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二、短期利益与长期利益如何平衡
企业平台如何平衡短期利益与长期利益，使企业能够长期地生存和发展呢？（1）需要处理好顾客（客户）和企业之间的关系。无论什么时候，企业都要把客户利益放在第一位。忘记了客户，就是忘记了企业的生存之道。当企业平台的短期利益与客户利益冲突的时候，始终要把客户利益放在第一位考虑。（2）处理好员工与企业平台的关系。要想摆正企业平台的长期利益与短期利益的关系，处理好员工和企业关系是重要的一条。阿米巴经营模式的本质是对人的尊重和发挥人的主观能动性。企业为阿米巴组织及员工提供创业的平台，员工也为企业平台创造价值。如果员工都没有了，企业平台还能生存和发展吗？（3）企业平台究竟是为了谁的利益而经营？为了在短期和长期中取得平衡，企业的管理者必须回答这样一个问题：企业平台究竟是为了谁的利益而经营的？如果企业平台是为了股东的利益而经营，那么企业平台就会注重短期利益。因为每一个股东都想很快地得到回报，而且是最大的投资回报。如果想成为优秀的企业平台，为了更长远的利益，那么企业不仅要考核销售额、短期的利润，而且要考核非量化指标.比如思考企业可持续发展的关键因素；提升阿米巴经营者的领导能力；建设企业文化，都要对员工进行培训等。这些活动对于企业的长期发展起着重要的作用。（4）处理好创新的问题。企业平台成为创新型组织，首先需要具有强烈的使命感和对企业目的的认识，然后把使命感和企业目的转化成愿景，能够为了这个愿景坚持不懈地努力。企业平台在创新上的投入，即企业平台为了长期利益的考虑。企业有了创新成果，就能够创造更好地提供产品或服务价值，持续地赢得客户的青睐，而不仅仅是考虑股东的短期利益。如果企业的目的就是短期内使股东利益最大化，即赚钱，那么企业在创新上就不会有太大的投入。因为创新需要时间，如果企业只想着短期的收益能力、投资回报，企业就不会花时间成本去研发重要的创新成果。
三、调整薪酬水平
基于胜任力的薪酬体系是一种新的尝试，所以建议企业在一开始做基于胜任力的薪酬体系的变革时可以逐步引入、分步实现、小范围试点。
三、SEM——迄今最优秀的营销方式
每一个上网的人，无论他要寻找某个东西或者是某条信息，第一个动作往往都是打开搜索引擎。根据JupiterMediaMetrix的统计，67%的消费者通过搜索引擎来寻找和购买在线产品。CNNIC在2015年的统计报告也指出，网民得知新网站的十多个主要途径中，由“搜索引擎”得知的比率占到91.2%的绝对多数。搜索引擎，可说是互联网最主要的入口。对于采购商来说，先通过搜索引擎了解相关产品和供应商信息，再去考虑洽谈和采购，这同样也是他们的习惯。通常，采购商在接触工厂之前，就已经完成了搜索、认证、比较、筛选等大半的采购流程。想要脱离B2B的泥淖，直接接触到更多的新买家，那么建立一个自己的独立站、并利用搜索引擎进行推广，是最直接有效的方法。基于这样的生态，SEM（SearchEngineMarketing，搜索引擎营销）已经是目前最主要的网站推广手段之一，包括了竞价排名、PPC（PayPerClink，点击付费广告）、SEO（SearchEngineOptimization，搜索引擎优化）等。它具备了承自互联网的便捷、传播范围广、低成本、无地域限制的特点，又具备极高的精准性和针对性，可说是迄今最优秀的推广和营销方式。可喜的是，现在一些相对成熟的企业已经开始认真建立自己的独立网站，也积极利用搜索引擎上的竞价排名和优化来推广自己的网站。设计漂亮、内容丰富、排版合理的网站，在各行各业都已经有企业做出尝试和示范了，尤其是在激光切割机、LED灯等竞争激烈的行业中。但是，从整个中国制造行业的普遍情况来看，优秀的网站实在太过难得一见，尤其是真正“内”“外”兼修的网站——也就是不仅是页面华丽，而且逻辑架构合理、文字内容同样吸引人的网站，可称凤毛麟角。在这方面，我们依然远远落后于欧美国家。这跟企业本身的规模大小无关，而完全是理念和习惯所致。有些国外的小公司，或许规模上只能算一个家庭作坊，但网站依然做得非常用心。企业介绍可能是老板自己写的，说一开始是因为什么契机进入这个行业，这些年来对这个行业多么专注，以什么样的责任感来经营这家公司；每款产品的介绍都有不同的侧重，而且平实易懂，你通过文字就能感觉到，这是一个非常有经验的产品专家、在热情地向你推荐他的作品。这些事情要做到其实并不难，我们也根本不是做不到，国内很多直接面向消费者的广告上就常有别出心裁的设计和文案。但奇怪的是，一到这种企业对企业的营销，尤其是工业品的营销上，内容质量就仿佛被腰斩，敷衍随意得令人诧异。
3、得了便宜要卖乖——顾客感觉才便宜
导购员一面开票，还要一面“卖乖”，让顾客再吃下一颗定心丸。【话术举例】导购员卖乖话术①：“我们经理给你这么便宜，你回去得给我们宣传，再给我们带来几个顾客。”导购员卖乖话术②：“这个价格你不能告诉别人，否则，不给你三包！特别是遇到公司的人打电话抽查，你一定要多说200元，公司抽查的人一般说的是普通话，与我们本地人说话不一样。”导购员卖乖话术③：“我们给你申请这么低的价格，我们几个导购员的提成没了，你得给我这两位同事买瓶饮料，要不他俩有意见。我的那一瓶你别买了，等一会儿我自己买。”农村顾客很淳朴，大多数情况下，会给这些导购员买饮料，以表谢意。这样，不仅赚了顾客的钱，还让顾客心花怒放，心存感激，这才是“双赢”。
（一）扫街排查
作为新经销商，事先并不知道哪些人适合给自己的产品做分销，即使是老经销商，在经销新产品时也会面临这个问题。因为现有渠道网络中的分销商很可能并不是自己需要的类型。例如，中高档白酒的分销网络和中低档白酒的分销网络就截然不同。做中高档白酒的分销商习惯了每瓶酒都要赚取几十元、甚至上百元的高利润，你让他去销售那种一箱酒才有四五元利润的产品时，他是提不起兴趣的。同样的道理，习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商，你让他每天在自己的店里靠卖一两箱酒过日子，他心里也绝对很难受，虽然这两种模式从利润的角度而言相差不大。当然，也有这两种模式“通吃”的分销商，这种情况在市场上并不多见，但这是未来分销商发展的一个趋势。　　因此，为了获得理想的分销商资源，需要经销商事先进行一轮地毯式的扫街行动，并在这种扫街行动中逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布的原则进行区域划分。
第一章 策略准，业务破局的六个要领
68.​ 不断跨越角色临界点
HR要站在公司整体角度考虑问题，逐步从“个人”的角度走向“公司”的角度，再走向“创始人”的角度来思考问题，不断跨越临界点，进行角色转移。高明的HR高管懂得站在经营的高度，解决棘手的HR问题；能站在行业的角度预测未来，谋划企业HR发展方向，做有针对性的规划方案；对内能安抚人心，对外能广揽英才；能发挥HR的功能，激活人才效能，使组织持续成功。那么，HR高管怎样跨越到CEO的角色呢？CEO的定义告诉我们，企业要求的不仅仅是一个领域的专家，更应该是多领域的通才。若可能，最好是多个领域的专家，且在行业内有一定的影响力。从HR高管到CEO的第一步，是参与公司的战略与业务讨论会，同时要为组织的全面发展与能力不足积极“埋单”。HR高管必须身临一线，熟悉业务操作流程，掌握业务术语及上下游资源，必须对行业业务线的“前世今生”有比较透彻的了解。HR高管的出发点是如何将人力资源管理支持与配合公司的整体发展与战略规划。CEO角色定位比HR高管强势得多，它是决策层、领袖层。他可以主导公司的方向，可以随时根据市场更改战术；他可以不是人力资源专家，但是必须了解人力资源的六大模块运作机制与最基本的人力资源问题解决方案；他可以不是财务总监，但是必须会看财务报表及报表后隐含的经营问题并及时调整策略；他可以不是律师，但必须了解公司法及公司运营中可能需要的法律法规条款，可能存在的法律漏洞并及时规避风险；他可能不是萧何、韩信、樊哙、彭越，但必须要找到这些“功臣”，用好这些“功臣”，让他们助自己一臂之力，把自己抬到成功的“金顶”。因此，CEO必须是一个“全能型运动员”，大多数时候应该是“资深教练员”，遇到问题的时候，还得做好“裁判员”。最后，CEO最重要的角色是“组委会成员”，他要对股东、董事会负责。所以，如果说HR高管应该是线性分布，而CEO必须是以面带线、成立体状，从HR高管到CEO任重而道远。CEO是公司最大的业务员，可是有些空降的CEO，并没有接触过核心业务，他们做的决策、下的命令，往往根据的是以往不相关行业的从业经验。可想而知，他们给公司带来的风险是很大的，或者说是不确定性很强的。因此，如果HR高管想跨界成为CEO，就要像一个虔诚的小学生一样，倾听业务层的需求，需要比销售更会销售，比市场更了解市场，比广告商更懂定位与品牌，比技术人员更精通技术，或许“空杯”心态是HR高管能做好CEO的必要准备。在《精准选人：提升企业利润的关键》一书中，对CHO岗位与CEO岗位所需的素质模型做了一个对比（如表8-1所示）。其中，我们可以看到，两者都需要具备“先公后私、先人后事、事业雄心、商业洞察”四项素质，而CHO有两项个性化的素质为“组织变革、业务思维”，CEO也有两项个性化素质“战略执行、统筹协调”。从中可知CEO岗位对格局、高度及整合资源能力要求是更高维度的。表8-1CHO岗位与CEO岗位素质画像对比CHO素质及描述CEO素质及描述先公后私：将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公、利他实现公司和个人的共赢先人后事：将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心：对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察：保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动组织变革：结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度战略执行：基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地；当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行业务思维：能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展统筹协调：制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标放开手脚去做，在试错中成长，从成长走向成熟。HR高管如果有机会接近CEO这个角色，需要放开手脚，给自己试错的机会，每一次试错都是难能可贵的经历，更是迈向更高职业台阶的必经之路。不是每个HR高管都会有幸成为CEO，因为这条路需要背负太多的汗水与泪水，但还是有HR高管最终成了CEO，也许有些人天生具备领袖素质与气质，而大多数人，如同你和我，仅凭一腔热血，需要勇往直前、不计得失，也许一点点运气和机遇，加上自我的不断修炼，才能走上另外一条“康庄”大道。尼采说：“人的精神有三种境界：骆驼、狮子和婴儿。第一境界是骆驼，忍辱负重，被动地听命于别人或命运的安排；第二境界是狮子，把被动变成主动，由‘你应该’到‘我要’，一切由我主动争取，主动负起人生责任；第三境界是婴儿，这是一种‘我是’的状态，活在当下，享受现在的一切。”对于HR高管来说，同样要经历忍辱负重的阶段，在企业经营压力、管理重重难题之下，在管理者与员工的抱怨与期望中，默默地“咬牙”坚持，支撑着组织前行。当HR高管进入第二个阶段，由被动变为主动，就会以更加有力的姿态，介入、影响与驱动业务，让HR的价值发挥得更大，甚至成为组织发展的强力引擎。HR高管真正应该追求的就是回到初心的“婴儿”状态，回到“我是”的状态，专注当下，爱我所爱，追求我之追求，以“本真”“利他”的精神，将真、善、美融入工作，让其发挥出美丽的芬芳，温暖人，也温暖自己。
二、行业洗牌，凸显稳固生态体系价值
任何一场大灾难或者社会化事件后，总能对部分行业进行质变的洗牌，疫情的来临毫无疑问对新零售是一次地毯式洗牌，中小型欠健全的企业面临供应链断裂甚至倒闭，大型巨头企业快速整合生态资源加速发展，行情一度趋向“强者更强，弱者更弱”。（一）地方性小型新零售面临供应链断裂地方性小型零售商无疑是一个致命打击，没有完整的生态体系和现金流，员工收入不能保证，商品供应链不能及时高效补货等，我们了解到地方新零售“呆萝卜”也遭受其害，在疫情期间也被爆出大量负面消息，甚至面临重组风险。（二）巨头企业加速整个生态体系资源重组，后端履约价值被放大重点问题重点关注，新零售在后端履约过程中，除了缺货外，更多的症结在于人员不足，无论是拣货人员还是配送人员。疫情爆发，这部分后端履约的价值逐渐放大，零售商开始重点关注配送团队效率，大部分众包骑手逐渐往驻店专送骑手迭代，第三方运力配送企业商业化规模联盟，联合力量集中消化大规模订单。与此同时，人力成本也提升一个台阶。据悉，单个骑手在过年前平均每天有200~300元的收入，疫情爆发，运费补贴提升，平均每天可以赚到500元，甚至600元的收入，自然推动整个行业的发展。
IP
IP是新营销的品牌逻辑，IP就是适合在互联网上自主传播的品牌。有些传播品牌的困境就是不适合在互联网上传播，从而造成“落伍”的印象。IP原本是娱乐动漫领域的词汇，比如米老鼠成功了，可以授权进行衍生产品开发，这就是IP授权。把互联网崛起的一批红人称IP，因为他们自带流量。这是IP外延的第一次延伸。现在IP进一步延伸到一切自带势能的人格化标签，比如品牌、产品、个人。所以，现在所指的IP是泛IP。检验是不是IP，就是看是否有人在社交媒体谈论它。所以，微信指数也可以间接视为IP指数。从新营销角度理解IP有几个维度：社交货币、品牌逻辑、IP矩阵。第一，IP是互联网社交货币。IP是互联网自主传播能量。IP为什么能够自主传播、自带流量？因为IP是互联网的社交货币。社交货币就是社交话题、谈资，不是付费传播，而是人们主动谈论它、传播它。因此，IP必须有强大的内容力，持续提供新鲜话题。IP的传播与时尚的流行符合相同的逻辑，都是发端于小众，跨界传播，然后大众流行。所以，IP的发端必须具备两个特征：一是人格魅力，哪怕是产品，也要赋予人格魅力；二是偏执、狂热。越是成为小众的首选，也具备成为IP的潜质。第二，IP是新营销的品牌逻辑。IP就是互联网语境的品牌。IP是天然的品牌，但品牌不一定是IP。NIKE是传统品牌，不是超级IP，但NIKE与篮球明星乔丹的联名款AirJordan（简称AJ）是超级IP。这是因为AJ传承了乔丹的魅力人格。维持NIKE品牌要付费传播，而AJ自带流量。第三，企业平台需要IP矩阵。宝洁奠定在洗化业的位置，就是因为它的品牌群，或者说品牌矩阵。IP作为互联网语境的品牌，也需要IP矩阵。IP矩阵包括：一是产品IP，每个产品，都是一个IP。每个产品，都有独立的人格特征；二是创始人IP或经理人IP；三是品牌化IP。江小白的创始人陶石泉是IP，江小白品牌是IP，江小白的每款产品也是IP。巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵是IP，巴奴品牌是IP，巴奴的十多款大单品也是IP。社群社群是打通线上线下的路由器：从线上到线上，社群是放大器；从线上到线下，社群是漏斗，筛选出来的是金子。营销的核心问题是认知问题，认知源于传播。大众传播简单有效，但门槛太高；口碑传播又太慢。通过社群打通三度空间，实现线上线下社群“全网传播”，传播效率将会大大提高。社群，恰恰是连接线下线上的路由器。微信、QQ都是社群性质的新媒体。社群是社交关系的线上整体迁移，是社交结构在互联网上再现。社群在新营销的价值极为重要。对社群的误用，一是把封闭社群，不让社群有沾染商业气息，其实，社群作为社交关系的放大，它的价值恰恰在于半开放。因为半开放，所以能够从开放中获取能量；二是客户群的过度商业化，比如微商，商业破坏了社交关系。社群在新营销的价值，要从三方面理解：三度空间的路由器；流量之源；粉丝聚集地。首先，社群是三度空间的路由器。即使互联网出现后，线上线下仍然是分离的，直到社群出现后，才可以线上线下有组织地导流。线下、社群、网络空间，这是三度空间。新营销的全网营销，就是要打通三度空间，把传播的能量发挥至最大，而且只要打通了三度空间，传播变得有组织、可预期。社群不仅是线下社交结构的迁移，而且有放大效应。微信朋友圈的朋友数是电话号码薄的5~10倍，从线下向社群导流是可能的。从社群向网络空间导流，让传播放大是可行的；或者从网络空间把KOL（意见领袖）向社群导流，形成漏斗效应，都是可行的。传统PC时间，没有全网营销。真正打通三度空间，还真少不了社群这个路由器。路由器既是连接器，也是放大器。从线下到社群是一次放大，从社群到网络空间是二次放大。正因为有社群这个三度空间的路由器，传统的线下已经与线上融为一体。“陆军变空军”，销售队伍也是传播队伍，销售部承载市场部职能，都是因为社群在三度空间里的连接和放大作用。第二，社群是流量之源。前面讲过，IP要成为社交货币。社交是人类社会的天性，不过，传统社交虽然也有传播能力，比如口碑传播，但毕竟效率很低，传播速度慢。社群的出现改变了这一切。社群有三大功能：社交、传播、交易。其中，社交属性是社群的天然属性；社交属性必然衍生传播属性；传播属性必然衍生交易。强社交，中传播，弱交易。这是对社群三大功能的总结。把IP打造成社交货币，便于在社群传播，传播就获得了持续的流量源。第三，社群是粉丝聚集地。大V、IP、KOL、粉丝等，这些在传播上有影响力的资源是稀缺的，在地理上是分散的。无论是线上还是网络空间，把这些有影响力的力量组织起来就极其困难，而利用社群并不困难。精酿啤酒优布劳在邯郸的新营销实践表明，在2万个粉丝中，有100个KOL，这100个KOL的传播能量很大。如何协同这100个KOL，让他们的传播发挥协同效应，社群是最佳场景。传播营销的本质是信息不对称。通过传播，改变认知，认知决定了消费行为。可以说，营销是一场认知战，在互联网时代表现为传播战。传统传播是强化记忆式的持续传播，达到传播临界点后引爆。互联网传播是自主传播，受众可能也是再传播的发起者。“集体围观，瞬间击穿”这是互联网传播常见的现象。引爆速度之快，可能想象不到。达到引爆点后，迅速进入传播“头部”，吸引大量围观者。因此，互联网传播引爆有“一夜爆红”的特点。研究互联网传播，要关注几个关键点：一是交叉覆盖；二是结果只有0或1；三是1990效应；四是传播矩阵。第一，互联网传播引爆是交叉覆盖的结果。利用大数据定向传播，对于互联网早已不新鲜。但是，利用互联网技术在局部市场定向引爆却在实践中鲜见。我在实践中观察到，可以预期的引爆，一定是信息交叉覆盖的结果。交叉覆盖，就是一个受众同时从多个信息源收到相同或相似的信息，哪怕是商业信息，也会关注。如果一个区域内的多数受众都受到相同信息交叉覆盖，瞬间引爆的可能性就比较大。第二，信息传播的结果，要么是0，要么是1。互联网传播引爆，在引爆的临界点会引爆大量围观者。如果形成集体围观，就会引爆。如果没有集体围观，就悄无声息。所以，互联网传播，要么引爆，要么哑炮；要么结果是0，要么结果是1。没有中间状态。第三，受控的传播引爆符合1990效应。1990效应，就是1%的KOL，吸引9%的粉丝；9%的粉丝，引爆90%的关注者。精酿啤酒优布劳2017年在邯郸有2万用户，而真正的KOL只有100多人。正是这100多人的KOL发挥了核心作用。在优布劳的社群活动中，拉新→激活→活跃→留存→邀请，这是一个基本步骤，这个步骤的核心除了增加用户，就是筛选KOL。第四，建立传播矩阵互联网传播引爆的案例很多，但多数都有传播色彩。传奇，通常意味着难以复制。难以复制的成功无法模仿。可预期、可复制的传播引爆，大约有三条路径：一是打造产品属性的IP；二是自有媒体属性的IP传播；三是建立传播矩阵。三度空间，线下、社群、网络空间均可以建立传播矩阵。线下销售队伍和渠道商可以是传播矩阵的一部分，成为传播的发起者，而且是天然的KOL；通过线下KOL，建立直达C端的社群，也是传播矩阵的表现形式；通过在微博、抖音、今日头条等新媒体发布传播，也是方式之一。
第二节 企业内部挖潜
1.培训现场发现人才要在企业内部打造人才培养体系，首先得发现人才。过去企业很单纯地认为，没人的时候，就要去招聘，后来发现，外面也没有合适的人。其实我们企业的内部有大量的人才，由于企业的用人观念错误，所以没有被开发出来。企业的用人观念往往是：人才是外面的好，外来的和尚会念经。企业总觉得自己很了解员工，其实未必。那么，如何去评价一个人？不是只看到这个人有多么能干，而是要看这个人有没有潜质。你要想找那种进来就能干，眼睛会说话，举一能反三的人，我建议你趁早把这个心思收掉。现在能举一反三、特别有激情、内动力又强的人，是稀有物种，可以申遗。这种人在零售行业很少，而且身价一定不低。现在很多人只会干活，却没想法。所以零售企业要通过内部培训发现人才，当企业在培训、特别是小组讨论的时候，有些人才就会脱颖而出。那些表现特别活跃的人，那些经常有很多新思路的人，甚至那些演讲口才特别好的人，往往就是企业下一步人才培养的重要侯选人。在小组讨论的那种场合，特别“高层见识”的人物表现反而不行。所谓的高层见识，就是一般很冷静，从不说话，这样的人很难培养。拿婚姻关系做比喻，就像是没结婚的时候很酷，一结完婚以后，女生就受不了了，这人一天不说话，缺乏心灵上的沟通。所以通过培训渠道，一方面能发现人才；另一方面，把很多人培养成培训师，进而为企业培养出大量的人才。 有一年，我在一家企业做顾问。有一次，在香山开会。分小组讨论的时候，其中有三人引起了我的注意。这三个人很厉害，发言的逻辑性很强。我就向会议的主持人询问这三个人的情况。他告诉我他们三个人分别毕业于北京交通大学、北京工商大学和北京大学。怪不得这么厉害。抛开学历不谈，大家可以设想，如果这个企业不是经常搞这种活动，这几个人没有办法脱颖而出。其次，每次在小组讨论的过程中，核心发言的经常不是组长，而是那些管理培训生（在零售企业，刚毕业的大学生被叫做“管理培训生”），这样做的目的是给新人更多的机会。 从上面的案例可以看出，如果内部没有这个机制，这些人就不可能脱颖而出。国内的企业有个特点就是论资排辈，哪怕这个人水平很差，但是人家在这个企业里待了十年了，就没有新人讲话的份。所以企业要给员工创造一个机制，让他能够脱颖而出，如果你什么也不做，又想让别人脱颖而出，那是不可能实现的事。所以未来人力资源管理和培训，是人才发现的另一条渠道，但前提是，企业必须创造N多个机会，让人们能够展示自己。2.企业网刊发现人才除了培训场合能发现人才以外，企业网刊也是发现人才的一个好的途径。 当零售企业的规模达到一定的程度，管理就会出现问题。门店就在你楼底下的时候，还可以经常去，但如果这个门店距离城市一公里之外，一个月能去两次就算不错了。另一方面，当总部人数不超过50个的时候，每个人的名字互相都能叫出来，吃饭的时候可以手拉着手去，谁每天心情好不好，一看脸色就知道了。但是，当总部人数超过五十个以后，就不知道大家在想什么，沟通就会有障碍。 过去零售业还有营运部，有专门的营运督导下门店进行督导。而有些企业让刚来的大学生去做营运督导，既没有权威又不懂专业，这样的营运督导根本上起不到作用。但是，就算督导是店长中的人精，下去以后还是会有问题。因为营运督导的水平参差不齐，也会犯错误。而且，营运督导是总部和门店之间唯一的纽带，企业不能把什么事都寄托在唯一的纽带上，企业希望有更多的管道1、管道2、管道3出现。所以，大量的零售企业在对门店进行管控的时候，要依靠门店的营运系统和总部的报刊、网站。现在零售百强企业中的很多企业在做实验，如果企业的报刊、网站做的好，总部大量的信息就会通过这个渠道完整无缺地传递下去。而且通过网刊、杂志，能鼓励更多人写东西，一写东西，有些人就脱颖而出了。所以零售行业虽然理论上缺人，实际上是缺发现人才的机遇和平台。因此，零售企业的人资部要强势，要多搭平台，多搞活动，通过各种渠道来发现人才。
1.场景化培训
形成制度的安全生产管理，相对来讲是比较枯燥的，对于一线员工，理解和记忆是有一定困难的。因此，最好在培训时将制度场景化，也就是针对某项制度，还原到实际操作中，以展示为什么这么要求、应该如何做，以这种一线员工经常接触的形式来传递安全生产制度的内容，使员工更好理解、更方便记忆。
5.案例：加州阳光美食街的打造
美食街介绍：位于武汉高新技术开发区的武汉光谷步行街，是集消费、餐饮娱乐、旅游观光、休闲健身、商业办公、酒店居住于一体的、多功能、全业态、复合型超级商业步行街。该商圈辐射周边高校大学生年轻消费群体和光谷高新技术开发区白领。现状分析：美食街普通餐饮近60家，主要经营快餐、小炒、粉、面、粥等。因步行街交通管制限制，现有的餐饮批发商不愿意送货，服务的客户数不到10家，并且有逐步减少的趋势。竞品和其他类似的玻璃瓶奶制品销售良好。开发步骤：（1）RTM模式建立。A.评估现在合作的餐饮批发商，合作意愿低，决定重新寻找合适的普通餐饮批发商。B.主任、业代通过餐饮门店的拜访，了解普通餐饮批发商信息。C.同普通餐饮批发商沟通合作意向。D.甄选普通餐饮批发商。E.确立普通餐饮批发商。（2）业代线路调整，加强拜访。A.主任+业代的摸底拜访调查，寻找重点客户突破。B.普通餐饮批发商+业代的车销服务模式，激活餐饮客户。C.拜访线路调整。（3）街区打造。生动化布建跟进，冷饮设备投放。
  
    
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