HR要站在公司整体角度考虑问题，逐步从“个人”的角度走向“公司”的角度，再走向“创始人”的角度来思考问题，不断跨越临界点，进行角色转移。

高明的HR高管懂得站在经营的高度，解决棘手的HR问题；能站在行业的角度预测未来，谋划企业HR发展方向，做有针对性的规划方案；对内能安抚人心，对外能广揽英才；能发挥HR的功能，激活人才效能，使组织持续成功。

那么，HR高管怎样跨越到CEO的角色呢？CEO的定义告诉我们，企业要求的不仅仅是一个领域的专家，更应该是多领域的通才。若可能，最好是多个领域的专家，且在行业内有一定的影响力。

从HR高管到CEO的第一步，是参与公司的战略与业务讨论会，同时要为组织的全面发展与能力不足积极“埋单”。

HR高管必须身临一线，熟悉业务操作流程，掌握业务术语及上下游资源，必须对行业业务线的“前世今生”有比较透彻的了解。HR高管的出发点是如何将人力资源管理支持与配合公司的整体发展与战略规划。

CEO 角色定位比HR高管强势得多，它是决策层、领袖层。他可以主导公司的方向，可以随时根据市场更改战术；他可以不是人力资源专家，但是必须了解人力资源的六大模块运作机制与最基本的人力资源问题解决方案；他可以不是财务总监，但是必须会看财务报表及报表后隐含的经营问题并及时调整策略；他可以不是律师，但必须了解公司法及公司运营中可能需要的法律法规条款，可能存在的法律漏洞并及时规避风险；他可能不是萧何、韩信、樊哙、彭越，但必须要找到这些“功臣”，用好这些“功臣”，让他们助自己一臂之力，把自己抬到成功的“金顶”。

因此，CEO必须是一个“全能型运动员”，大多数时候应该是“资深教练员”，遇到问题的时候，还得做好“裁判员”。最后，CEO最重要的角色是“组委会成员”，他要对股东、董事会负责。所以，如果说HR高管应该是线性分布，而CEO必须是以面带线、成立体状，从HR高管到CEO任重而道远。

CEO是公司最大的业务员，可是有些空降的CEO，并没有接触过核心业务，他们做的决策、下的命令，往往根据的是以往不相关行业的从业经验。可想而知，他们给公司带来的风险是很大的，或者说是不确定性很强的。

因此，如果HR高管想跨界成为CEO，就要像一个虔诚的小学生一样，倾听业务层的需求，需要比销售更会销售，比市场更了解市场，比广告商更懂定位与品牌，比技术人员更精通技术，或许“空杯”心态是HR高管能做好CEO的必要准备。

在《精准选人：提升企业利润的关键》一书中，对CHO岗位与CEO岗位所需的素质模型做了一个对比（如表8-1所示）。其中，我们可以看到，两者都需要具备“先公后私、先人后事、事业雄心、商业洞察”四项素质，而CHO有两项个性化的素质为“组织变革、业务思维”，CEO也有两项个性化素质“战略执行、统筹协调”。从中可知CEO岗位对格局、高度及整合资源能力要求是更高维度的。

表8-1 CHO岗位与CEO岗位素质画像对比

放开手脚去做，在试错中成长，从成长走向成熟。HR高管如果有机会接近CEO这个角色，需要放开手脚，给自己试错的机会，每一次试错都是难能可贵的经历，更是迈向更高职业台阶的必经之路。

不是每个HR高管都会有幸成为CEO，因为这条路需要背负太多的汗水与泪水，但还是有HR高管最终成了CEO，也许有些人天生具备领袖素质与气质，而大多数人，如同你和我，仅凭一腔热血，需要勇往直前、不计得失，也许一点点运气和机遇，加上自我的不断修炼，才能走上另外一条“康庄”大道。

尼采说：“人的精神有三种境界：骆驼、狮子和婴儿。第一境界是骆驼，忍辱负重，被动地听命于别人或命运的安排；第二境界是狮子，把被动变成主动，由‘你应该’到‘我要’，一切由我主动争取，主动负起人生责任；第三境界是婴儿，这是一种‘我是’的状态，活在当下，享受现在的一切。”

对于HR高管来说，同样要经历忍辱负重的阶段，在企业经营压力、管理重重难题之下，在管理者与员工的抱怨与期望中，默默地“咬牙”坚持，支撑着组织前行。

当HR高管进入第二个阶段，由被动变为主动，就会以更加有力的姿态，介入、影响与驱动业务，让HR的价值发挥得更大，甚至成为组织发展的强力引擎。

HR高管真正应该追求的就是回到初心的“婴儿”状态，回到“我是”的状态，专注当下，爱我所爱，追求我之追求，以“本真”“利他”的精神，将真、善、美融入工作，让其发挥出美丽的芬芳，温暖人，也温暖自己。