热门：快消品零售营销老板
10.5 降低陶瓷产品线的交付周期
陶瓷产品中使用的零件结构都相对简单，生产周期都比较短。缩短产品交期聚焦在缩短内部制造周期，当前的陶瓷产品交付周期为40天，其中模具生产13天，内部制造27天。（1）笔者对项目组提出：模具生产周期为什么要这么多天，是否有缩短的空间？竞争对手分别是几天？项目组里面的技术人员回答，因为模具的干燥程度会影响产品成品率，因此一直没有来主动缩短这个周期，前些日子针对公司提出缩短交付周期，我们部门觉得这个周期比较高，国内的一些竞争对手他们的模具制造周期只有7天，上周时我们通过一些关系去参观了一家企业，发现对方和我们主要是2点差异，我方干燥房的温度是52度，而对方是72度，此外，我方干燥房中无辅助设施，但对方干燥房中有内高温扇和风筒。后期改造了实验房，经过实验，7天就可以满足模具含水量的要求。（2）制造周期缩短。笔者带领项目组绘制了当前的价值流图，发现基于库存/节拍的逻辑当前库存周转天数并没有27天。陶瓷计调组长告知目前内部制造周期已经没有27天了，分厂在15年底上线了条码系统，每个工序完工后都要求作业员即时扫描过账，通过对工序周期的分析，前期已经将周期从27天降为了18天，降低了30%。具体的做法是由于瓶颈工序是窑炉，前面的成型，施釉等工序产能都大于烧窑工序，以前是只要车间有空间，前道工序就不停生产，直到车间压满在制品。今年领导给我们规定了标准在制量的上限，当车间的在制品到达上限，我们就停掉第一个工序的投料。等库存降低后再恢复生产按照公司的21天的首交付要求，我们分厂设定了模具生产周期7天，内部制造周期14天的目标，还需要进一步压缩4天的交付周期。项目组通过价值流图分析来解决进一步在制品降低的难题。从数据看，烧窑是每周生产7天，3班倒，一天能生产1500件。而它前序的是每周生产6天。为了避免烧窑工序能力放空，喷涂和烧窑工序间保持了超过2天的库存。如果将喷涂的日产量与烧窑工序日产量调整为一致，就可以降低这部分库存。实施约束理论涉及了“标准在制品数量”这个概念，需要给每道工序设定标准在制品数量，然后以瓶颈工序的日产量作为节拍，拉动第一道工序的投料。陶瓷分厂比较有利的地方是开发了条码系统，其实这就是一个简单的车间执行系统，项目组开发一个标准工序在制报表，包含每道工序的当前在制，日产出，日投入，很容易实现生产周期和在制品的控制。经过2个月的持续改进，陶瓷的内部制造周期压缩到了14天以内，而模具生产周期实现了7天的周期。从而完成了公司要求的21天交付周期。缩短企业的制造周期最重要的分析工具是价值流图，通过对在制品的分析找到问题点，然后通过切换频率分析，前后工序的交接频次分析来找出改进点。
五、通信联络方式
相关单位/领导联系电话相关单位/领导联系电话总经理13800000000副总经理13600000000安全总监13700000000安全负责人660000生产经理663000车间主任1666600车间主任2650000车间班长1650004车间主任3660000公用工程主管652000仪表工程师661000行政主管15900000000保安室8900调度650010火警电话119急救电话120区安监局82300000区环保局82390000区公安消防局82200000中山分院82370000
2：将使命和价值观转化为制度
接下来，你要建立制度，将自己的使命和价值观转化为公司的管理和考核制度。很多创业公司会吸纳在大公司有工作经验的合伙人。然而，这些有工作经验的精英们，并不是总能帮助创业公司带来管理水平的提升。除非他们懂得去了解公司的使命和价值观，并且有制度创新的能力。令人遗憾的是，大多数的大公司精英们，仅仅是单一维度的守成者。（注3-8）他们所积累的经验，没有包含“从零基础创新制度”能力。创业公司能从他们那里得到的，往往是一份对大公司管理制度的“拷贝”，或者是根据实际情况的“拷贝删减版”。殊不知每个企业的管理制度，都是在企业成长过程中积累起来的。这个过程往往是：公司一开始没有管理制度；随着规模的扩大，人员增多，需要管理制度建设。此时，有些人会照抄大公司的制度或者理论上的制度；有些人则发现制度要符合实际情况，从企业自身的能力和所面对的市场出发来“定制”独特的制度。一般来说，采取后一种制度建设的公司因为更符合客观实际，往往会获得成功并发展成为规模更大的成熟公司。此后，他们会借鉴管理学理论，更好地完善公司制度。单一维度的守成者，往往是在公司平台和制度已经趋于完善的情况下进入企业，借助企业平台的力量，包括高水平的创新制度才做出成绩的。这些成绩，让他们被误认为是创业公司不可或缺的合伙人。但正如前面说的，如果他们没有对公司制度的形成有系统的、完整的认知，只会拷贝大公司的制度来管理创业公司，彻底失败的概率会极大地增强。总而言之，公司的使命，是对公司要解决的问题的探究；价值观则是对公司要以什么方式来达成使命的界定。企业管理制度的核心，就是将上述问题的答案制度化，从而不断积累公司为达成自身使命采取的手段所需的竞争力。因此，你应该很容易能找到自己公司的管理制度核心，然后围绕着这些核心要点，打造公司的制度体系。下面将通过一个案例让读者对此有更深刻的理解。【案例】大客创新咨询公司的使命和价值观“2015年，在一位客户的“怂恿”下，我创办了目前仍在经营的这家名为大客创新的咨询公司。之所以创办这家公司，原因是目睹了很多创业失败后，深陷窘境的创业者，并为之痛彻心扉。回溯这些公司经历，其实造成失败的并不是难以克服的问题，多数的失败完全是因为对商业、创业缺乏最基本的了解而造成的。此前，我有在营销咨询和战略咨询公司的从业经历，因此我想自己的商业知识，对创业的理解，应该可以帮助到这些创业公司的团队们，减少他们犯低级错误的几率，就能大幅度提高创业的成功率。你要知道，创办一家咨询公司专门为中小微企业服务，是需要极大的勇气的。这里面困难重重。首先，中小微企业对“为咨询服务付费”没有清晰的意识。他们宁愿花钱报名参加创业大赛，也不愿意请顾问到公司来实际指导工作。接下来，创业公司缺少资金，肯定付不起动辄数百万的咨询费用，所以，想赚钱就要服务大公司而不是创业公司。但开公司，不赚钱怎么生存？然后，创业团队的执行力和调用各类资源能力，可能难以胜任执行周密战略方案的任务。方案制定出来，公司可能根本没钱，没人能执行。最后，创业公司对咨询服务的需求很宽泛，他们需要咨询公司能在一系列事情上帮助他们。比如，他们需要梳理战略、营销、建立管理制度、制定股权激励方案、在商业模式创新和技术创新上的指导，甚至还要帮他们面试C级高管，书写商业计划书。但他们能为此支付的费用往往非常有限。要的多，给的少，是创业公司的典型特点。以上仅仅是一些比较大的困难。细小琐碎的困难简直不计其数。比如，在咨询公司创立早期，我们经常会把已经压得很低的咨询费用当中的很大比例转化为创业公司的期权股份以支持这些小企业，减少他们的现金支出。部分公司取得发展后，创始人团队往往会对这份签订的股份协议置之不理，就像从来没有这件事一样。我当然可以通过法律诉讼来争取自己的利益，但这就相当于要在自己和创业者一起努力所燃起的“星星之火”上泼一大盆冷水。很多时候，为了保留一些成就感，我们往往会对创业公司的契约失信默不作声。此外，由于创业公司需要的服务很多，势必要求公司的顾问投入大量的精力，以至于我们每年所能接待的客户数量十分有限。这不利于大客创新形成自己的知名度和品牌效应。当然，我们完全可以像创业营、孵化器一样，吸引大批的创业者加入。可在我看来，那些所谓的创业营和孵化器，难以为创业公司提供细致繁琐的服务。它们往往只是让创业公司凑在一起，听听课，梳理一些理念或者互相交流一下。尽管这样的方式或许也可以给创业者带来收益，但这种收益根本无法和咨询顾问式的贴身服务相比。在一个常规顾问服务的周期内，我们会派出资深的顾问参加创业公司所有的高管会议，甚至会跟他们的营销人员一起到一线去开展客户调研活动，还要为他们梳理并输出各种各样的长期方案和临时性方案，甚至为公司面试高管。工作强度和精度，完全不亚于对方的CEO或者COO。工作效果是创业营和孵化器所不能比的。要知道，对于创业营来说，一家创业公司只是一个数字。他们在乎的是自己的创业营中有多少家公司，比如100家，200家。其中的某一家，不过是1/100、1/200。但对于这家创业公司的团队来说，公司就是他们的全部，是100%。我之所以创办一家专门为创业公司服务的咨询公司，就是源于“让创业不再困难”这一使命。创业营和孵化器的商业模式，无法让我达成自己的使命，在我看来，创业公司更需要一对一精细的深入服务。随着咨询公司的发展，我们修改了并最终确定了公司的使命-让能为别人带来价值的创业，不再困难。原因是，很多所谓的创业公司，只是一些聪明人想要“捞”一把的工具。它们并不想长期地、持续地为别人带来价值。而我的价值观，或者公司的价值观是，通过持续提供有价值的服务，来达成这一使命。有了使命和价值观的界定，公司就很容易找出自己的核心制度。比如以下管理制度要点：1，不但不通过营销行为获取客户，反而要筛选客户，找出真正的、有利他意识的创业者。2，依赖于价值输出，比如出书，讲课，分享沙龙以及和风险投资公司合作的方式，取得创业公司的关注。3，寻找或培养全能型顾问。每个顾问必须有创业经历，还要对专业领域有所研究。比如战略和领导力，领导力和股权设计、商业模式创新和技术创新、电商平台运营全过程等。只有具有π型知识体系的顾问，才能满足创业公司的多方面需求。4，提供全面服务体系，包括VI设计、产品经理服务、商业计划书书写、营销方案制定、股权激烈和人力资源服务乃至法律服务等。关于商业的核心部分自己掌握，其他部分，由公司考核后获准的合作者提供。上述制度和战略核心，确保了公司可以为创业公司提供优质的服务，同时还能让公司得以长期运营。大型咨询公司动辄要花几千万在杂志和专业媒体甚至高速路广告牌上投入广告，我们没有这部分费用。客户多来自于风险投资公司的投后组合，书和课程的学员，获客成本相当低。这让我们可以为支付能力很弱的创业公司提供服务，而不至于让自己倒闭关门。当然，你也可以很容易看出来，这些制度核心要求公司的顾问团队具有特殊的能力积累，也能为公司积累一些极其特殊的能力和竞争力。并且积累是持续的，假以时日，独特的竞争力会让我们干成很多大型咨询公司根本无法涉足的事情。通过对使命和价值观的分析找出公司的制度核心后，细化制度，制定管理和考核体系就十分简单了。我没法把咨询公司全部制度的核心依据都呈现在本书里，但可以说一点非常独特的内容，让你体会到“有效制度创新需要根据自身的实际情况来实现”而不是照搬别人的。公司的考核制度中有一条用于衡量咨询顾问服务水平的指标，跟一般咨询公司同类指标完全不同：我们只考核顾问在服务了一家创业公司后，接受服务的公司是否推荐了另外的客户给他。如果他的客户推荐了一定数量的新客户给他，并且签约成功，我们就认为他真正服务好了这家公司；如果不是，我们就会找到他服务的客户，探讨是否需要我们免费把这位顾问做的事情重新做一遍。据我所知，全世界没有任何一家咨询公司有这样的考核制度。这是我们独有的，也会为公司相应地带来一种极其特殊的能力-注重效果，实现口碑传播的能力。虽然每年我们都能帮助很多的创业公司取得让人瞩目的成绩，但公司还远未成功。不过，我们有清晰的使命感和价值观，也因此制定了很多适合自己的管理制度。这些毫无疑问地会让公司的能力积累越来越强大，因此，未来的成功只是必然的结果。3：“讲故事”，传递使命和价值观。最后，你要不断地向员工反复强调创新制度和背后的价值观，甚至你要淘汰不按照企业制度和价值观行事的人。要想让你制定出来的制度真正起到作用，从而形成一种独特的制度文化，还需要做出很多的努力。你要不断地向员工反复强调制度以及它们背后的价值观。尽量让公司里的每个人清楚，为什么我们要制定这么一条制度，它是如何帮助我们持续积累符合公司使命和价值观的竞争力的。为了达到这个目的，你必须严格按照制度行事。说一套做一套的老板，不能让公司制度取得员工的信服和认同。另外，当你决定要按照自己的使命和价值观行事后，对制度和价值观的强调和宣传，可以有各种方式。比如你可以安排新员工参加公司制度培训、你可以让人力资源部门持续更新和下发文件、还可以召开定期会议来强调公司的管理准则和价值观。但我认为，这些目前在一般公司里常用的宣传方式，都不如讲一个能体现公司价值观的故事效果好。人们喜欢故事，特别是那些发生在他们身边人当中的故事。只要故事中满含对公司制度和价值观的理解，而且易于被传播，就会起到更好的效果。乔纳·伯杰(JonahBerger)特别强调了故事要素在“让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵”中所起到的作用。（注3-12）实际上，讲故事这件事并没有想象中容易，很多人讲错了故事。我对“讲故事”的深入了解，于领导力大师刘澜（注3-13）。在《领导力必修课-动员团队，解决难题》一书中，刘澜将好的领导力故事分为四类：1，“我是谁”的故事。2，“我们是谁”的故事。3，“我们向何处去”的故事。4，“我们为什么要变革”的故事。【案例】星巴克创始人霍华德·舒尔茨“我是谁”的故事很多著名公司的创始人和CEO会根据自己创业之初所怀有的价值观故事来传递公司的价值观。霍华德·舒尔茨常常会和员工讲一个“我是谁”的故事。故事中，年幼的他生活在一个父亲是临时工的家庭。因为工作，他的临时工爸爸摔断了腿，而美国的法律并不要求企业为临时工购买医疗保险。摔断腿的爸爸没有钱治疗，一家人也没有收入来源，舒尔茨一家因此陷入了贫窘的生活。因此，他树立了自己的价值观：如果有天他创办了一家公司，一定会给临时工购买医疗保险。他执掌的星巴克也的确是这么做的。2008年美国金融危机，星巴克陷入了财政危机。股东们和董事会要求舒尔茨减少企业的支出，省钱的最好办法是停掉为临时工购买医疗保险。这笔费用一年有3.2亿美金。霍华德·舒尔茨拒绝了股东和董事会的建议，坚持要为正式员工和临时工购买医保。他说，这是他创办星巴克的价值观，价值观不能放弃，这决定了他是谁。（注3-14）舒尔茨的做法看上去似乎不可理喻。在金融危机中，与其固执地坚持“我是谁”背后的价值观，让公司活下来在很多人看来或许是更好的选择。3.2亿美金是一大笔钱，对于任何一个稍微“聪明”点的CEO来说，都是一笔可以救急的现金流。舒尔茨坚持承担这笔费用，看上去很“傻”，但这和星巴克所想打造的“伙伴文化”不无相关。你会在自己遇到困难的时候，拿走你朋友和伙伴的利益吗？不会！所以，既然星巴克称员工为伙伴，那么就不该动他们的利益。因此，星巴克所有围绕着“伙伴文化”所建立的管理制度、考核标准才有人真正相信并付诸实施。这让星巴克积累了一种特殊的能力-自发自觉地把公司和同事当成自己的伙伴。伙伴文化给星巴克带来了无穷无尽的管理优势。互为伙伴的员工，工作中，每个人都会在别人遇到困难的时候，慷慨地提供帮助；每位员工都会把公司的事业当成自己的事业一样用心；每个人都愿意听取并吸纳来自别人的好建议，就像朋友一样……这让星巴克很快就走出了危机。国内也有依靠讲一个好的管理故事实现公司发展的案例。比如海尔公司著名的“砸冰箱”的故事，让海尔所有以“提升产品质量”为核心的管理制度和流程被全体员工所接受。这让海尔在“提升产品质量”这件工作上不断积累竞争力，塑造核心竞争力。最终，海尔成为了高质量电器的代名词。万豪酒店集团的总裁小马里奥特和家得宝公司，为了传递“以客户为中心”的价值观，讲了更多的“我们是谁”的故事。据说，万豪酒店每周都会搜集全球所有酒店当中包括普通员工为客户提供优质服务的故事。（注3-15）家得宝也将员工为客户修电灯、修水龙头的故事传递给每位公司的同事。（注3-16）这是我们是谁的故事，讲故事，成为了这些公司的惯例，每周、每个月、每个季度都会评比出最好的“我们是谁”的故事，将其在全公司传递。故事的感染力和传递能力，足可以让每位员工都感受到公司的使命和价值观，对公司每项制度有更深刻的理解，对相关能力的积累有极大的促进。否则，为什么同样是酒店连锁公司，有些企业学习万豪的制度-给基层服务员数千美元的权限来让客户满意，非但没有起到预期的效果，却引发了公司内部的腐败问题呢？好的故事令人信服，同时打动理智和情感。正如刘澜所说：打动情感，让人行动。道理谁都懂，唯有打动情感才能让人行动。最后，你还要勇于淘汰那些违背公司使命和价值观的人员，无论他在技能上多么杰出。如果他不能认同企业的使命和价值观，他就不会对企业的发展起到促进作用，甚至还会带来反作用。日本经营之父稻盛和夫在其著作《活法》当中，反复强调过这一理念。他在书中列了一个公式：人生·工作的结果=思维方式x热情x能力。稻盛和夫解释说，思维方式是这个公式中最重要的因素，原因在于，它的取值可能是负数。（注3-17）这正提醒了每个人，如果不能建立正确的人生哲学，以积极的使命和价值观行事，人生的结果可能是一个巨大的负数。有能力，有热情的人一旦专注于损害别人的利益来满足自己的私欲，破坏力要远远大于想象。其实，如果公司能够通过“讲故事”，特别是讲那些能体现企业积极价值观和使命感的故事，塑造出独特得企业文化来。坏种子，坏基因，可能根本无法在这样的公司组织中生存。它们会被公司的文化免疫力，自动淘汰。这是每家公司，特别是处于扩张期的公司所需要获取的一种能力。
第一节 铺货的奥秘
新产品铺货率并非一定要多而全，有效性才最关键。曾经应邀去考察一个市场，当地区域经理说自己的铺货率不错，1500家终端，自己已经占领800家终端。在市场走访中发现，铺货率是不错，每个区域都有，稀稀拉拉的，就是没有相对集中的铺货率，而且铺货网点相对都是跟随性终端，缺失真正为产品动销起推荐带头作用的领袖型终端。许多酒企喜欢强调产品的铺货率和面市率，认为高铺货率是终端成功的保证。但现实中，销售人员为了铺货率总是选择容易搞定的客户先铺货，结果导致有效终端进不去，无效终端到处是，产品在不断铺货过程中，由于动销困难与缓慢，导致越铺越难，最后夭折。也有许多酒企只抓重点终端，反对高铺货率，认为这样做不经济，运作成本太高。结果在应该放开铺货率时没有放开，丧失了市场扩大的机会，销量越做越少，最后在竞品挤压下慢慢失去市场。那么该如何正确看待铺货率呢？该如何处理好铺货作业中的几个关系呢？
（二）能源互联网的系统结构及功能研究
2004年，在美加8·14大停电之后，《经济学人》杂志发表《BuildingtheenergyInternet》，文章提出要借鉴互联网自愈和即插即用的特点，建设能源互联网。通过将传统电网转变为智能响应和自愈的数字网络，从而支持分布式发电和储能设备的接入，减少大停电及其影响。面对全球世界不断出现的各种能源使用方面的问题，世界各地开展了对能源互联网的系统结构及功能的各种研究。比如2007年美国北卡罗莱纳州立大学的AlexQ.Huang教授主持开发了“未来可再生电能传输与管理系统”（TheFutureRenewableElectricEnergyDeliveryandManagementSystem，FREEDMsystem），这个FREEDM系统具备能源互联网概念,更加着重于配网侧的零售电市场，同时也侧重于能源网络结构的表述。2008年，德国联邦经济技术部与环境部发起为期4年的E-energy计划，该计划围绕低碳环保、经济节能的目标，开展大规模清洁能源使用计划，同时在过程中引入信息化手段，提高能源系统的智能化和高效化。2010年，瑞士联邦政府能源办公室和产业部门发起VisionofFutureEnergyNetworks，重点研究多能源传输系统的利用和分布式能源的转换和储存，并开发了相应的系统仿真分析模型和软件工具2010年，日本成立官民协议会——“智能电网联盟”，目的是构建一种基于各种电网设备IP来实现信息和能量传递的新型能源网，该联盟强调互联网技术和能源互联网的深度结合。2011年，欧洲启动了未来智能能源互联网(futureinternetforsmartenergy，FINSENY)项目，通过ICT平台，实现配电网、微网、智能楼宇、电动汽车等各种资源端到端连接和智能控制，最终实现激活需求响应、辅助服务、电能交易等电子化能源市场及服务。同年，杰里米·里夫金在《第三次工业革命》中提出能源互联网是第三次工业革命的核心之一，使得能源互联网被更多人关注。杰里米•里夫金提出了能源互联网的五大支柱，指出未来的能源体系是以“可再生能源+互联网”为基础的能源共享网络，同时利用互联网创造新的能源生成及分配模式。表1-1能源互联网的五大支柱能源互联网元素能源互联网五大支柱具体内容可再生能源以化石能源为主的生产模式向可再生能源为主的生产模式转型分布式发电把全世界的每栋建筑变为微能源生产工厂，以便就地收集可再生能源分布式储能每一栋建筑和每一个基础设施装备储能装置，如氢存储，用以存储间歇式能源发电能源互联利用互联网技术将每一大洲的电力网转化为能源共享的互联网络零排放交通运输运输工具将转向插电式以及燃料电池动力车，这种电动车所需要的电可以通过洲与洲之间共享的电网平台进行买卖多年的概念孕育之后，随着世界各国不断开展相关系统结构及功能研究，能源互联网逐步得到全世界的了解和认可。
第十一讲：采购决策的四个关键节点
前面已经讲过，工程建设项目的采购，客户参与决策的人很多，除了业主以外，还有总包和分包、勘察设计、甲方请来的监理、招标公司、造价审计等；决策过程复杂且漫长，从项目立项、方案、初步设计一直到竣工验收；材料采购的方式有正式的招投标、有议标，有些是甲方直接采购，也有甲方指定由乙方采购。而分析客户采购组织对项目销售的成功又至关重要，接下来我们介绍用于分析采购组织的5个模型：采购的决策流程、成员角色、立场、内部政治、影响力。首先是采购的决策流程，其中有四个关键节点：技术决策点、入围决策点、中标决策点、政治决策点，如图4-1所示。图4-1采购决策链示意图工程建设项目采购由需求产生、设计选型、审核考察、方案评估、购买决策五个阶段组成。客户如何决策？采购如何向前推进？可以用三个W对每个阶段概括分析，谁决策WHO、什么时候决策WHEN、如何决策HOW。第一，需求产生的立项阶段，我们需要了解项目背景等一些基本情况，谁立项？谁投资？立项时间？销售人员在这个阶段属于早期进入，有利有弊，好处是先入为主。项目初期一般是高层来立项，销售人员容易与客户的中高层建立联系，但是时间拖得久可能成本会更高，取决于你要做的项目是大还是小，如果是大项目，还是值得的。第二，设计选型的设计阶段：谁设计选型？设计时间节点？如何选型？初步设计结束是第一个关键节点：技术决策点。设计或业主的技术部门参与评估标准的制定，包括定设备清单、定材料清单、定技术说明，招标文件也是以初步设计文件为依据的。如果初步设计文件是友商参与编写的，选型和标准与你的产品有很大的需求偏差，那接下来方案评估就很被动，最后的购买决策阶段就没戏了。同样，如果最后是总包、分包采购，总包没有根据你的产品和预算来投标，中标以后再改配置、改品牌相当难。也就是说，在初步设计编制前，销售人员就应该介入，否则就比较被动。但这个客户的决策点往往被销售人员忽略，我经常听到销售人员这么说：“总包还没有投标，施工单位还没有定，项目还早呢！”要先于友商拜访客户；先于友商与客户进行技术交流，建立先入为主的影响力。在项目方案阶段，客户有要实现的目标和解决的问题，但他们可能找不到解决的办法或对选择哪种方案不太确定，例如：建筑师对大剧场的空间混响、吸声找不到很好的解决方法，或者对写字楼的内隔墙是采用轻质砌块还是石膏板干墙系统比较犹豫，项目前期介入时，第一步要客户认可你推荐的方案。第二步再以差异化的优势建立壁垒，在同类方案中把友商PK下去。我以前做过轻钢龙骨石膏板隔墙的销售，在轻质隔墙领域有不少解决方案，轻质砌块就经常抢我们的生意。于是，我跟业主和设计师强调，我们是干法施工，速度快且不受气候的影响，同时更环保、更健康；轻质砌块自重大，而且用的是工业废料不环保，使得客户从做方案开始就采用我们的产品和系统。第三，审核考察和方案评估的招标阶段：审核考察是招标前的工作，一般由操作层负责收集信息和初选供应商，没有初步入围就直接出局。严格来说，这也是一个关键决策点，例如：对大型地产公司来说，供应商首先要进入集团合格供应商名单，才有机会进入分布在全国各地的地产项目，管理层对候选供应商资格审查和客户考察后，选择有资格参加投标的供应商，这是第二个关键节点：入围决策点。没有入围就无法参与投标。正式招标阶段，中标是第三个关键决策点，是议价还是招标？如果是招标，谁负责招标？评委由哪些人组成？能否准确地获得招标小组评委的名单？现在的评委都是电脑抽签的，要事先获得评委的名单是很难的。我有一些在专家库的朋友，我就这个问题向他们讨教过，其实关键还是看业主的态度，有些评标的标准本身不太明确和量化，有操作空间，业主评标人在标书里挑一点刺或频频点头，其他评委都可以从中揣摩业主的立场。另外，供应商要特别关注评标标准和权重倾向，这其实体现了业主的意图与倾向性。业主关注什么，供应商就可以在投标文件中和讲标的时候不断强调自身这方面的优势。抛开投标前期的销售工作，投标本身就是一个技术活。除了遵循招投标程序和规则以外，不要犯低级错误：提交标书迟到；忘带身份证；标书的签字盖章不全；标书中的资质证书过期；标书有文字错误等。我在现场看到过友商因为交通问题迟到了三分钟，结果被取消资格，前面三年的所有努力都前功尽弃了。讲一个从同行那听来的八卦故事。一个投标单位投标前才知道某位专家评委，但无奈评委是不能带手机进入招标现场的，关系人无法联系上专家评委，怎么办？最后，通过专家评委的单位打电话到招标现场，但也是不能接，单位声称有重大技术问题，一定要找到那个专家评委，最终关系人和当事人接上了头。最后一个关键节点是政治决策点：一般中标后就可以签合同了，为什么还有个政治决策点？这就是中国特色了，由决策层最后拍板。一些领导在项目前期立项会介入，中期并不参与项目决策，却可能在后期介入项目，很多项目到了最后翻船。因此，大项目没有见到高层，那是非常危险的。接下来，针对上一讲的案例，陆老师给大家做一些分享。销售员这个钱要不要花？有的读者说一定要花，但你也有可能是白花的。也有读者说这个钱我不花，如果不花，你这个项目就拿不到了，你前面的钱也白花了。因此需要验证王经理是不是教练，怎么验证呢？第一，他有帮助我们成功的动力吗？案例里谈到一些利益的牵扯，好像有；第二，他在采购决策中有影响力吗？这个很难说，因为他说跟副总关系很好，只是一面之词，需要验证；第三，他有帮助我们的具体行动吗？到目前为止，我们没有看到，需要验证。如何验证？陆老师建议有三招：第一招——要求高层互动，你可以这么说：“领导，你看这个项目我也跟这么久了，我们营销总监也一直在问，看能不能安排我们老大和你们副总见个面互动一下？”如果他同意安排，说明他有具体行动，同时也有影响力，那么我的建议是这个钱就该花。如果王经理说：“最近我们领导比较忙，放心，下个月尽量给你安排。”这个情况怎么办？用第二招——画饼：“哎呀领导，这个项目如果能成功，别说避暑山庄了，我们要不来个新马泰，你看怎么样？”或者用第三招——哭穷：“领导，不瞒你说，最近我谈了一个女朋友，手头有点紧，上次费用一直都还没报。要不这样，你先垫上，回头我帮你报销。”同时也可以找小李或其他部门去摸摸底。各位读者，你有什么好的办法吗？总结：分析采购组织有5个模型：采购的决策流程、成员角色、立场、内部政治、影响力。采购的决策流程有四个关键节点：技术决策点、入围决策点、中标决策点、政治决策点。把握这些关键节点，对项目的成功至关重要。
少有人走过的路——真正读懂德鲁克思想的三大精髓
作者|施炜2019年11月19日至12月2日，我参加了华章图文、领教工坊、正和岛、德鲁克管理研修学院以及华制国际联合主办的“重走德鲁克之路”学习活动。穿行于德鲁克工作生活过的城市——维也纳、纽约、洛杉矶等，追寻大师足迹，重温大师思想，使自己又一次受到很大教益。一些同行企业家朋友似乎未系统学习过德鲁克著作和思想，作为一种普及，下面我谈谈德鲁克管理思想学习体会，供各位参考。德鲁克的思想源头和基础，是西方源远流长的个人主义、保守主义和自由主义。前两者亦可归入广义的自由主义范畴。自由主义承继了基督教传统，强调个人自由、权利、尊严，经过文艺复兴、启蒙运动、工业革命，成为西方主流思想，在政治、社会、经济等领域均取得成果。而奥地利学派是自由主义经济学的高峰。可能是自由主义和中国传统文化相容性较小，其学理与大众所理解的平等相去甚远，因此我国大部分企业很难理解和践行德鲁克思想（这与日本形成反差）。但这并不妨碍我们从一般组织及管理角度学习、借鉴德鲁克理论。德鲁克理论思想的生成，有两个大的社会和时代背景。这两个背景也是他观察、分析的对象。正因如此，他才自称为社会生态学家。一个背景是社会生产力体系的重大变化：工业革命、知识进步和信息革命等。另一个背景是生产关系和社会体制的变化，包括市场经济以及德鲁克近距离观察的德国纳粹体制等。这两个背景是相互作用的。在对这两个背景的分析中，德鲁克的重要思想有“工业人的未来”“知识社会”“不确定及非连续时代”“后资本主义时代”等。在工业文明和市场经济两大背景下，人类社会第一次出现了不同于以往的新型共同体和组织形态：工商企业。德鲁克从自由主义立场和人本、人文角度关注这一社会细胞，并使之成为终身的研究对象（后期将研究范围拓宽至非政府组织等）。对现代组织的研究，韦伯（科层制）、巴纳德（组织协同）、马奇（组织决策）、西蒙（有限理性）、明茨伯格（组织结构）、科斯（组织边界）、威廉姆森（治理结构）等有重大贡献。而德鲁克则是奠基人和集大成者。德鲁克对组织的研究，集中在两个方面：一是组织和社会的关系，二是个人和组织的关系。德鲁克认为，组织是社会的有机组成部分，良性、健康、运转和谐、符合人性的社会，必然由满足这些要求和条件的组织所构成。通俗地说，只有好的组织，才能有好的社会。而组织由个体所组成，个体价值需要在组织中体现，个体和组织的相互关系也就成了良性社会的核心问题。由于组织必然伴随着管理（后者是前者的充分必要条件及属性），因此德鲁克将管理作为社会器官（其实是说社会功能）而研究它。正因为德鲁克从社会角度俯瞰组织及管理，所以他并不把自己定位为管理学家。德鲁克构建了现代组织及管理理论的庞大体系和结构。当代管理学的战略理论、营销理论、企业文化理论、领导理论及组织行为理论，都可以从德鲁克理论体系中找到源头。德鲁克的组织和管理理论，可以从三个方面进行概括：第一，关于组织的基本规范；第二，关于企业成长；第三，关于管理行为。下面我们分别介绍。组织的核心是责任而非权力：德鲁克的组织观德鲁克对组织的性质、功能作了一系列基础性定义。这些定义今天看来，似乎已是常识，但在当时却是石破天惊。对于组织，政治经济学家关注其中的利益关系以及资本与劳动的冲突，西方主流经济学干脆把企业组织封闭起来仅作“理性人”假设。德鲁克认为，企业组织是一种责任组织，创造顾客价值是企业存在的基本理由。组织的最高责任，亦即组织的使命，除了创造顾客价值外，还要使自身富有前途——这里有组织成长的意味，同时使员工富有成就——这里强调个人价值与组织价值统一，体现了人的发展。德鲁克的名言“组织的使命在于使平凡的人做出不平凡的事”，既表明了以人为目的之理念，也揭示了组织的协同效应。德鲁克的组织责任、使命理论，超越了狭隘的利润最大化理念，把组织目的扩展到相关利益主体。同时，德鲁克认为，企业责任包含社会责任，企业应该为社会进步作出贡献。只有这样，我们的社会才能良性而美好。德鲁克是“社会公民”这一概念最早的倡导者之一。按照自由主义理念，个人价值是组织价值的前提。德鲁克始终关注组织中的普通人，关注他们在组织中的尊严，关注他们的作用。企业中没有什么天才，每一个人都有缺点，都是“有限理性”。企业需通过合作避免个体缺点，发挥个体长处，以中和之道实现组织理性。以人为本，并不意味着不重视组织绩效。德鲁克非常强调成果（人之发展也是成果之一），他认为组织的合作以共同的目标为纽带和机制。但是在订立目标以及实现目标时，应充分重视员工意见，并赋予员工较大的自主权。德鲁克所希冀的组织，是真正的为了共同目标的自由人共同体。德鲁克认为，组织的核心是责任而非权力。他非常厌恶传统等级森严命令式组织，强调授权以及组织结构的扁平、弹性。他认为组织既要有统一性，又要有灵活性。在德鲁克命名的信息型组织中，他特别注重各个管理层级的融合、沟通和讨论，倡导任务型团队这样的组织形态。他认为，组织要像交响乐团一样，由专业人士组成，各负其责，但遵照统一的乐谱。在不确定环境下，有时乐谱无法事先确定，那就需要指挥和乐手共同探讨和创造。今天，我们经常听到的一些概念，如知识/学习型组织、顾客参与的开放组织、动态适应的生态系统组织等，都可以在德鲁克的著作中发现源泉和路标。所以我说，他是时代以及所属组织的命名者，其理论的前瞻和宽阔，使之具有了开放性，使我们可以长久受到启发。战略是对成长的管理：德鲁克战略理论德鲁克管理理论体系第二部分的主题是企业成长。亦可称为德鲁克战略理论。主要观点和理论架构（模型）如下。(一)企业的目的是创造顾客市场经济条件下，通行的常识是顾客导向、需求导向。德鲁克将其从战略认知上升维至需求和顾客创造，既解决了跟随需求无法领先的经营难题，又指明了企业成长的永久动力和基本方向。理解需求、超越需求、创造需求，成为最具创新性的企业家的行动指南。乔布斯就认为，不要问顾客需要什么。他们没有见过火车，只会谈论马车如何改进。而我们要做的，就是给他们创造方便、安全、廉价、替代性和革命性的火车服务体系。正因为创造顾客理念及其对顾客价值的论述，德鲁克被誉为营销学的创始人。科特勒曾经趣言，如果他是营销学之父，德鲁克就是营销学的爷爷。(二)经营理论或事业理论这就是我们非常熟悉的三个假设。第一个假设是关于企业目标和使命的假设。创造顾客价值的使命设定，包含着目标顾客及顾客价值定位，也包含着企业的战略意图和方向。它像一个灯塔，引领着企业前行。它是企业成长的原点和初心。当我们在前行中迷茫、焦虑、无解、遭遇障碍时，就要回到这一假设。第二个假设是企业所处外部环境的假设。环境有什么特征、将如何变化？环境中哪些因素对企业成长有重大影响？环境中有哪些机会和阻碍？我们如何适应环境、如何与环境互动以及如何改变环境？这些都是企业战略分析和制订时需考虑的重要问题。这一假设开启了由外而内战略分析的基础性框架，拓展了战略思考的外部空间。同时，环境与企业互动模式，也使企业成长有了进化的意味。目前，几乎所有的战略理论教科书，都从环境分析开始。第三个假设是关于企业优势、长处和核心能力的假设。为顾客创造价值，当然要了解、认知顾客价值，要对顾客价值作出定位。但仅仅这样是不够的。在某种程度上，更重要的是如何创造顾客价值，依靠什么创造价值。进而言之，如何开发、整合、利用多种资源实现价值目标和使命。这是由内而外的战略视角。德鲁克以目标、使命假设为核心，通过其他两个假设，形成战略分析的完整框架。许多企业至今还在运用这一框架，这就是理论的力量。(三)战略特征和成长类型德鲁克认为，战略是一种选择，是一种取舍。有时候不做什么比做什么更重要。战略是要整合所有的要素而提高生产率，是一种长期性、系统性行为。从动态角度来看，战略是对成长的管理。成长是需要管理的，它并不等同于增长。成长可能有三种情形：一是生产率和价值提升的增长，意味着内在力量和能力的成长；二是生产率未提高前提下的规模增长，即肥胖型成长（这是我国许多企业的通病，多年前被德鲁克说中了）；三是成长方向、方式不正确的“癌症型增长”，短期增长致使企业进入死亡陷阱。在现实中，这类例子比比皆是。例如商业模式不成立、不创造价值的烧钱模式，技术方向不正确的巨型投入模式，损害产业生态的零和博弈发展模式，骗取政府补贴的虚假业绩模式等。近几年我国新能源汽车、P2P金融、互联网共享经济等领域均有急步迈向死亡的案例。(四)创新和企业家精神德鲁克继承了奥地利经济学家熊彼特的创新思想。熊彼特认为，创新是经济增长的动力，其形态包括产品创新、市场创新、技术创新等，创新本质在于改变原有的生产函数（资本、劳动、技术等生产要素整合、协同起来生成产出及增长）。德鲁克所言创新，是广义的创新，不仅包括技术创新，而且包括顾客价值创新、管理及组织创新等。德鲁克分析了几种创新的来源和途径，如源于意外的创新，源于“矛盾”（现实与期望、假设与结果之间的矛盾等）的创新，以及影响企业创新的人口、产业、文化、社会等宏观因素。德鲁克的创新思想对后来的企业及产业创新发展起到了巨大的推动作用。目前，创新已经成为国家经济发展的最重要动因，而创新学已经成为一门显学。破坏性创新、颠覆性创新、爆炸性创新等新概念层出不穷。谁来承担创新、完成创新呢？德鲁克指出，创新的主体是企业家。企业创始人、领导人及管理者并不一定是企业家。企业家是具有企业家精神的人。而企业家精神的内涵就是创新。企业家精神概念一出，迅速引发广大创业者的共鸣，它也成为企业领导人领导力模型中的重要组成部分。德鲁克指出，企业家精神是一种观念，但更重要的是一种实践；企业家精神并不是个人化的人格特征，因此它并不是先天的，而是在实践中挖掘、培育、成长出来的。这和王阳明的知行合一思想是相通的。企业家精神未必为企业领导者所独有，我们每个人都可以践行企业家精神。(五)不确定环境下的战略选择作为社会生态学家，德鲁克关注社会及产业系统的变化，研究了许多产业的演变趋势。我印象较深的有《零售业的未来》等。德鲁克敏锐地发现了社会经济系统不确定性和非连续性，将其作为当代组织面临的主要挑战。怎么办呢？当然要创新，要变化，要在当下的环境中发现未来的因素。我们可能无法预测未来，但我们可以从已有的信息中知晓未来。我们当下所有的行动需要有未来的意义（现在为未来做事）。面对不确定，我们一方面要坚守使命和基本价值观，另一方面需要贴近顾客，与顾客融合，发现顾客变化，与顾客共同变化。只要战略选择与顾客变化高度一致，我们就能越过不确定性的障碍。管理就是要成就他人：德鲁克管理行为理论德鲁克管理理论体系第三部分的主题是管理行为。1954年，《管理实践》出版，标志着管理学理论的诞生。工业革命和市场经济出现以来，工商企业成为社会组织的主要形态。第二次世界大战结束后，到了20世纪50年代，全球进入相对稳定的经济秩序，时代对系统研究管理提出了要求，德鲁克管理理论应运而生。记得他曾自豪地说过：“在《管理实践》出版之前，管理好像是少数天才做的事，沒有人学得会。我把管理变成一门学科。很大程度上，管理学是我发明的。”作为管理学的奠基人，德鲁克对管理学的论述可以说是包罗万象的。我择其要谈几点体会。(一)管理的定义德鲁克认为，管理是一种实践，最重要的不在知而在行。管理是学科但不是科学。正是这一定义，使一门心思将管理“科学化”的学院派们与德鲁克产生了差距。后来，明茨伯格将管理定义为实践、科学和手艺的交集。在德鲁克看来，管理是当今社会的伟大实践，是利用资源发展社会生产力的社会器官。既然是器官，管理需要从功能角度去理解，其任务在于创造超越个体或部分之和的整体成果。在《管理实践》中，德鲁克讲了三个石匠的寓言：为获取报酬求得生存的人不是管理者，把自己活儿干好甚至成为全国顶尖工匠的人不是管理者，而致力于建造整个大教堂的人才是管理者。对于管理的内容，德鲁克曾经列出了林林总总许多方面：确定目标，构建组织，沟通，授权，建立评价标准，培养人。我一直记得德鲁克最著名的话：管理是通过他人的工作来获取成果。管理者不能什么事都亲力亲为，需激发被管理者的潜能和积极性。德鲁克发出了至今仍震撼人心的呼吁：管理就是要成就他人！德鲁克对管理的定义，包含着领导的内容。而领导行为蕴含着精神和道德因素。与中国圣人孔子有些类似，德鲁克一直强调要选用正直的领导人，要激发组织成员的善意。管理甚至是一种社会制度，它是文明的产物，也属于文明自身，体现了社会的基本信仰。职业经理人的出现，专门性管理活动的产生，让一直关注工业化以来组织冲突和社会诸多缺陷的德鲁克看到希望：善意的、符合人性的管理，是组织和社会良性运行的基石。实际上，德鲁克所有的管理学说，都是围绕人、人的尊严、人的发展展开的，体现了鲜明的人本思想。德鲁克还从宏观层面探讨了管理的意义。一是社会资源配置角度。市场经济出现以后，人们普遍认为，看不见的手即交易机制能够使社会资源实现有效、均衡的配置。德鲁克认为，组织出现之后，管理在资源配置中也起到重要作用。这实际上意味着组织对市场的替代。著名商业史学家钱德勒把组织内部的调控机制称作“看得见的手”。诺贝尔经济学奖得主、制度经济学家科斯分析组织的边界时，也把市场机制和组织机制（管理）并列，两者视效率状况可以互换。二是社会道德角度。亦即管理的合法性角度。资本主义制度出现之后，赞扬者们一直宣称：个人自利产生了社会福利。刚进入学界的年轻德鲁克就不太认同，他对“工业人”的未来忧心忡忡。在20多年后，德鲁克发现了个人利益和社会利益协调的桥梁，那就是管理。通过管理，使每个组织中的个人都有承担责任的意愿，都能为组织外部的顾客创造价值。个人的努力，增进着社会福利；个人责任和社会责任相互统一。正是认识到管理的社会意义，德鲁克才极其重视管理者的价值观，重视“博雅”之道。(二)“博雅”管理德鲁克在晚年把管理定义为“博雅”的艺术。说实话，本人并不完全认同这一中文翻译，相比而言，邵明路先生所说的“自由的技艺”可能更贴近德鲁克的原义。由于中国文字字面意义的引导性和暗示性，人们一看到“博雅”就会联想到广博、雅致，而它们显得如此高端、如此精英。其实，德鲁克一再强调，管理与人格、知识没什么关系，人人都能学会。在我看来，“自由的艺术”有三层意思：一是自由的、个人主义的、人文关怀的理念。这里的核心是让他人自由。这一点前面已经说过。二是具体情境、场景下解决问题的动态性、机动性和实践的丰富性。用中国语言来说，就是不拘一格。三是管理技艺学到较高程度，进入了庖丁解牛、行云流水的自由境界。自由是美的象征，是艺术的灵魂。德鲁克最终把管理归于艺术和自由，归于心灵的解放，使创新有了不竭的源泉。当然，从语言发生学角度，我并不反对“博雅”管理的概念。既然已经约定俗成，就继续遵从吧。据我有限的观察，中国企业真正践行“博雅”管理的并不多。这里有企业所处成长阶段及竞争环境的原因，也有商业文明程度和文化传统的原因。当今环境下，更多企业施行的是高任务、高压力、高激励、高淘汰的高能文化（我概括为高能组织），这种法家式的绩效机制更有力量。长期权力文化熏陶下的管理者往往缺少尊重下属的雅量，而被管理者有的也缺乏自律心理。一些倡导儒家文化的企业，不是以个人为本，而是以集体为本。通过教化影响、控制员工思想，这和真正的“博雅”相去甚远。可能要等90后、00后成为企业的主体，“博雅”管理才有施行的土壤。美国著名的德鲁克研究者、德鲁克的好友和同事（克莱蒙特大学德鲁克——伊藤雅俊管理研究生院）马洽列洛认为，德鲁克的“博雅”思想在美国也“失落”了。(三)目标管理作为从事管理咨询实际工作的管理学创立者，德鲁克并不像某些空头、书斋式的管理学者那样，只谈一些迂阔、宏大的理念，只设计一些无实践意义的模型。他提出了许多简明、实用但意义重大的管理方法，目标管理就是其中之一。我个人认为，这是德鲁克对管理学的最大贡献，和泰勒的科学管理处于同一个层级。西方也有管理学者认为目标管理是管理学领域哥白尼式的革命。目标管理和人们通常理解的KPI管理不同，它强调的是员工自主管理：员工参与目标制订，对目标作出承诺，自主完成目标。德鲁克通过观察第二次世界大战期间，普通工人愿意为国家取得胜利承担责任的行为，对员工使命必达充满信心（他对人性的假设是积极的）。而管理者的主要任务在于激发员工承担责任的意愿，通过分权等为其完成职责创造条件。责任人，是德鲁克念兹在兹的核心管理概念。目标管理，使员工个人理性和组织理性统一起来了。员工所承担、承诺的责任，是组织责任的一部分；员工自愿、自主的行为，是组织协同行为的组成部分。所谓心往一处想，劲往一处使。透过目标管理，德鲁克解决了组织悖论：个体和组织如何兼容。目标管理还有一个重要特点，是注重结果，注重系统的输出。这体现了德鲁克一以贯之的成果导向思想。中国企业家任正非、何享健、李东生等对此都十分欣赏，分别提出了胜利文化、打粮食文化及绩效文化等。曾经在纽约大学和德鲁克共事过的戴明（在日本及全球享有盛名的质量管理大师）对目标管理不太以为然，他认为过程比结果更重要（PDCA戴明环兼顾结果和过程）。目标管理在实施过程中，需注重组织内部的共识。而上下左右共识（包括目标，也包括实现目标的手段）需要构建共同的事实基础，需要有透明的信息环境，需要有充分的沟通。而欲使员工长期愿意承担责任，除了授权外，还要对其绩效有公正的评价。正因如此，德鲁克非常强调管理/领导者的正直。在我看来，这是目标管理有效实施的必要条件（充分条件是信息和数据）。德鲁克的目标管理（MBO）思想及方法，并不完全源于以人为本的价值观，也与对企业管理实践的观察有关。亨利·福特（老福特）不信任经理人，在他们身边安排密探。威权式的、监控型的管理几乎使公司破产（他的孙子，亨利·福特二世通过变革，才使公司起死回生）。与老福特做法相反的是通用汽车的分权管理。在通用汽车，上下级的权力分布，有点类似于负面清单：只要没规定由上级决定的，就是下级可以自主决策的。基于这样的对比，德鲁克主张组织是个社区，应由下而上地驱动，应该由自我进行控制；而非自上而下、外部控制、依靠命令运行。目标管理传到中国，有点淮橘为枳的意味，大部分企业还是喜欢KPI方式。不过，自主管理在平台组织、自组织条件下，将会绽放出新的花朵。(四)卓有成效的管理者《卓有成效的管理者》（原译《有效的管理者》）是一部影响千万管理者的伟大著作（1966年首版），许多人就是从这本书开始进入德鲁克世界的。本人也是，大概1998—1999年，我和包政、彭剑锋等一起在TCL集团做咨询项目，包老师巡回演讲“有效的管理者”，我听了若干次。这本书篇幅不大，10万字左右，文笔通俗，但并不易懂。很多人经常读，也没有做到“卓有成效”。首先，何为管理者？第一，管理者是所有权和经营权相分离的产物。管理者不是股东的（主要指控制人）私人代表，而是组织责任的担当者。管理者因责任而存在。第二，管理者未必是带团队者，一些知识型员工也是管理者。这和我们通常的理解不同。区分是否是管理者的依据在于，他们是否通过决策对组织产生贡献。第三，管理者并非天资过人的天才，甚至可以说人人都是管理者。其次，何为有效或者卓有成效？有效是指产生成果。管理必须产生成果。而成果出现、存在于企业外部，并不是内部。也就是说，检验成果的唯一标准是顾客价值。说到成果，德鲁克认为，它来源于机会，而且对企业来说往往分布于较少的领域，因此需要集中力量。管理者的有效性，是一种可以训练和学会的技能，是一种习惯（本人认为，这是最重要的）。需要指岀的是，德鲁克提出有效的管理者，与知识型员工出现以及壮大有关。这些人，一方面有了超越经济利益的动机和追求，另一方面不愿意被控制和摆布，希望有一定的自由空间。而成为卓有成效的管理者，可以实现他们的自我价值。再次，什么因素妨碍我们成为有效的管理者呢？管理者通常处于这样的情境（场景）中：时间被别人占用。很多老板、高管，到办公室里坐下来刚想思考点重要问题，一会儿客户来电话了，一会儿有人来汇报、签字了。从空间角看，我们处于组织之中，习惯于关注内部问题，也经常为内部问题所拖累。此外，我们常常陷于当下的问题和困难之中，被一些矛盾纠缠着，无暇关注外部和成果。最后，如何成为卓有成效的管理者呢？德鲁克提出了若干条建议。第一，掌握自己的时间。时间是我们最重要、最稀缺的资源。管理者欲有成效，未必从工作出发，而要从时间入手。能委托别人干的事自己就不干，同时善于把碎片时间整合利用。第二，经常问自己：我能贡献什么。这里的贡献，是对外部结果和业绩的贡献。没有贡献，管理者就没有存在价值。这就意味着，我们的工作重点在于不确定的市场以及顾客价值。第三，发挥人的长处。对他人、对自己都应如此。人性的本能，往往使人关注别人缺点；自我认知的盲区，往往使自己和短处较劲。充分发挥人的长处，能够事半功倍。德鲁克重视人际交往，但他强调：不必关注和别人关系如何如何，而是要注重对方能有什么贡献。这是基于理性的合作法则，而不是庸俗、矫情的谈关系、讲做人、重情商。喜欢不喜欢一个人并不重要，重要的是，他起什么作用。德鲁克用四句话概括了有效的人际关系：互相沟通，团队合作，自我发展，成就他人。第四，要事优先。德鲁克说，有效的管理者，要先做大事，不要去过问秩要的事情。什么是重要的事情呢？是有利于未来、有利于机遇的事情。管理者要懂得放弃，假如某件事一开始就没有做，现在还会做吗？如果答案是否定的，那就不用做了。为什么有的管理者总是忙于眼前的、表面的事情，为什么总是在可能产生成果的未来和应付迫切需要解决问题的过去之间流连，是因为我们总是按组织内部压力安排工作秩序。有效的管理者必须集中精力、专心致志，一次只做好一件工作。打算做一项新的业务时，一定要删除一项原有的业务。这简直就是对我们一些盲目多元化老板的当头棒喝。(五)决策要素在《卓有成效的管理者》中，德鲁克用较多的篇幅谈了管理者如何决策。德鲁克概括了决策的五个要素：第一，了解问题的性质。经常出现的问题，通过制度、规范和原则去解决；而真正偶发的、例外的问题是很少的。因此有效的管理者并非时常都在决策。遇到新问题，需形成新假设，用科学方法来验证。第二，找出问题的边界条件。决策首先需明确目标，在此基础上了解决策所需依据的规范。边界条件就是实现目标的约束条件。我们需了解真正的约束（不能被虚假、模糊的边界误导），同时需明确某项（些）约束的最低要求（底线）。就我的理解，边界就是目标值的必要影响因素。以外部边界为例，选择什么样的新业务，需求必须真实且有一定容量。以内部边界为例，欲从机会成长转向系统成长，缺不了组织体系。第三，需研究正确的决策是什么，而不是能被人接受的折中方案。而折中是组织的通病。决策首先需要正确，其次才能考虑哪些地方可以变通、妥协。第四，决策方案兼顾执行措施，使决策变为可以被贯彻的行动。任何决策，都需回答谁了解、谁来做、应采取什么行动以及如何使之可执行、如何与执行者能力相匹配的问题。第五，决策过程中需要反馈，以验证决策是否有效和正确。用今天的话说，就是要不断迭代。对于管理者的决策行为，德鲁克认为，决策通常不是在对与错中选择，而是在大概正确和可能错误中选择。决策的第一步，不是收集事实，而是先有见解。这意味着先提出假设，然后进行验证。验证时需要以事实为依据，但寻找事实时，需要有衡量、判断事实的标准。决策时，应尽可能列全多种方案，从中选出合适的方案。要重视反面意见，将之视作决策所需的另一方案。用今天的话说，反面意见就是战略储备，企业需在战略管理层面设置“蓝军机制”。（作者注：本文由笔者在“重走德鲁克之路”群内分享整理而成。由于分享时未带德鲁克原书，内容可能有错漏之处，请读者朋友指正。）
第十四章 中小型制造企业组织内部的沟通管理
一、如何融入咨询项目组
思考：（1）融入项目组有哪些困难呢？（2）要融入项目，积极参与不就行了吗？（3）融入项目跟新人融入一家公司应该一样吧？
一、客户分析主题
分析内容：（1）不同客户，成本分别多少？即：不同客户的成本。（2）同一客户不同产品，成本分别多少？即：向客户销售不同产品的成本。（3）同一客户不同作业，成本分别多少？即：客户消耗不同作业的成本。（4）同一客户不同部门，成本分别多少？即：客户消耗不同部门的成本。（5）同一客户同一产品的不同作业，成本分别多少？即：向客户销售某种产品，消耗不同作业的成本。（6）同一客户同一产品的不同部门，成本分别多少？即：向客户销售某种产品，消耗不同部门的成本。（7）同一客户同一作业的不同部门，成本分别多少？即：客户消耗某项作业，归属于不同部门的成本。（8）同一客户同一产品的不同部门不同作业，成本分别多少？即：向客户销售某种产品，消耗不同部门不同作业的成本。
第四节 组织和财务政策制度的设计与创新
财务政策制度的设计与创新财务政策与制度对于企业资源的配置方向有着直接的重大影响，不同的财务政策与制度意味着企业资源的不同配置倾向，资源的流向会向企业员工传递强烈的价值信号，员工会自觉不自觉地从企业的资源流向的角度解读和理解企业文化导向。绩效理念是大多数财务部门都接受的理念，但绩效理念如何变成财务政策与制度呢？看看江苏移动的实践。江苏移动的绩效理念与“红黄绿”财务控制制度一家知名移动通信公司提出“内部管理以财务为中心”，并在财务意识较为薄弱的营销环节推行财务控制“红黄绿”制度，绿线是省公司下达的毛利率计划值，黄线是毛利率为零，红线表示边际贡献率为零。公司提出，各地市公司可对资费套餐进行组合，但必须考虑营销环节的投入产出比，时刻关注企业的效益，因此必须以边际贡献和毛利率指标为衡量标准，杜绝边际贡献为负的方案，慎重出台毛利率为负的方案。如果下属公司推出的方案在绿线控制范围内，则拥有充分的营销自主权，无需上报省公司；如果方案处于黄线和绿线控制范围内，则需上报备案；如果方案处于黄线和红线控制范围内，则必须上报省公司批准后执行。经过这一举措的全面推行，员工加强了投入产出分析的意识，每一个环节，每一项工作都先拿财务标尺量一量，在确保效益的前提下增强了市场反应速度。创新理念也必须得到财务制度和政策的支持，才能够保证拥有足够的资源投入，华为在创新方面的成就和华为财务上的持续投入密切相关。华为的创新理念与每年销售收入10%投入研发的制度华为公司已经成为全球年申请专利最多的企业，其研发创新成就有目共睹。华为之所以在研发方面能够取得如此卓尔不群的成就，除了前面所讲的以客户为导向的IPD流程等创新性制度政策外，还有一项重要的财务政策，就是华为坚持每年拿出销售收入的10%投入研发。这项政策已经持续了好多年，是中国企业中投入比例最高，执行的最好的。财务上的持续投入免除了研发方面的后顾之忧，为众多的研发项目和研发队伍提供了源源不断的研发动力。组织制度的设计与创新企业的岗位设置、责权分配、信息交流等组织政策与制度直接影响着企业全体员工的日常工作，也影响着企业文化理念的落实。很多过去以技术为中心的组织面临着树立“以客户为中心”的文化重任，但真正建立“以客户为中心”的文化不仅仅是喊几句漂亮的口号、提几个新颖的理念就能实现，而必须在组织层面做出不同于以往的制度性安排。华为的以客户为中心的文化与组织铁三角我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我（任正非）的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，了解达不到一定深度的，不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。——以上摘自华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
八、第7个关键点：生产效率提升，打破产能瓶颈的实战案例
案例背景与挑战：某国企改制企业的装配线长期受困于欠料、来料不良、工序瓶颈等问题，产能始终无法突破800台/天，被视为“产能魔咒”。改善路径与措施：1.产前全要素准备。实施备料制，提前确认物料、工装、人力等；协调自制零件工厂与装配厂的信息传递，解决运输与沟通障碍。2.瓶颈工序优化。针对入壳、焊接等高强度工序，通过工装夹具改良降低劳动强度，提升效率。3.团队管理与激励。开展“每天提高1%”活动，设定阶段性产能目标；实施“今天我来当组长”制度，增强员工参与感；通过产量实时统计与公布，营造竞争氛围。实施效果经过半年改善，该生产线产能突破1000台/天，并将经验复制至其他生产线，整体效率提升显著。
  
    
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