前面已经讲过，工程建设项目的采购，客户参与决策的人很多，除了业主以外，还有总包和分包、勘察设计、甲方请来的监理、招标公司、造价审计等；决策过程复杂且漫长，从项目立项、方案、初步设计一直到竣工验收；材料采购的方式有正式的招投标、有议标，有些是甲方直接采购，也有甲方指定由乙方采购。

而分析客户采购组织对项目销售的成功又至关重要，接下来我们介绍用于分析采购组织的5个模型：采购的决策流程、成员角色、立场、内部政治、影响力。首先是采购的决策流程，其中有四个关键节点：技术决策点、入围决策点、中标决策点、政治决策点，如图4-1所示。

图4-1 采购决策链示意图

工程建设项目采购由需求产生、设计选型、审核考察、方案评估、购买决策五个阶段组成。客户如何决策？采购如何向前推进？可以用三个W对每个阶段概括分析，谁决策WHO、什么时候决策WHEN、如何决策HOW。

第一，需求产生的立项阶段，我们需要了解项目背景等一些基本情况，谁立项？谁投资？立项时间？销售人员在这个阶段属于早期进入，有利有弊，好处是先入为主。项目初期一般是高层来立项，销售人员容易与客户的中高层建立联系，但是时间拖得久可能成本会更高，取决于你要做的项目是大还是小，如果是大项目，还是值得的。

第二，设计选型的设计阶段：谁设计选型？设计时间节点？如何选型？初步设计结束是第一个关键节点：技术决策点。设计或业主的技术部门参与评估标准的制定，包括定设备清单、定材料清单、定技术说明，招标文件也是以初步设计文件为依据的。如果初步设计文件是友商参与编写的，选型和标准与你的产品有很大的需求偏差，那接下来方案评估就很被动，最后的购买决策阶段就没戏了。同样，如果最后是总包、分包采购，总包没有根据你的产品和预算来投标，中标以后再改配置、改品牌相当难。也就是说，在初步设计编制前，销售人员就应该介入，否则就比较被动。但这个客户的决策点往往被销售人员忽略，我经常听到销售人员这么说：“总包还没有投标，施工单位还没有定，项目还早呢！”

要先于友商拜访客户；先于友商与客户进行技术交流，建立先入为主的影响力。在项目方案阶段，客户有要实现的目标和解决的问题，但他们可能找不到解决的办法或对选择哪种方案不太确定，例如：建筑师对大剧场的空间混响、吸声找不到很好的解决方法，或者对写字楼的内隔墙是采用轻质砌块还是石膏板干墙系统比较犹豫，项目前期介入时，第一步要客户认可你推荐的方案。第二步再以差异化的优势建立壁垒，在同类方案中把友商PK下去。我以前做过轻钢龙骨石膏板隔墙的销售，在轻质隔墙领域有不少解决方案，轻质砌块就经常抢我们的生意。于是，我跟业主和设计师强调，我们是干法施工，速度快且不受气候的影响，同时更环保、更健康；轻质砌块自重大，而且用的是工业废料不环保，使得客户从做方案开始就采用我们的产品和系统。

第三，审核考察和方案评估的招标阶段：审核考察是招标前的工作，一般由操作层负责收集信息和初选供应商，没有初步入围就直接出局。严格来说，这也是一个关键决策点，例如：对大型地产公司来说，供应商首先要进入集团合格供应商名单，才有机会进入分布在全国各地的地产项目，管理层对候选供应商资格审查和客户考察后，选择有资格参加投标的供应商，这是第二个关键节点：入围决策点。没有入围就无法参与投标。

正式招标阶段，中标是第三个关键决策点，是议价还是招标？如果是招标，谁负责招标？评委由哪些人组成？能否准确地获得招标小组评委的名单？现在的评委都是电脑抽签的，要事先获得评委的名单是很难的。我有一些在专家库的朋友，我就这个问题向他们讨教过，其实关键还是看业主的态度，有些评标的标准本身不太明确和量化，有操作空间，业主评标人在标书里挑一点刺或频频点头，其他评委都可以从中揣摩业主的立场。另外，供应商要特别关注评标标准和权重倾向，这其实体现了业主的意图与倾向性。业主关注什么，供应商就可以在投标文件中和讲标的时候不断强调自身这方面的优势。

抛开投标前期的销售工作，投标本身就是一个技术活。除了遵循招投标程序和规则以外，不要犯低级错误：提交标书迟到；忘带身份证；标书的签字盖章不全；标书中的资质证书过期；标书有文字错误等。我在现场看到过友商因为交通问题迟到了三分钟，结果被取消资格，前面三年的所有努力都前功尽弃了。

讲一个从同行那听来的八卦故事。一个投标单位投标前才知道某位专家评委，但无奈评委是不能带手机进入招标现场的，关系人无法联系上专家评委，怎么办？最后，通过专家评委的单位打电话到招标现场，但也是不能接，单位声称有重大技术问题，一定要找到那个专家评委，最终关系人和当事人接上了头。

最后一个关键节点是政治决策点：一般中标后就可以签合同了，为什么还有个政治决策点？这就是中国特色了，由决策层最后拍板。一些领导在项目前期立项会介入，中期并不参与项目决策，却可能在后期介入项目，很多项目到了最后翻船。因此，大项目没有见到高层，那是非常危险的。

接下来，针对上一讲的案例，陆老师给大家做一些分享。销售员这个钱要不要花？有的读者说一定要花，但你也有可能是白花的。也有读者说这个钱我不花，如果不花，你这个项目就拿不到了，你前面的钱也白花了。因此需要验证王经理是不是教练，怎么验证呢？第一，他有帮助我们成功的动力吗？案例里谈到一些利益的牵扯，好像有；第二，他在采购决策中有影响力吗？这个很难说，因为他说跟副总关系很好，只是一面之词，需要验证；第三，他有帮助我们的具体行动吗？到目前为止，我们没有看到，需要验证。如何验证？陆老师建议有三招：第一招——要求高层互动，你可以这么说：“领导，你看这个项目我也跟这么久了，我们营销总监也一直在问，看能不能安排我们老大和你们副总见个面互动一下？”如果他同意安排，说明他有具体行动，同时也有影响力，那么我的建议是这个钱就该花。

如果王经理说：“最近我们领导比较忙，放心，下个月尽量给你安排。”这个情况怎么办？用第二招——画饼：“哎呀领导，这个项目如果能成功，别说避暑山庄了，我们要不来个新马泰，你看怎么样？”或者用第三招——哭穷：“领导，不瞒你说，最近我谈了一个女朋友，手头有点紧，上次费用一直都还没报。要不这样，你先垫上，回头我帮你报销。”同时也可以找小李或其他部门去摸摸底。各位读者，你有什么好的办法吗？

总结：

分析采购组织有5个模型：采购的决策流程、成员角色、立场、内部政治、影响力。采购的决策流程有四个关键节点：技术决策点、入围决策点、中标决策点、政治决策点。把握这些关键节点，对项目的成功至关重要。