战具体内容如表2-14所示。表2-14让业务员会作战招数要点描述第一招让他知道来干什么的（入职三天左右）消除陌生感，做好职业规划1.归位：给新人安排好座位及办公的桌子，在公司拥有自己的地方2.介绍：开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识3.熟悉：老人尽可能多和新人接触，消除新人陌生感，让其尽快融入团队第二招让他知道如何能干好（入职三周左右）关注细节，观察工作1.让其了解公司过去、现在和未来，及公司文化2.了解其成长经历、家庭背景、职业规划，此工作给自身带来的价值和成长3.告知工作职责，明确每天要做什么，怎么做第三招让他知道干不好就消失（入职三个月左右）讲清规则，讲清成果，讲清后果1.对其讲清公司基本运营规则，工作要求，考核要求2.明确工作节点及对应达到的量化及质化的结果标准3.犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，看其培养价值4.需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，沟通软着陆 第二式：成熟式——让业务员爱作战具体内容如表2-15所示。表2-15让业务员爱作战招数要点描述第一招我的眼里只有你掌声响起1.发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，创造不同的惊喜感3.展示、宣传业务员的成绩，成为团队榜样4.切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励第二招我的心中你最重感动常在1.“五多”：当他业务工作中受打击、需要帮助，或面临去留、遭遇生活问题、心理产生迷茫时，多鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助2.关注业务员：每个业务员生日，在生日当天部门集体庆祝；记录业务员每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励；切忌走形式第三招用心更用脑民主献策1.鼓励业务员积极踊跃参与团队的会议，当业务员提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们2.每次会议给业务员足够发言的空间和发言权，当他们发言之后做出表扬和鼓励；切忌：大权独揽，武断专行 第三式：成功式——让业务员打胜仗具体内容如表2-16所示。表2-16让业务员打胜仗招数要点描述第一招赋予他神圣使命唤醒梦想1.帮助业务员重新定位，让业务员重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向2.放大公司的愿景、文化价值和发展意图、放大执行成果和工作的意义，凝聚人心、聚焦方向、聚焦绩效提升和职业化3.当公司有重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享第二招不抛弃不放弃团队文化1.举办团队活动，找出每个人优点，根据优点，规划合适工作方式2.举办谈心活动，说近期工作，了解业务员状况，培养团队之间的感情3.团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争4.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力第三招更上一层楼共同发展1.每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，做到有理、有据、有节2.绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做得不足，哪些方面和其他同仁有差距3.领导的评价：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例和事实做支撑4.协助业务员制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标5.为业务员提供提升机会，多与其探讨未来的发展，让业务员觉得重视他6.多鼓励业务员参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查 众多周知，业务员是实现业务落地的根本，其管理问题愈来愈成为行业共性的难题，却从未像市场营销一样成为行业系统性研究的内容，更没有行业化的系统性解决方案。上面的三式，对于业务员的管理问题做个基本的总结和建议，希望更多行业有识之士进一步完善。
2.企业文化“银三角”
企业领导层准确修编了企业的“金三角”核心价值观、愿景和使命之后，下一步的重要工作就是定位企业文化“银三角”战略理念、执行理念（经营理念和管理理念）、管理原则。“银三角”是设计企业制度体系、行为体系和物质体系的理论基础。因为“金三角”是企业宏观的核心价值理念，给人的感觉比较虚，有些时候只可意会不可言传，需要分解成与企业的实际业务运作相连的具体的、可操作的理念和原则。图2-5企业文化“银三角”图如果说“金三角”的定位是开常委会，“银三角”的定位就是企业的“文化大革命”，需要企业全员广泛参与的一场文化运动，这是企业文化从务虚变成务实的桥梁，是企业文化具有生产力的基础。
（三）精益生产
1.精益思维日本的精益生产主要是围绕七大浪费展开，如等待浪费、加工过多或过早浪费、不良品浪费、过分加工浪费、搬运浪费、动作不产生价值浪费、库存过多浪费。企业所有人员都要有这种精益思维，减少浪费，降低制造成本、固定费用和变动费用。等待浪费了员工和设备的时间，因为员工等待要算工资，设备等待要算折旧，而且影响交期。材料等待会影响交期，例如要委外加工的产品一直放在委外区也是一种浪费。加工过多的产品很难卖出去，定做式生产模式加工的产品一般会成为库存，最后被当作废品卖。制造过早会占用大量的空间，需要仓管员管理，场地是租赁的，每天都要付租金。不良品导致物料损耗过高，浪费员工的时间。客户没有要求产品这么精密，过分加工就是浪费，客户不会因为你加工过分精密而买单。搬运客户是不买单的，半成品最好不搬运。动作是指工作人员的动作，动作不经济是浪费，也容易让员工疲劳，应该采用小而轻的动作。库存占用场地，积压资金，导致现金流减少，也是浪费。2.IATF16949要求IATF16949标准在7.1.3.1条款工厂、设施和设备计划中要求规划好车间布局，减少搬运浪费，车间布局及员工作业方式要考虑员工的舒适度和安全性。在产能设计上要考虑客户需求，提升设备的稼动率，减少产能浪费。在8.5.1.5条款全面生产维护中要求做好设备的定期保养、预测保养、年度检修、日常点检，防患于未然，减少设备、设施故障，从而减少人的等待浪费。在8.5.1.7条款中，要求根据客户订单来做生产计划，减少预估订单的生产，减少成品库存，在确保准时交付的前提下，努力做到零库存。根据订单数量来生产，减少尾数数量，提前补尾数。这一条款是为了减少库存浪费和加工过多或过早的浪费。8.5.1.1条款控制计划，8.5.1.2条款标准作业——操作指导书和可视化标准，8.5.1.3条款作业准备验证，8.5.1.4条款停工后的验证，这几个条款是为了防止不良生产，规范员工作业动作，减少动作浪费。3.推行精益生产的步骤①组织再造。明确组织架构、部门职责、岗位职责及权限，这是基础。②流程再造。明确管理流程，如不合格品管理流程、订单处理流程等，流程要走PDCA闭环，要关注部门之间的接口，要关注流程的异常情况管理。③标准作业。明确各工序作业标准、设备操作标准、检验标准等，先固化再优化。④七大浪费培训。全员精益生产培训，包括所有管理人员和作业人员，分阶段、分内容培训。⑤七大浪费排查，制定本年度精益生产改善计划，推行提案管理制度。改善需要调动全体员工的积极性，所以针对基层干部和员工要推行提案管理制度。针对有一定难度的问题，要形成专案，组织管理人员和专业人员改善，改善任务必须完成。⑥七大浪费改善实施。制定精益生产活动推行跟踪表，每周小总结，每月大总结，公司要有专人负责推动，改善计划、改善进度、改善结果要可视化，纳入绩效考核。⑦月度、年度精益生产总结。对精益生产人员的工作进行总结，工作是否完成得好，不好在哪里，如何改善。如果做得好，如何奖励。⑧制定下年度精益生产改善计划。改善永无止境，只要公司高层领导有决心，能提供资源，没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，只有积极面对问题才能解决问题。
五、器：工具，是辅助
要多借助工具的力量，让自己所做的事业事半功倍。“器”狭义是指工具或产品，这里把能和市场及消费者接触的产品或服务皆称为“器”。“器”即是入口，和市场及消费者接触的入口，同时也是信息反馈的渠道。即产品与外界市场环境进行连接、交换、迭代发展。
第八章搭组织：升级组织职能搭建保障体系
组织保障是供应链管理转型升级的前提。组织架构的搭建与企业的管理模式息息相关，在搭建供应链管理组织时，会有哪些差异？实现供应链平台化运营又会有哪些变化？本章节重点为你阐述供应链的组织力。第一节供应链管理升级组织力变革一、组织体系搭建的背后逻辑供应链转型最终还需要落实到人力来保障。供应链的组织力该如何来搭建？每一个企业都有其管理模式，很难有一套可照抄的组织搭建方式。在搭建供应链组织时，有三点建议：①根据行业研究，供应链管理组织的搭建，普遍有三种导向：一种是财税规划为导向、二种是满足内部运营为导向、三种是开放供应链进行社会化运营为导向。第一种架构最为简单；第二种架构属于完整的供应链组织架构；第三种架构除了满足内部运营，还注重市场品牌的打造。②组织架构的搭建不宜直接抄作业，应该根据企业战略、业务需求、制度规则搭建。尤其是央国企强调合规性，任何组织的调整便是一场权利斗争。如果没有制度的指引作为支撑，组织的搭建很难成功。因此，在央国企是先基于战略目标，制定企业的制度体系（红头文件）最终落实到组织架构。③无论是哪一种架构，最大的差异在于涉及到“物”与“钱”的权责不同。在物资采购中，除了集采物质统一管理外，集采外的物料采购的计划，划归供应链部门统一管理还是交由项目一线管理，不同的企业做法不同；面对上游的结算是由供应链管理部门统筹管理还是分散由项目一线结算，每一种做法没有对错之分，只有是否合适之分。企业的管控强弱，决定了部门职责的设定。二、从采购向供应链组织变化供应链是企业的后勤保障部门，原有采购组织单一职能升级为供应链管理，其职能发生了变化，我们从4个维度进行对比，如表8-1-1所示。表8-1-1：采购部与供应链管理中心对比1、角色定位原有的是甲方视角，选品选商追求本方利益最大化；现在转变职能后是平台视角，要保障供需双方合作共赢。2、业务职能原有的采购部主要围绕采购招投标、合约管理、供应商管理展开；现在要围绕双边客户管理及运营、交易履约全流程的保障管理以及业务数据分析。3能力要求原有采购部仅需懂招投标流程、商务谈判即可；现在需要关注商业模式与盈利模式、双边客户运营能力、数据建模与数据应用能力的培养。4组织要求原有三大核心部门，分别是供应商管理、采购合约；现有的组织要求涵盖计划管理、供应链管理、合约采购管理、付款及结算管理、样板管理、配送管理、质检管理等。3三种供应链组织架构对比根据企业业务发展成熟度以及目标导向不同，供应链管理部门的组织设置会有所差异，大致可分为三种，分别是税务规划为导向、内部运营为导向、社会化运营为导向，如表7-1-2所示。表7-1-2：三种供应链组织模式第一种架构：以财税规划为导向以财税规划为导向的供应链管理部门的定位是合理避税并做好部分票据管理。这个组织架构的优势是聚焦税筹业务，组织架构简单，劣势是功能单一，缺乏集中管理职能。设置这一类组织架构的企业特点是业务体量不大，供应链管理职能分散在各个部门，主要是通过有效的税务筹划，提升企业的利润。组织架构形态如图8-1-1所示。图8-1-1：财税规划为导向的组织架构第二种架构：内部运营为导向以内部运营为导向的供应链管理部门的定位是实现集中化管理，实施集中采购、统一配送、统一支付及税筹，包括供应链金融。这个组织架构的优势是集中管控，提高效率，供应商无需对接所有项目；多元化的支付方式，税筹资金由独立的材料公司或物流公司控制；并能依托独立的第三方公司进行供应链金融融资。劣势是局限于内部业务，增长规模受制于内部业务的量级增长，成长空间有限。组织架构形态如图8-1-2所示。图8-1-2：内部运营为导向的组织架构第三种架构：社会化运营为导向定位互联网电商平台，实施平台赋能，市场化运作。优势是打破原有采购体系，通过外部业务实现规模增量；通过B2B互联网思维和数字化手段吸引资本市场，有可能独立IPO，实现分拆上市。劣势是组织体系更为复杂，涵盖采购、财务、市场、IT缺一不可；服务的客户群主要是中小企业为主，与供应商自身的业务体系存在一定冲突。组织架构如图8-1-3所示：图8-1-3：社会化运营组织架构图第2节供应链社会化的组织运营力随着数字化以及国家政策导向之下，不少企业纷纷响应国家政策，加强供应链的互联互通，促进商品要素资源在更大范围内畅通流动，推出了社会化的供应链管理平台，即供应链电商平台，在组织上除了供应链管理中心职能外，还包括双边客户开拓、品牌市场等职能，完全以企业化职能进行配置。1平台运营的四大关键要素平台建设容易，但运营难。根据为央国企咨询时，总结提炼了四个关键要素，分别是定模式、定规则、定品类、定服务。如图8-2-1所示。图8-2-1：供应链电商交易平台4大关键要素1定模式作为ToB的业务，一般的业务模式分为自营模式与撮合模式。企业只有理清楚了平台的业务发展模式，方能知道如何运营，这是一切的大前提。不同的模式，存在着不同的商业盈利点。自营模式，相对较重、投入多、风险大，但利润可见，简单理解就是买进卖出的贸易差价模式，对于需求方而言，物资品质更可控，服务有保障；对于供应商而言，省去了到处跑客户的成本，结算无需到处催账。但对于平台方而言，要保证链条的运转需要保证充足的资金投入，如果平台的垫资额过高将导致断链无法正常运转。当然，亦可不垫资运营，很显然平台交易流量会很差劲，但供应链本书对于资金是强需求。撮合模式，相对较轻，投入少，风险小，但盈利能力相对较难，简单理解就是搭建双边交易的平台提供双边服务。对于需求方而言，多了一个采购的通路，但并不是唯一选择，更多作为一个询比价的平台；对于供应商而言，可以批量获取客户资源。但是对于平台方而言，如何让双边在平台达成交易并实现交付履约全过程，难度就极其之大。基于此，平台的盈利创收就会单一，无法保障平台的可持续性运营。两种模式各有利弊，在制定平台模式时需要充分考虑品类的差异性，根据不同品类制定不同的运营策划及业务模式。以MRO为例，属于小散杂，采购方如果脱离平台自主去采购，需要至少选择3家单位询比价，费时费力而且成本不一定要优势，关键是履约的时效性得不到保障，而通过平台采购就能快速得到满足。对于这样的品类，先天性依赖于平台采购，因此可以采取先款后货的自营模式。当然，还有一些品类对于专业度要求较高。比如，塑管、线缆等品类，对于上游的大宗材料价格波动敏感。平台方的运营难度较大，这个时候可以采取专业承包制运营模式，即将该品类专业打包给一家专业型公司代理运营。平台方提供基础运营服务以及资源与技术支撑，专业品类运营方负责该品类的商业化变现，比如带资（资金与资源）进来运营，双方签订承包合作协议，让平台方拥有了保底的收益。站在平台角度来说，盘活了整个供应链，对于平台的建设有帮助。2定规则电商平台的交易是一件严肃的事，因此平台规则至关重要。从平台的角度来看，有三大规则，分别是平台交易规则、采购商端规则、供应商端规则。这些规则是保障交易的合规性、公平性以及保障双边权益。在第四章中，我们重点讲述了平台规则，在本节内容不再赘述。在此强调，规则的制定是为平台模式服务的。不同的模式，规则会有所不同。3定品类工程项目的物资采购品类繁多，电商平台面向社会化服务经营哪些品类？这其中根据企业自身能力展开。多数企业最初从企业的集采中心升级为供应链公司，经营的品类优先聚焦在集采品类，比如土建类以方木镜面板、铝膜、钢材、钢管、塑管、线缆、防水卷材、密封胶、涂料等；精装类以瓷砖、地板、马桶、花洒、浴室柜、烟机、燃气灶、热水器等；安装类以阀门、水泵、风机、电梯、配电箱、壁挂炉、可视对讲等；园林类以景观砖、信报箱、园林家具、交通标识、户外灯具等作为切入点，根据不同企业的能力选定品类运营。品类选定的逻辑是能否交付并获得利润收益。因此，在品类选择上应该遵循业务能力，一般可将品类分为自营品类、联营品类、撮合品类。自营品类，比较好理解，自购自销自服务；联营品类，开放出来的品类，由专业的运营方来承接运营的品类；撮合品类，搭建平台，不符合履约交付，只提供平台赋能服务的品类。4定服务电商平台的三个关键服务，分别是履约服务、金融服务、数据服务。不同的业务模式，平台方提供的服务深度是不一样的。履约服务，包含物流配送、质量抽检与巡检、退换货、付款与结算、票据等。金融服务，包含账期、金融产品贴息、垫资额度等。数据服务，包含数据中台里的交易数据明细报表、数据驾驶舱、业务数据分析、业务建议等。2运营成功的三个评价标尺成功运营一个ToB的电商交易平台，结合我过往的经验，需要有三大成功的标尺作为衡量。如图8-2-2所示。图8-2-2：平台运营成功的三大标尺1、业务流畅通很多人并未意识到这一点很重要，这其实是社会化运营的基础条件。很多供应链操盘手认为，我们打造的电商平台在企业内部运转的很流畅，社会化运营也一样不会有什么问题。实际上，当他们一开启社会化运营的时候，平台的技术架构、运营体系支撑不了，导致问题百出。为什么会出现这种情况？这就是惯性思维，想当然的以为内部的这套运作机制也适合其他企业。其实，每一个企业的供应链管理模式、决策机制、管理制度都是不相同的。作为一个ToB业务，决策流程本身复杂，从采购到交付履约过程中又牵扯诸多的影响要素，因此这些平台一推出来，在业务流畅通方面就落不了地，导致业务失败。业务畅通有三个维度：一个是信息流、一个物资流、一个是资金流。信息流不畅通的场景：一款材料从采购到交付落地，牵扯到需求方的关键环节人员包括采购员、验收员、结算员三个角色。这其中涉及到诸多的信息流转，交易繁琐。任何一个环节的信息流不畅通，业务就难以落地。物资流不畅通的场景：同一个品类，有多个供应商提供服务。对于需求方而言，它的目的是采买物资，关注的是品牌、规格、型号、价格、交付周期、付款方式等，但平台上有多家供应商可交付服务，订单该如何分配，以什么作为标准作为依据，又会牵扯出供应商的合作等级、优劣、库存、配送运距、结算方式等条件，算法相当复杂。一旦平台有失公允，供应商便会流失，平台的供应链不具有吸引力。资金流不畅通的场景：面对需求方该不该给予账期或垫资，该怎么给？标准是什么？平台方与上游供应商之间的结算方式是什么？是否接受金融产品？这些都是要保障业务流畅通，在运营过程中实实在在遇到的问题。看到这想必你很想知道答案。其实，答案就是我们要有所取舍，定位清楚谁是我们的客户，我们为谁服务，我们的业务能力是什么样的，想清楚了这些问题，再制定平台规则以MVP最小单元进行验证，最终再规模化复制。否则，想当然的推出，业务流必定走不通。2、持续平台热度作为一个ToB平台的热度衡量指标是交易额。没有实际交易额的平台，即便有再多的流量访问，也是一个假的电商平台。因此，要保障平台的交易额热度，保证交易量，在日常运营中，有几个关键运营动作：①平台页面管理。电商平台的页面管理，主要有两个方面：一是供应商店铺里的商品管理、价格管理等，部分价格波动大的品类，价格要做到每日更新。二是网站首页的更新，基于平台数据将热销款产品、高性价比产品更新到首页，确保曝光量。②平台活动策划。活动包括两块，一个是日常活动，一个是618购物节、双11购物节。针对日常活动，与供应商洽谈爆款产品，限时下单提前锁单活动，缴纳少量订金促进用户提前锁定价格的转化；针对618购物节、双11购物节活动，联合多个品牌举办大型的下单立减、满赠、抽奖、排行榜等活动，让未来3个月内的采购需求得到集中释放，提前锁定订单量。通过平台页面管理以及活动策划，让用户时刻拥有新鲜度，从感知上感受到平台的活跃度，从实际行动上促进用户转化，防止用户流失。3、平台盈利我在采购与供应链领域深耕15年以上，见证了行业诸多平台的起起伏伏。一旦没有了资本投入，最终的命运就是倒闭。究其原因，就是一个，平台无法实现盈利。（1）平台赢利点的来源任何一种盈利，都是来自于平台自身能力的构建。如果不具备独有的能力，空有平台是无法做到盈利的。平台的盈利点有三个来源：一是平台参与方，即采购商、供应商、金融机构、物流公司等；二是数据资产变现，国家在2023年推出数据资产入表相关政策，这对于平台方是一大利好消息。（2）平台可变现的产品或服务面对采购商可提供的产品或服务包括供应链管理Sass服务、履约交易服务、供应链金融服务、数据报表服务、专项采购服务（询比价、招募对接、采购谈价等）；面向供应商可提供的产品或服务包括营销sass服务、交易佣金服务、供应链金融服务、数据报表服务、营销推广服务（考察、对接、推广）；面向金融机构或物流公司的产品或服务包括数据算法服务、营销推广服务等。三、构建价值检视的经营思维供应链平台在运营过程中，外部采购客户对于价格是极具有敏感度的。构建平台的相对优势至关重要。该如何构建平台的相对优势？1不同账期的对比基于敏感度价格因素，围绕客户的采购价格与平台的供货价格进行综合成本的对比。我在提供咨询服务时，我们将方木镜面板拿出来进行了对比分析。如表8-2-1所示。表8-2-1：平台集采价与采购客户自主采购订单的价格对比平台给予的供货价与客户自主采购的供货价均是49元，但差别在于账期天数。平台受制于资金压力，只能给予了2个月账期，平台成交价将是50.49元；而供应商为了拿下采购客户直接给予了6个月账期，给出的成交价格是57元。我们根据年化利率公式折算账期成本：年化利率=(利息÷本金)÷投资时间×365×100%最终，平台2个月的年化利率为18.5%，其实已经很高了；供应商给予的年化利率则为33.1%，已经接近于高利贷了。经过上述的测算对比，平台的交易综合成本更具有优势。对于采购客户而言，当时为什么没有发现如此高的年化利率？这是因为产品单价低，供应商的报价人员进行报价时，上浮1元、2元并不能让采购人员感知到价格变化所带来的无形成本上升。很显然，如此高的综合采购成本，无形之中稀释掉了企业的利润。如果企业当时做过专业化的采购成本变动测算，完全可以依托于第三方金融获得成本更低的资金，这样交易便会更容易落地。2不同销售组合方式的对比不同组合的销售解决方案，最终的采购成交价完全不同。以三种交易场景为例，采购同样规格的方木镜面板，账期天数均为6个月，如表7-2-2所示。表7-2-2：不同销售组合方式的对比平台自营模式+金融产品：垫资年化利率为7~8%，买家成交价为50.96元。平台自营模式+供应商垫资：垫资年化利率为18.5%，买家成交价为53.53元。平台撮合模式+供应商垫资：垫资年化利率为33.1%，买家成交价为57元。根据测算，平台自营模式+金融产品性价比最高，综合成本最低。3、不同付款方式的对比资金流是供应链的生命线，在实际的交易过程中，付款方式是相对复杂的，并非单一的。付款方式中由账期、供应链金融产品、贴息、税费等组合支付，因此平台运营方如果能够帮助采方客户梳理出明细，做出最佳的决策，那将大大降低交易的成本。以采购商购买100万建材产品，用三种不同付款方案作为场景测算，如表8-2-3所示。表8-2-3：付款方式不同，成本与利润测算对比方案A：账期6个月、账期年化6%、现金支付，采购实际支付103万，供应商缴纳增值税11.5万，立即贴现收益为103万。垫资6个月的收益为100万。方案B：半年期商票，贴现手续费8%，采购方给于贴息补贴4%，采购商实际支付104万，缴纳增值税12万，立即贴现收益95.68万，供应商缴纳增值税12万，持票6个月后贴现收益99.84万。方案B比方案B的收益少3.16万。方案C：账期6个月、账期年化6%、半年期商票、贴息手续费8%、贴息补贴4%，采购商实际支付107.12万，供应商缴纳增值税12.3万，立即贴现收益98.55万，持票6个月后贴现收益102.84万。方案C垫资6个月再立即贴现比方案A少4.45万，方案C持票6个月比方案B少1.29万。在三个方案对比中，我们看到方案A的收益是最高的，采购商支付的成本也是最低的。当增加了供应链金融，让整个交易顺畅起来了，同时也让采购商的成本增加、供应商的利润减少。在这个过程中，我们也能看到供需之间的交易博弈，谁能成为强势的一方，谁便能拥有话语权，采取对自己更有利的交易付款方式。平台运营人员可以根据不同客户的特征、资质，设定不同的付款解决方案，既让资金流运转起来，又实现双边交易的保供，让供应链畅通起来。第3节供应链管理组织力保障建设供应链管理部门是企业战略经营落地的后勤保障部门，俗话说“行军打仗，粮草先行”，供应链管理部门的重要性不言而喻。该如何建设供应链管理部门，打造强有力的组织力将是本小节重点探讨的话题。一、建立供应链全局性人才观从供应链的端到端，涵盖上游物资采购，中间生产建造，下游物流配送，整个全链条的参与方众多、管控的关键环节众多，因此需要建立起全局性人才观。全局性人才观涵盖五个方面，需要有懂体系建设、物资管理、资金运营、数据分析、运营管理的人才，如图8-3-1所示。图8-3-1：全局人才观涵盖的5个方面这五类人群的工作职责如下：1体系建设负责搭建和优化供应链管理体系，确保整个供应链流程高效、顺畅。这包括制定供应链策略、流程和标准，以及持续改进和优化。所涵盖的岗位为：供应链战略规划师、流程设计/优化专员、供应链体系主管、供应链项目经理等。2物资管理负责物资的采购、仓储、运输和配送等管理工作。他们需要具备对市场动态的敏感度，以及对库存管理和物流成本的把控能力。所涵盖的岗位为：物资经理、采购经理、仓库管理员、物流经理等。3资金管理管理供应链中的资金流动，包括与供应商、客户之间的资金结算，以及供应链金融等方面的业务。他们需要具备财务管理和风险控制的能力。所涵盖的岗位为：资金管理经理、资金分析师、投融资专员、风险管理专员等。4数据分析通过数据分析来优化供应链决策，提高运营效率和降低风险。他们需要具备数据处理、分析和可视化的能力，以及对供应链业务的深入理解。所涵盖的岗位为：数据管理员、数据分析师、数据治理专员等。5运营管理负责供应链的日常运营工作，包括订单处理、生产计划、物流协调等。他们需要具备出色的执行力和协调能力，以确保供应链的高效运转。所涵盖的岗位为：运营经理、计划专员、订单处理专员、供应链协调员、流程优化专员等。二、三大人才体系保障战略落地打造成长型充满活力的组织，三大人才体系保障战略落地，如图8-3-2所示。图8-3-2：三大人才体系保障战略落地1赋能体系明确分工，为员工持续赋能。打造赋能体系，可以从三个层面着手，分别是专业培训、岗位轮岗、交流分享会。2考核体系业务定期考核，保障过程合理合规性。针对每一个业务环节，设定考核指标，比如计划合理性、招标时效性、过程合规性、供方履约评估、竞品对标等，按照月度、季度、年度考评，不断提升组织的战斗力。3风控体系分层分级授权，合理控制风险。确保信息公开，线上全过程可追溯，落实授权差异化，抓核心矛盾。除此之外，企业还可以设置一些灵活的机制，让员工获得成长。诸如会议体系中，定期的学习成长分享会；组织编写企业实战案例，做知识沉淀；开设员工大讲堂，让优秀员工分享成功经验；走出去，向行业标杆企业学习交流等。3加强跨部门沟通协作力跨部门协作和有效沟通是确保整个供应链运作顺畅和高效的关键要素。不同部门之间的协作和沟通不仅可以提升工作效率，还可以有效减少资源浪费、避免信息不对称，从而提高整体运营效果。具体一些实操建议如下：1明确共同目标和愿景。确保所有相关部门都了解供应链的整体目标、战略和愿景。设定共同的绩效指标，以便各部门能够明确自己的贡献和责任。2建立跨部门沟通机制定期组织跨部门会议，讨论供应链的关键问题、挑战和机遇。使用项目管理工具或企业沟通平台，确保信息在各部门之间实时共享。鼓励员工在日常工作中积极沟通，解决问题。3加强团队协作培训为供应链管理部门和相关部门提供团队协作培训，提高跨部门协作能力。强调团队精神和共同目标，培养员工的协作意识和责任感。4制定清晰的职责和权限明确供应链管理部门和相关部门的职责和权限，避免工作重叠和冲突。建立责任追究机制，确保各部门对自己的工作负责。5鼓励跨部门支持和互助在工作中，鼓励各部门之间互相支持、互相帮助，共同解决问题。设立跨部门协作奖励机制，表彰在协作中表现突出的团队和个人。6使用统一的信息平台采用统一的供应链信息平台，整合供应链各环节的数据和信息。通过信息平台，实现供应链信息的实时共享和查询，提高决策效率。7及时反馈和解决问题建立问题反馈机制，确保供应链中的问题能够及时发现并得到解决。鼓励员工积极提出问题和建议，共同改进供应链管理工作。8培养信任和理解在工作中积极沟通、相互理解，建立信任关系。尊重各部门的专业知识和经验，共同为供应链的成功做出贡献。9持续优化协作流程定期对跨部门协作流程进行审查和优化，提高协作效率。引入新的协作技术和工具，提高协作的便捷性和效率。10强调跨部门合作的重要性在企业文化中强调跨部门合作的重要性，使其成为员工的自觉行为。通过领导层的示范和推动，形成积极的跨部门合作氛围。通过以上措施的实施，供应链管理部门可以加强与其他部门的协作和沟通，共同推动供应链的优化和发展。
3.3.4战略宣导的范围
战略地图因其简洁、易用，成为目前常用的战略宣导工具，实际上卡普兰和诺顿发明的战略地图，可以将任何战略规划内容“转化”为战略地图（卡普兰称战略地图为“战略描述工具”，原因也在于此）。战略宣导无疑十分重要，但是战略宣导不等于战略规划，这是十分重要陷入的一个误区，包括笔者早期也曾犯类似的错误。很多人在战略规划中喜欢用“一体两翼”“12345工程”“1234战略”（“1”经常代表一个目标，“2”经常代表两个业务，“3”经常代表三个战略举措。）等用语，实际这是“宣导语言”而不是“规划语言”：战略规划是严谨的，为了实现战略有多少个战略举措就宣导、执行几个，不能为了“工整”而“为赋新词强说愁眉”，更没必要强行排比。
  
    
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