接下来，你要建立制度，将自己的使命和价值观转化为公司的管理和考核制度。

很多创业公司会吸纳在大公司有工作经验的合伙人。然而，这些有工作经验的精英们，并不是总能帮助创业公司带来管理水平的提升。除非他们懂得去了解公司的使命和价值观，并且有制度创新的能力。

令人遗憾的是，大多数的大公司精英们，仅仅是单一维度的守成者。（注3-8）他们所积累的经验，没有包含“从零基础创新制度”能力。创业公司能从他们那里得到的，往往是一份对大公司管理制度的“拷贝”，或者是根据实际情况的“拷贝删减版”。

殊不知每个企业的管理制度，都是在企业成长过程中积累起来的。这个过程往往是：公司一开始没有管理制度；随着规模的扩大，人员增多，需要管理制度建设。此时，有些人会照抄大公司的制度或者理论上的制度；有些人则发现制度要符合实际情况，从企业自身的能力和所面对的市场出发来“定制”独特的制度。

一般来说，采取后一种制度建设的公司因为更符合客观实际，往往会获得成功并发展成为规模更大的成熟公司。此后，他们会借鉴管理学理论，更好地完善公司制度。单一维度的守成者，往往是在公司平台和制度已经趋于完善的情况下进入企业，借助企业平台的力量，包括高水平的创新制度才做出成绩的。

这些成绩，让他们被误认为是创业公司不可或缺的合伙人。但正如前面说的，如果他们没有对公司制度的形成有系统的、完整的认知，只会拷贝大公司的制度来管理创业公司，彻底失败的概率会极大地增强。

总而言之，公司的使命，是对公司要解决的问题的探究；价值观则是对公司要以什么方式来达成使命的界定。企业管理制度的核心，就是将上述问题的答案制度化，从而不断积累公司为达成自身使命采取的手段所需的竞争力。

因此，你应该很容易能找到自己公司的管理制度核心，然后围绕着这些核心要点，打造公司的制度体系。

下面将通过一个案例让读者对此有更深刻的理解。

【案例】大客创新咨询公司的使命和价值观

“2015年，在一位客户的“怂恿”下，我创办了目前仍在经营的这家名为大客创新的咨询公司。

之所以创办这家公司，原因是目睹了很多创业失败后，深陷窘境的创业者，并为之痛彻心扉。回溯这些公司经历，其实造成失败的并不是难以克服的问题，多数的失败完全是因为对商业、创业缺乏最基本的了解而造成的。

此前，我有在营销咨询和战略咨询公司的从业经历，因此我想自己的商业知识，对创业的理解，应该可以帮助到这些创业公司的团队们，减少他们犯低级错误的几率，就能大幅度提高创业的成功率。

你要知道，创办一家咨询公司专门为中小微企业服务，是需要极大的勇气的。这里面困难重重。

首先，中小微企业对“为咨询服务付费”没有清晰的意识。他们宁愿花钱报名参加创业大赛，也不愿意请顾问到公司来实际指导工作。

接下来，创业公司缺少资金，肯定付不起动辄数百万的咨询费用，所以，想赚钱就要服务大公司而不是创业公司。但开公司，不赚钱怎么生存？

然后，创业团队的执行力和调用各类资源能力，可能难以胜任执行周密战略方案的任务。方案制定出来，公司可能根本没钱，没人能执行。

最后，创业公司对咨询服务的需求很宽泛，他们需要咨询公司能在一系列事情上帮助他们。比如，他们需要梳理战略、营销、建立管理制度、制定股权激励方案、在商业模式创新和技术创新上的指导，甚至还要帮他们面试C级高管，书写商业计划书。但他们能为此支付的费用往往非常有限。要的多，给的少，是创业公司的典型特点。

以上仅仅是一些比较大的困难。细小琐碎的困难简直不计其数。比如，在咨询公司创立早期，我们经常会把已经压得很低的咨询费用当中的很大比例转化为创业公司的期权股份以支持这些小企业，减少他们的现金支出。部分公司取得发展后，创始人团队往往会对这份签订的股份协议置之不理，就像从来没有这件事一样。我当然可以通过法律诉讼来争取自己的利益，但这就相当于要在自己和创业者一起努力所燃起的“星星之火”上泼一大盆冷水。很多时候，为了保留一些成就感，我们往往会对创业公司的契约失信默不作声。

此外，由于创业公司需要的服务很多，势必要求公司的顾问投入大量的精力，以至于我们每年所能接待的客户数量十分有限。这不利于大客创新形成自己的知名度和品牌效应。当然，我们完全可以像创业营、孵化器一样，吸引大批的创业者加入。可在我看来，那些所谓的创业营和孵化器，难以为创业公司提供细致繁琐的服务。它们往往只是让创业公司凑在一起，听听课，梳理一些理念或者互相交流一下。

尽管这样的方式或许也可以给创业者带来收益，但这种收益根本无法和咨询顾问式的贴身服务相比。

在一个常规顾问服务的周期内，我们会派出资深的顾问参加创业公司所有的高管会议，甚至会跟他们的营销人员一起到一线去开展客户调研活动，还要为他们梳理并输出各种各样的长期方案和临时性方案，甚至为公司面试高管。工作强度和精度，完全不亚于对方的CEO或者COO。工作效果是创业营和孵化器所不能比的。

要知道，对于创业营来说，一家创业公司只是一个数字。他们在乎的是自己的创业营中有多少家公司，比如100家，200家。其中的某一家，不过是1/100、1/200。但对于这家创业公司的团队来说，公司就是他们的全部，是100%。

我之所以创办一家专门为创业公司服务的咨询公司，就是源于“让创业不再困难”这一使命。创业营和孵化器的商业模式，无法让我达成自己的使命，在我看来，创业公司更需要一对一精细的深入服务。

随着咨询公司的发展，我们修改了并最终确定了公司的使命-让能为别人带来价值的创业，不再困难。原因是，很多所谓的创业公司，只是一些聪明人想要“捞”一把的工具。它们并不想长期地、持续地为别人带来价值。

而我的价值观，或者公司的价值观是，通过持续提供有价值的服务，来达成这一使命。

有了使命和价值观的界定，公司就很容易找出自己的核心制度。比如以下管理制度要点：

1，不但不通过营销行为获取客户，反而要筛选客户，找出真正的、有利他意识的创业者。

2，依赖于价值输出，比如出书，讲课，分享沙龙以及和风险投资公司合作的方式，取得创业公司的关注。

3，寻找或培养全能型顾问。每个顾问必须有创业经历，还要对专业领域有所研究。比如战略和领导力，领导力和股权设计、商业模式创新和技术创新、电商平台运营全过程等。只有具有π型知识体系的顾问，才能满足创业公司的多方面需求。

4，提供全面服务体系，包括VI设计、产品经理服务、商业计划书书写、营销方案制定、股权激烈和人力资源服务乃至法律服务等。关于商业的核心部分自己掌握，其他部分，由公司考核后获准的合作者提供。

上述制度和战略核心，确保了公司可以为创业公司提供优质的服务，同时还能让公司得以长期运营。大型咨询公司动辄要花几千万在杂志和专业媒体甚至高速路广告牌上投入广告，我们没有这部分费用。客户多来自于风险投资公司的投后组合，书和课程的学员，获客成本相当低。这让我们可以为支付能力很弱的创业公司提供服务，而不至于让自己倒闭关门。

当然，你也可以很容易看出来，这些制度核心要求公司的顾问团队具有特殊的能力积累，也能为公司积累一些极其特殊的能力和竞争力。并且积累是持续的，假以时日，独特的竞争力会让我们干成很多大型咨询公司根本无法涉足的事情。

通过对使命和价值观的分析找出公司的制度核心后，细化制度，制定管理和考核体系就十分简单了。我没法把咨询公司全部制度的核心依据都呈现在本书里，但可以说一点非常独特的内容，让你体会到“有效制度创新需要根据自身的实际情况来实现”而不是照搬别人的。公司的考核制度中有一条用于衡量咨询顾问服务水平的指标，跟一般咨询公司同类指标完全不同：我们只考核顾问在服务了一家创业公司后，接受服务的公司是否推荐了另外的客户给他。

如果他的客户推荐了一定数量的新客户给他，并且签约成功，我们就认为他真正服务好了这家公司；如果不是，我们就会找到他服务的客户，探讨是否需要我们免费把这位顾问做的事情重新做一遍。

据我所知，全世界没有任何一家咨询公司有这样的考核制度。这是我们独有的，也会为公司相应地带来一种极其特殊的能力-注重效果，实现口碑传播的能力。

虽然每年我们都能帮助很多的创业公司取得让人瞩目的成绩，但公司还远未成功。不过，我们有清晰的使命感和价值观，也因此制定了很多适合自己的管理制度。这些毫无疑问地会让公司的能力积累越来越强大，因此，未来的成功只是必然的结果。

3：“讲故事”，传递使命和价值观。

最后，你要不断地向员工反复强调创新制度和背后的价值观，甚至你要淘汰不按照企业制度和价值观行事的人。

要想让你制定出来的制度真正起到作用，从而形成一种独特的制度文化，还需要做出很多的努力。你要不断地向员工反复强调制度以及它们背后的价值观。尽量让公司里的每个人清楚，为什么我们要制定这么一条制度，它是如何帮助我们持续积累符合公司使命和价值观的竞争力的。

为了达到这个目的，你必须严格按照制度行事。说一套做一套的老板，不能让公司制度取得员工的信服和认同。

另外，当你决定要按照自己的使命和价值观行事后，对制度和价值观的强调和宣传，可以有各种方式。比如你可以安排新员工参加公司制度培训、你可以让人力资源部门持续更新和下发文件、还可以召开定期会议来强调公司的管理准则和价值观。

但我认为，这些目前在一般公司里常用的宣传方式，都不如讲一个能体现公司价值观的故事效果好。人们喜欢故事，特别是那些发生在他们身边人当中的故事。只要故事中满含对公司制度和价值观的理解，而且易于被传播，就会起到更好的效果。乔纳·伯杰 (Jonah Berger) 特别强调了故事要素在“让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵”中所起到的作用。（注3-12）

实际上，讲故事这件事并没有想象中容易，很多人讲错了故事。我对“讲故事”的深入了解，于领导力大师刘澜（注3-13）。在《领导力必修课-动员团队，解决难题》一书中，刘澜将好的领导力故事分为四类：

1，“我是谁”的故事。2，“我们是谁”的故事。3，“我们向何处去”的故事。4，“我们为什么要变革”的故事。

【案例】星巴克创始人霍华德·舒尔茨“我是谁”的故事

很多著名公司的创始人和CEO会根据自己创业之初所怀有的价值观故事来传递公司的价值观。霍华德·舒尔茨常常会和员工讲一个“我是谁”的故事。故事中，年幼的他生活在一个父亲是临时工的家庭。因为工作，他的临时工爸爸摔断了腿，而美国的法律并不要求企业为临时工购买医疗保险。

摔断腿的爸爸没有钱治疗，一家人也没有收入来源，舒尔茨一家因此陷入了贫窘的生活。因此，他树立了自己的价值观：如果有天他创办了一家公司，一定会给临时工购买医疗保险。

他执掌的星巴克也的确是这么做的。2008年美国金融危机，星巴克陷入了财政危机。股东们和董事会要求舒尔茨减少企业的支出，省钱的最好办法是停掉为临时工购买医疗保险。这笔费用一年有3.2亿美金。霍华德·舒尔茨拒绝了股东和董事会的建议，坚持要为正式员工和临时工购买医保。

他说，这是他创办星巴克的价值观，价值观不能放弃，这决定了他是谁。（注3-14）

舒尔茨的做法看上去似乎不可理喻。在金融危机中，与其固执地坚持“我是谁”背后的价值观，让公司活下来在很多人看来或许是更好的选择。3.2亿美金是一大笔钱，对于任何一个稍微“聪明”点的CEO来说，都是一笔可以救急的现金流。舒尔茨坚持承担这笔费用，看上去很“傻”，但这和星巴克所想打造的“伙伴文化”不无相关。你会在自己遇到困难的时候，拿走你朋友和伙伴的利益吗？不会！

所以，既然星巴克称员工为伙伴，那么就不该动他们的利益。因此，星巴克所有围绕着“伙伴文化”所建立的管理制度、考核标准才有人真正相信并付诸实施。这让星巴克积累了一种特殊的能力-自发自觉地把公司和同事当成自己的伙伴。伙伴文化给星巴克带来了无穷无尽的管理优势。互为伙伴的员工，工作中，每个人都会在别人遇到困难的时候，慷慨地提供帮助；每位员工都会把公司的事业当成自己的事业一样用心；每个人都愿意听取并吸纳来自别人的好建议，就像朋友一样……

这让星巴克很快就走出了危机。

国内也有依靠讲一个好的管理故事实现公司发展的案例。比如海尔公司著名的“砸冰箱”的故事，让海尔所有以“提升产品质量”为核心的管理制度和流程被全体员工所接受。这让海尔在“提升产品质量”这件工作上不断积累竞争力，塑造核心竞争力。最终，海尔成为了高质量电器的代名词。

万豪酒店集团的总裁小马里奥特和家得宝公司，为了传递“以客户为中心”的价值观，讲了更多的“我们是谁”的故事。据说，万豪酒店每周都会搜集全球所有酒店当中包括普通员工为客户提供优质服务的故事。（注3-15）家得宝也将员工为客户修电灯、修水龙头的故事传递给每位公司的同事。（注3-16）这是我们是谁的故事，讲故事，成为了这些公司的惯例，每周、每个月、每个季度都会评比出最好的“我们是谁”的故事，将其在全公司传递。

故事的感染力和传递能力，足可以让每位员工都感受到公司的使命和价值观，对公司每项制度有更深刻的理解，对相关能力的积累有极大的促进。否则，为什么同样是酒店连锁公司，有些企业学习万豪的制度-给基层服务员数千美元的权限来让客户满意，非但没有起到预期的效果，却引发了公司内部的腐败问题呢？

好的故事令人信服，同时打动理智和情感。正如刘澜所说：打动情感，让人行动。道理谁都懂，唯有打动情感才能让人行动。

最后，你还要勇于淘汰那些违背公司使命和价值观的人员，无论他在技能上多么杰出。如果他不能认同企业的使命和价值观，他就不会对企业的发展起到促进作用，甚至还会带来反作用。

日本经营之父稻盛和夫在其著作《活法》当中，反复强调过这一理念。他在书中列了一个公式：人生·工作的结果=思维方式x热情x能力。稻盛和夫解释说，思维方式是这个公式中最重要的因素，原因在于，它的取值可能是负数。（注3-17）

这正提醒了每个人，如果不能建立正确的人生哲学，以积极的使命和价值观行事，人生的结果可能是一个巨大的负数。有能力，有热情的人一旦专注于损害别人的利益来满足自己的私欲，破坏力要远远大于想象。

其实，如果公司能够通过“讲故事”，特别是讲那些能体现企业积极价值观和使命感的故事，塑造出独特得企业文化来。坏种子，坏基因，可能根本无法在这样的公司组织中生存。它们会被公司的文化免疫力，自动淘汰。

这是每家公司，特别是处于扩张期的公司所需要获取的一种能力。