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十五、安德全科诊所
安德医生全科诊所由创世康业医疗投资公司引进英国全科医疗服务模式，打造的西南地区首家标准化全科诊所，集内科、外科、口腔科、中医科、医疗美容科于一体，主要为社区家庭提供全科医疗健康管理服务，在温馨舒适的就诊环境里享受高品质、专业化医疗服务。截至2017年年底，安德在成都已建成3家全科门诊，每个诊所占地面积在400～700平方米。总建档客户人数超40000人，2017年度全年服务超70000人次。安德全科诊所的目标是在五年之内，建成超30家连锁门店，年服务用户超100万人次，将品质医疗、人性化服务带到社区，成为家庭信任的健康守门人。
2中国制造将压倒德、美、日制造，你信吗
中国制造将压倒德、美、日制造，你信吗？笔者的回答可以套用某个流行句式：不管你们信不信，反正我信！自从工业4.0的话题火了之后，市面上出现了一股强大的制造业媚外之风。各种媒体或自媒体上广泛且重复传播一种论调，即德、美、日制造是多么地高大上，中国制造又是如何地无所作为。这样一边倒的鼓噪已经在国内造成极坏的影响，以至于不明就里的老百姓去海外，不分青红皂白地扫货。不久前笔者和一个企业家团到日本学习，在学习之余的购物时间里，团员们拿着家庭成员或朋友们发来的各种实物图片、物品名称等在超市里疯狂购物。场面令人哭笑不得，被扫对象包罗万象，连感冒药都不放过，足见国人对日本产品“研究”之深入，某些媒体或自媒体可谓“劳苦功高”。看到这种场面，再看看日本店员的不屑，内心真是五味杂陈，不是滋味。当大家大包小包收获满满地离开商场的时候，注意到笔者两手空空时，他们不解地问，刘博士怎么不买些日本货呢？笔者说：“本人曾在日本留学多年，也知道日本产品好，但绝没有好到需要千里迢迢买回家的程度。特别是许多日用品，中国造也很好，足够满足生活需求，所以就不麻烦了。”说这些并不是简单抱怨国人不争气，也没有要鼓动大家抵制×货的意思，而是希望人们能够理性地看待德、美、日制造和中国制造的现状，并对中国制造的未来抱有信心。（1）我们对世界制造业的竞争要有两个基本估计。第一，德美日制造确实比我们中国制造优秀，但并不是完美无缺，无懈可击。各类媒体或自媒体上说到德、美、日制造时，几乎用尽了各种溢美之词，做事严谨、热爱创新、工匠精神、百年坚守、千年追求等。如果真是无懈可击的话，那德、美、日制造注定要基业长青了。其实不然，德、美、日制造也存在着学习力不足、反应迟缓和竞争力下降等致命问题，正是这些问题才给中国制造过去三十多年的迅猛发展提供了机会，而且还将继续为中国制造的快速追赶甚至超越提供可能。第二，中国制造纵然存在种种不足，但并不是一无是处，脆弱无比。事实是，在过去短短三十多年时间里，中国制造已经完成基础积累，建成了世界上独一无二的完整工业体系。不仅如此，中国制造还在诸如高铁、航天、能源、钢铁、飞机、军工、家电、计算机、网络和通信技术、新材料、工程机械、船舶制造，以及很多民生制造领域开始占有一席之地。所以三十多年来中国制造的发展是成功的，我们既要看到现状的不足，更要看到机遇和优势，完全不必妄自菲薄，更不能不分场合非理性地给德、美、日制造唱赞歌，蛊惑老百姓到海外扫货。（2）我们要在理性分析德、美、日制造的优缺点之后，扬长避短。有人认为必须向德国学习，因为德国人做事严谨，主张一次做对，装备好，自动化技术水平高；有人认为应该向日本学习，因为日本人精益求精，崇尚持续改善，制造管理一流；也有人认为美国才是我们学习借鉴的榜样，因为美国人最具创新精神，始终追求思想和技术引领……所有这些，说的也许都是事实。而事实上，德、美、日制造今天拥有的所有优势说到底是先发优势，是长期进化和积累的结果，比如看上去高大上的自动化技术。所以当人们谈及工业4.0如何了得，如何可怕的时候，笔者总是告诉人们，其实工业4.0并不可怕，可怕的是我们自己停止进化或者进化速度太慢。面对德、美、日制造的竞争，中国制造到底该如何突围呢？基于中国制造的规模，以及业已形成的制造业基本布局，笔者的建议有三：第一，在大型装备、工业母机等制造方面，应该继续采取举国体制，集中资源办大事，并在华北、东北，以及环渤海地区合理布局，向德国制造学习，未来必大有作为。第二，在民生（电子电气、塑胶五金等领域）、精密制造领域向日本制造学习，浙江、广东等地区众多的民营家族企业可以担此重任，追求精益求精和基业长青，再加上生意上的精明，超越日本并非不可能。第三，以深圳为代表的创新型城市，完全可以在高新技术制造领域学美国制造。经过过去30年引进学习、山寨模仿到如今的自主创新，深圳无不展现出美国式制造的优势特点，大有后来居上的势头。如果政府能够注意到业已形成的这种趋势格局，并在产业布局和规划上加以引导，中国制造全面超越德美日制造指日可待。（3）中国制造赶超德、美、日制造，至少具备以下4个有利条件。第一，时间。有持续增长和不断升级的国内需求及制造业转移纵深作为支撑，可以为中国制造的转型升级赢得足够的时间。也就是说，中国制造可以用时间换空间，获得腾挪转换的空间之后，就能够做出超越对手的改变和提升。第二，规模。中国制造总体规模巨大，举国体制下的企业规模也在快速壮大。足够大的规模能够聚合对手无法聚合的丰富资源，可以办一些对手无法办到的事情，比如高铁、航天、核电、大飞机等方面的成功大多如此。第三，速度。过去许多产业发展的事实表明，只要中国制造开始重点涉足的领域，通常会很快形成千帆竞发的局面，最后决胜关键在规模发展的速度、成本降低的速度抑或技术创新的速度。比如，工业自动化产业才刚刚启动，就已经显现出超常的发展势头。第四，人力资源优势。德、美、日的人们养尊处优惯了，早已失去了激情和闯劲，产业工人短缺，而在中国，人们依然拼劲十足、发奋图强，学习能力极强。对于中国制造来说，人力资源优势注定成为未来赶超德、美、日制造的关键因素。笔者作为管理专家，长期和中国制造业者打交道，对中国制造有较深的了解，所以对中国制造抱有更大的信心。结论是，尽管笔者也主张中国制造要向德、美、日制造学习，但应该明白一个道理，德、美、日制造并非完美无缺，中国制造也非一无是处。既要理性面对中国制造和德、美、日制造的差距，也要看到中国制造对于德、美、日制造的快速追赶，更要展望中国制造终将压倒德、美、日制造的那一天……
1. 做不好配件计划的三大原因
要解决问题，先要找出导致问题的原因。通过深入分析，深远团队认为导致配件板块业务计划总是做不好的主要原因有如下三个：首先，是意识不足。目前，大部分经销商的总经理、配件经理往往是根据经验来做订货计划，并没有清晰的科学制定配件库存计划的意识。他们大部分精力都消耗在解决某个已经发生的缺货或积压配件的问题解决上。当公司业务不大，这样经验式还能应付，但当企业业务量一旦放大，往往就会陷入手忙脚乱的境地，配件缺货或挤压的情况逐渐增多。其次，是能力不足。大部分经销商与服务商的人员都不具备数据汇总、分析的能力，对于配件或者服务管理系统操作也不熟练，无法有效利用较为高级的专业管理工具来制定配件计划。最后，是基础不实。大部分经销商与服务商的配件库房设计与管理都缺乏系统科学的规划设计，管理系统中的数值和实物往往无法匹配。这种情况下，自然难以做好配件计划工作。古语有云：凡事预则立，不预则废。做好配件计划，才能为企业的日常经营提供有保障的物料支持，才能让业务得以正常开展。因此，高效有序的配件计划运作体系，是经销商与服务商的业务做大做强的必须具备的基础性能力。在数年驻店辅导和培训实践中，深远团队系统梳理总结出了服务商做好配件计划工作的实践方法论，概括来说就是“全局意识、科学方法、夯实基础”。
（7）产品思维打阵地战，资本思维打运动战
在前面的章节中我们分析了企业家和资本家的特点。企业家习惯于产品思维，产品思维的特点之一是执着。什么叫执着？就是一辈子只打算干一件事情。这辈子忠于一个目标，奋斗一生也要达到这个目标；千辛万苦攻下一块阵地，不惜血本也要守住这块阵地。资本家习惯于资本思维，资本思维不讲执着也不讲忠诚，资本思维的特点之一是花心，见异思迁，水性杨花，得陇望蜀，吃着碗里地看着锅里的。资本信奉的是流寇主义，打得赢就打，打不赢就跑。如果你是企业家，那你应该去打攻坚战、阵地战，攻下一块阵地，守住一块阵地，积小胜为大胜，用时间换空间。如果你是资本家，那你应该去打运动战、游击战，敌退我进，敌进我退，见好就上，见坏就溜，跑不掉就弃甲割肉丢卒保车，用空间换时间。无论你是产品思维还是资本思维，只要符合你的角色定位都无可争议。可是问题经常出在两种思维模式的碰撞和穿越过程中。有些企业家仍旧用产品思维的惯性去和资本市场打交道，结果往往是鸡对鸭讲；还有一些企业家已经转型变成了资本家，角色和立场已经转过去了，但思维频道没有转过去，结果是关公战秦琼，一场混战，留下一地鸡毛。
第一节 业态定位
1.如何进行业态定位目前很多企业都是多业态的，原因很简单，就是觉得合适就开，没有考虑店面的大小问题。在中国零售企业的发展阶段，很多企业都在不断尝试，谁也不知道未来到底哪种业态更合适。企业在门店拓展方面相对比较迫切，希望通过门店数量的增长，使经营业绩增长。同时还有一种心态就是把店都开了，市场饱和了，竞争对手就无法进入了，殊不知，业态也是要分类管理的。我们看到有的企业原来的门店是几百平方米的小店，后来变成三四千平方米的大店，结果商品结构和几百平方米的小店差不多，销售额自然很低。有些的企业原来是来大店的，结果开小店以后，几百平方米的小店跟几千平方米的大店一样，商品塞得满满的，结果商品太拥挤，任何一个类别的商品都没有深度和重点，无法满足顾客的需求。所以，业态定位很重要。 业态定位不仅是要把业态做归类管理，如大卖场业态、标超业态、社区店、便民店，甚至便利店业态，更重要的是要有角色定位，要思考哪一种业态是未来重点发展的，哪一种业态是树立形象的，哪一种业态是产生利润的。因此，不同的业态有不同的战略方向，无论做哪几种业态，未来可以重点发展的，肯定只有一种业态。所以要求企业负责人对企业现在的业态做一个评估，评估包含销售毛利等内容，看哪种业态产生的利润是最高的。2.选择样板店选择样板店一个简单的标准就是它一定是这个业态中最大的一个门店，例如，标超可能是一两千平方米，但是选择的样板店一定要选最大的，因为它的商品结构可以用到自己的业态中去。比样板店小的门店，从大到小比较容易，从小做到大很难，要考虑分类的增加。另外，它所处的整个商圈和门店物业的状态都是标准化的，且有一定的代表性。3.信息系统的管理很多中小零售企业信息系统的使用率只有20%，有80%的功能没有使用。另外，我们发现大多数企业在使用系统的时候，违规操作，产生了很多垃圾信息，导致库存、销售数据和毛利不准，影响报表分析的结果。实质上，系统本身没有问题，是因为我们没有进行商品的品类管理，没有商品结构，没有在系统中及时清理垃圾信息，更新商品状态，人为造成了一些问题。因此，一定要正确使用信息系统，做好管控环节。4.分类错误的商品很多企业在流程上有明显的缺陷，如采购部在填新品单的时候，不会填分类，由于企业对采购人员缺乏分类培训，使很多采购人员在采购到一些商品后，无法正确地分类，于是凭感觉乱分。信息传到信息部的时候，在录入系统前又没有审核，最后导致分类混乱，明明是A类的，分到B类，明明是C类，分到了D类。最后很多企业系统中的商品信息乱七八糟，分类混乱。这是流程问题，同时也是管控问题。另外，供应商在给采购人员提供商品清单、报价单时，它的商品明细也不清晰，因此采购部必须要求供应商提供全面准确的商品报价单，如某某品牌某某功能的洗发水，必须写清楚，不能只写某品牌洗发水，不能不填功能。分类除了便于摆放商品外，还有进行品类策略制定的功能，如果没有一个非常细的非常科学的分类，那么就很难制订定价策略。5.品类的重新组合根据业态、样板店，重新调整商品组织结构。确定各业态的标准品类组织结构表，进行商品的重新分类。 
（一）“一日工作流程”四维闭环管控模型
东丽调控结合工作特点，梳理了一日内从接班到交班期间的主要业务工作，并按照时间轴形成主要工作时间轴流程节点，从而最大程度的防止出现业务遗漏。然后，东丽公司对每个时间轴节点上的重点工作进行“四维”分析，形成了以岗位职责、流程内容、考核指标和风险控制措施为内容的单个时间点精益化分析图谱，如图所示。图4-2基于时间轴的四维工作法最后，为确保每个关键工作业务都能实现精益化执行，对每个工作业务的执行都实行“计划、执行、检查、改进”的PDCA闭环管控，从而实现了“五位一体”协同机制在班组业务执行中的全指导、全覆盖，提高业务执行的精益化。图4-3预令发布业务的PDCA循坏
第二章 戴明与德鲁克——“目标导向”还是“过程导向”
【经典案例】成就禹王“行业用胶金牌定制商”
禹王化工是山东禹王实业集团有限公司的一个下属分公司，是一家专业研究生产胶黏剂的厂家。其“禹王”是国内胶黏剂行业知名品牌，山东省著名商标。销售网络遍及国内大小城市。然而企业产品和资源过度的集中在502胶水上,而这个传统的商品市场也在急速的枯萎中，企业利润在逐年下降。在这样的背景下，2011年奇兵与禹王开始了战略合作，帮助禹王化工调整战略，提升品牌与销量。项目一开始，奇兵就集中骨干力量对胶黏剂行业和禹王的产品做了详细的市场调研，目的在于了解整个胶黏剂市场及禹王502胶水在市场的地位和将来产品推广过程中可能遇到的问题。通过对产品经销商和使用者的访谈，寻找品牌符号，深入挖掘整个胶黏剂行业的市场容量和各种不同类型产品的市场进入难度，为将来合理优化产品结构打好基础。调查采用问卷方式和对经销商、使用者进行深度访谈的方式进行。我们兵分两路，一路是北京、保定、郑州、临沂、济南的北方市场，另一路则是上海，苏州、南京的南方市场。近一个月的走访调查，我们基本摸清了中国胶黏行业的发展现状：1.行业产销平衡，发展速度快；2.水基型胶黏剂市场占有率最大；3.建筑建材、木材加工市场需求量大；4.通用型、低档产品同质化，行业利润压缩；5.行业集中度低、创新不足；6.高性能、高技术产品达不到市场要求，性能不稳。同时，也发现了禹王502产品在不同地区之间的共性问题：1.禹王产品线单一，市场份额薄弱；2.品牌认知度和识别度低；3.公司支持和宣传力度不够、经销商的推荐意识差；4.业务人员积极性差，缺少开发新客户的意识；5．销售渠道和管理模式的不完善；6.价格处于中档，不占优势；7.部分产品批次质量不稳定，造成缺乏产品品质的印象。结合两者的调查结果，发现禹王的产品除了502胶在市场上占有一定份额之外，其他胶类产品在市场上几乎没有什么份额，禹王的销售额全集中在502胶这一个产品上；另一方面胶黏剂行业的市场细分主要集中在产品的品类上。通过行业数据和与行业专家的沟通，我们发现，502这个产品是胶黏剂行业崛起的一个品类，但是也是一个逐渐衰退的品类。目前整个502品类的市场容量只有12.7亿元，这么小的市场容量限制了企业的发展。虽然禹王502在整个品类中处于领导地位，但是仍然无法做“小池塘里的大鱼”。因此，整体战略必须调整。这时，摆在奇兵面前的一个课题是：禹王化工的战略该如何调整。我们开始为禹王规划进入其他胶的品类，比如进入AB胶、万能胶、装饰胶等领域（如图3-5所示），建立一个“胶类产品整体提供商”的战略定位，于是开始对这些品类进行了深入研究。图3-1禹王化工的战略定位深入各个领域研究之后发，几乎每个领域都有一两个强势品牌，按照市场的“二元法则”，这些市场机会都不大。强行进入，难度非常大，而且会付出巨大的代价。既然方向必须做出调整，那么，路在何方？销售人员在市场上最有效的销售说辞也许就是我们的切入点，于是开始与各个业务员沟通，了解他们在市场上最有效的销售说辞，最终总结了两个方向。（1）禹王20多年专业做502；（2）我们禹王可以针对你（或客户）的特殊材料专门配制一个是从历史角度诉求，赢得客户的信任；另一个是从专业的角度、定制的角度进行诉求，得到客户的认可。结合对整个行业的研究，发现这个行业80%的用户是工厂，也就是说，主要都是工厂用胶。在调研中发现，很多行业用胶量非常大，比如汽车行业，需要各种专门定制的胶，每一种不同用途的胶都有特殊要求。对于一个老牌502胶的品牌，要想切入到其他品类绝非易事，通过什么方式进入，是项目组苦苦思考的一个问题。无数的创意会和大量的行业分析之后，思路逐渐清晰，“行业用胶”这个概念逐渐成形，可以通过专业的角度，建立与客户的信任，将其他品类的胶水切入进去。“行业用胶”与其他品类胶形成了有效的区隔。那么，如何让这“行业用胶”更有销售力呢？我们给他加上了一个词语叫“金牌定制”，既体现了禹王的专业性，又构建了一个高度，“金牌”是人们熟悉的，也是无法超越的。于是，“禹王是行业用胶金牌定制商”这个战略定位就出炉了。其实，战略就是描绘一个未来的图景，划一个属于自己的地盘，然后我们一点一点地去实现它。行业用胶就是禹王划出来的地盘，用一个个的策略将这个地盘真正的据为己有。要实现这个战略，首先解决的就是建立消费者的认知，怎么建立呢？建立一个人人熟悉的通用符号。由于金牌定制这个描述语，符号也就顺理成章的出来了。用“金牌”这个人人都熟悉的图形作为符号，就是我们要的。讨论的时候，也有人提出质疑，说这个符号太俗了，这个好像80年代用的东西。俗就是我们想要的东西，殊不知，脱俗就是脱离市场，不要高估消费者的品位，用他们最熟知的东西才能快速拉近与客户的距离。很快设计人员就将这个符号设计好了，如图3-6所示。图3-6禹王的符号设计整个符号在包装与终端的应用也非常突出，完全符合奇兵对包装与符号的要求。紧接着其他内容都一气呵成，设计了数字故事，设计了营销模式与终端推广模式。用数字体现禹王的实力与厚重感。——28年专注行业用胶在过去的28年里，我们只做一件事，那就是如何把行业用胶做得更好。——600次调配试验每一类胶水投放市场之前，都要经过600余次的反复调配，直到成功为止。——400000家工厂的选择在将近30年的发展历程中，禹王赢得了40万家工厂的选择和信赖。这些构建起了品牌识别体系。同时，我们帮助禹王构建了“经销商零风险，伙伴式”的营销模式，将营销人员的职能进行转变，由原来的单纯管理和沟通经销商，变成服务型、终端动销型的营销方式。我们将营销人员转变成“店面的促销员”“技术的指导员”“客户的销售员”，如图3-7所示。图3-7禹王销售员的职能店面的促销员，要经常到经销商的店面进行现场促销，向前来采购的客户推销禹王产品，实现店面销售的以及持续销售的目的。技术的指导员，要为经销商和客户提供技术指导，很多经销商或客户对技术上的一些事情搞不明白，业务员就要针对这些技术问题提供必要的辅导，这也是建立信任的有效方式。客户的销售员，要销售人员除了维护客户，管理经销商外，还要针对当地的一些大客户进行重点攻关，帮助经销商开发大客户。在终端推广上，奇兵依据现实的情况，建立了两个行之有效的模式。一是利用经销商电话彩铃。在调研时发现，经销商有很多固定的客户，他们多是通过电话的方式采购产品，然后经销商送货。这是最有效的广告方式，禹王帮助经销商出费用上彩铃，同时，也帮助经销商建立了一个有效的“媒体”平台。二是，按照快消品的方式，实现终端生动化建设，让整个店面除了产品，就是禹王的生动化物料。整体战略与模式建立之后，还要一步一步来实现这个战略，逐步占领“行业用胶金牌定制商”这个战略定位。于是，我们制定了“5年三层”来实现这个战略。因为当前禹王的主要的技术与生产还都集中在502上，转变也需要一个过程。如图3-8所示。图3-8禹王的“5年三层”战略实现整个战略首先要搭建平台。加强技术，服务平台，全面提升502，初步进入行业用胶市场。1．​ 搭建组织平台。即加强技术、营销组织平台的建设。奇兵为禹王制定的是建立未来企业用胶金牌定制商的战略。其核心工作就是技术服务的实现。技术平台是重心。从502的技术改进入手，率先建立一个完善的技术组织。建议增加6-10人的技术人员，主攻502胶的改进，突破技术壁垒，使产品真正能在终端市场硬起来，使经销商乐意推荐给消费者，消费者用起来放心，直接提高了禹王502在消费者心中的地位。获得品牌认知感。2．增加营销队伍营销需要一个弱势市场的特战队！从目前禹王营销队伍现状，以及实现战略目标的需要，需要增加营销队伍，并强化训练。奇兵要为禹王改进销售队伍，奇兵建议新招15个营销人员，对现有的区域运作，弱势市场做补充。把这些新招人员进行一个月的强化培训。禹王负责企业文化、产品、技术方面的培训。奇兵负责销售技巧和整体训练。一个月后逐层淘汰，奇兵认为营销队伍即便手中拿的是木棍，也要削尖了再上战场。因此，他们必须经过严格的训练，要经过千锤百炼、千挑万选。如图3-9所示。图3-9对营销队伍的培训3.建立技术与营销服务体系在盘活原有产品502胶后，禹王必须从单一产品中脱离出来，结合技术和营销双管齐下，建立技术市场化机制，为大客户定制502产品，针对相关的行业开发针对性的产品。建立技术人员24小时现场反应机制，为客户提供针对性解决方案，建立技术与营销的沟通机制，定期书面、面对面地沟通，加强技术市场化，营销技术化服务模式。在整体规划完成后，奇兵与禹王共同努力，逐步实现这个战略路径。通过对重点市场操作和逐步的实施，一年的时间，禹王化工销售额从原来的5000万增长到1.26亿，实现了销量的翻倍增长。在整个方案实施中也让我们更深刻地体会到战略的本质。我们始终认为，企业找到自己的战略、实施战略并不是最困难的，困难的是抓住本质并坚定不移地执行。禹王只要坚持战略不动摇，一定能够取得更大的成功。
二、最早涉足P2P资金存管的民生银行
P2P行业在经历“雨后春笋”“野蛮生长”“倒闭跑路”等一系列跌宕起伏的发展历程后，逐渐迈向理性发展节奏,同时，整个行业做好风控的呼声也日益强烈。而对于拥有强大风险控制优势的银行来说，进军P2P网贷平台，显然具有很多先天优势。而P2P等网络交易平台也急需将资金托管在银行。2015年2月，民生银行举行了“网络交易平台资金托管系统”产品新闻发布会，该系统是民生银行专为P2P等网络交易平台提供的集实名验证、支付结算、资金托管、余额理财等多项功能为一体的综合性金融服务平台，民生成为业内首家由总行统一开发、通过全程电子化的系统对接方式，为市场参与者及网络交易平台提供资金托管的银行。包括积木盒子、人人贷、民生易贷等多家P2P公司已与民生银行进行系统对接。64截止到2015年11月，民生银行已经与搜易贷、京东金融、58金融、开心贷、投哪网、银湖网、首金网、e路同心、积木盒子、PPmoney、民生易贷、翼龙贷、58金融、人人贷、金信网、网利宝等16家平台签订了资金存管协议，而新的资金托管合作平台也在不断洽谈和对接中。民生银行除了为平台提供资金托管服务之外，还提供资产推荐、综合授信等服务。
舍本逐末，后果很严重
“德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺。”这是对上面的总结，作为国家领导人，能够自修德行，把自己高尚的德行逐渐推广到国家，推广到天下，这是让国家长治久安的最佳程序。所以，治国平天下的本是什么？就是德。禅宗讲修行时爱说“但得本，何愁末”，治国平天下也是一样的，你只要有了这个根本，那就不用发愁其他的细枝末节了，其他的你统统都会拥有。如果反过来“外本内末”，外表装出一副道貌岸然的样子，满嘴仁义礼智信，内心却把金钱放在第一位，把财富放在第一位，把钱看得比命根子还重，那么，作为领导者就必然“争民施夺”。大家要知道，“争民施夺”是中国传统政治的大忌啊！争民施夺就是与民争利，一个最高领导者，一个国家政府，如果一心与自己统治之下的老百姓争夺利益、争夺财富，这是不像话的！从中国几千年的历史经验来看，凡是太平盛世的时代，都是藏富于民，老百姓日子过得很好，很富有；而作为官家、政府，往往是很节俭，精兵简政。我们看古代一个县，公务员也就那么几个人，一个县令，一个县丞，一个管家，一帮差役，这么几十号人就能从上到下管理好一个县。相反，到了乱世或者由盛世转为衰世的时候，其特点往往就是上层人员花天酒地、奢侈无度、浪费无度、梦生醉死，而下层百姓则饱受剥削，承担非常繁重的苛捐杂税、兵役徭役。老百姓日子过不下去了，必然就会造反。我们看一部《水浒》传，就是给造反者立的传。为什么造反？就是官逼民反啊！梁山好汉大多数都不是作奸犯科之人，大多数都不想当强盗，都是被逼上梁山的。怎么逼？根本上就是“与民争利”，官府做得太过分了，把老百姓逼得没有办法。中国的老百姓，可以说是世界上最善良、最忍辱负重的人群，只要他有一口饭吃、有一点小钱挣，就不会去造反闹事。大家都知道，造反闹事是要掉脑袋的！中国老百姓要是造反闹事，那都是实在没有办法了，没钱挣没饭吃，要卖儿卖女了，要易子而食了，于是才会起来造反。所以，“争民施夺”是中国传统政治中最大的忌讳，是造成天下大乱的根本原因。在这一点上，我们不管是看《资治通鉴》，还是其他的史学著作，里面都会把“与民争利”作为乱世的标签贴在上面。上面我们讲了“德”和“财”的本末关系，下面一段就是结论：“是故财聚则民散，财散则民聚。是故言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”“财聚则民散，财散则民聚”，这是经常被人们引用的一句话，这可以说是千古不易的真理。我以前当记者去做采访时，曾采访过“舍得”酒的设计者许燎原。他就说，舍得舍得，要舍才能得，实际上也是这一句“财聚则民散，财散则民聚”的引申。你必须要先有付出，才能够有所获得。这里说的财聚民散、财散民聚，我们每一个人都有体会。一个财大气粗的人，往往身后都跟着很多人吆五喝六、前呼后拥。为什么会如此？就是因为他有财可散嘛，大家都希望分到一杯羹。但是话说回来，光有财可散还不行，必须是有财会散才行。如果一个亿万富翁一毛不拔，是个铁公鸡，那谁会围着他转？守财奴都是孤家寡人，你要会散财，你才会聚人。法国大作家巴尔扎克写过一篇小说《欧也妮•葛朗台》，那位老财迷葛朗台，守财算是到了极点。他家里财产很多，地窖里一桶一桶装的都是金币。这个老头子每天夜深人静时，一个人像鬼影子一样悄悄到地窖里去看他的金币，必须要看一看、摸一摸、数一数这些金币，然后才能心满意足地回到屋里上床睡觉。这个守财奴贪财到了什么地步？他连老婆孩子都不许花他的钱、不让他们知道他的财产。他的女儿长大了要出嫁，左挑右选就是没他满意的女婿，三番五次阻挠女儿出嫁，为什么？因为他不愿意给女儿办嫁妆，不愿意女儿分走他一点点财产，舍不得他的钱。后来他老婆生病了，他也不愿意请医生，为什么？因为看病也要花钱。结果，他自己也非常辛苦，日子过得还不如穷光蛋，最后一个人孤零零地守着一大堆金币死去。所以，一个守财奴的“人气指数”永远也高不了。同样，一个出手大方的人，大家都愿意和他打交道，尤其是一个领导者在领导一个事业、带领一个团队时更是这样。你能够散财，就能得到大家的拥护，能得到人心。作为一个政府，得人心最简单的办法就是“财散则民聚”。下面“言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出”，这也是一条颠扑不破的真理。中国有句古话叫“天道好还”，天老爷的道理，它是喜欢把你的所作所为最后又还给你，让你自己来承受自己的所作所为、自己来消化自己的所作所为。
一、会计主体
参与经济活动时首先需要弄清的一件事就是：哪些活动与自己相关，哪些与自己无关。财务上把这个前提称之为“会计主体”。所谓会计主体，是指会计工作服务的特定对象，是会计确认、计量和报告的空间范围。也就是说，在会计核算和财务管理活动中，只需要关注与服务对象相关的经济业务，并注意与其他经济主体区分开来。在高校工作期间，单位曾经组织过一次集资建房，但是房源的套数不够所有教职工每人一套，解决这个问题自然是老办法——论资排辈。学校领导介绍完评分规则后，身边一名年轻同事开玩笑地悄声说：“跟着别人敲锣打鼓地去分东西，到了地方发现没有自己的份儿，白高兴一场。”这位同事的说法即暗含了会计主体的意思。听说学校出台集资建房政策时，同事认为自己即将产生一笔收益，所以很是高兴；但当了解到评分规则时，发现自己没有资格，收益是别人的，高兴之情顿时消失。可见这位同事清楚的区分了会计主体。会计主体假设限定了财务核算和管理的空间范围，说明了财务状况和经营成果到底反映了谁。在现实当中很多企业投资者会将自己和企业混淆，认为企业是自己的，企业的事情也就是自己的事情，于是经常用企业资金购买个人用品，当企业需要资金时，也随时从个人腰包中拿钱出来投进企业。如果你问他某年企业的盈亏情况，他也会将企业和个人生活收支混在一起来说，比如，“这不嘛，就买了套房子，孩子出国读书用了几十万，企业里面也没增加现金，都投入进去了......”财务上要求清楚地区分会计主体，是因为站在不同的会计主体角度，财务情况会完全不同，而相关利益主体又经常会根据财务情况做出判断和进一步决策。股东关心企业是否赚了钱，董事会关心管理层的履职情况，债权人会关心企业的财务状况能否支持还本付息，客户会关心企业的产品供应是否能够持续稳定，政府部门关心企业的用工情况、该缴的税收是否足额缴纳。要回答这些问题，都需要有清晰的会计主体，不同主体混淆将让人无从判断。同一项经济业务站在不同会计主体角度反映的内容是不同的。假如你将100万元银行存款投入到一家公司进行股权认购，股权占比为60%。站在“你”这个会计主体角度，你的投资行为是这样的结果：减少了100万元货币资金，增加了价值100万元的股权投资；站在公司这个会计主体角度，增加了100万元货币资金，并增加了100万元的所有者权益。如果将“你”替换为一家公司，投资公司是母公司，被投资公司是子公司，母公司将这笔业务反映为投资业务，子公司则将这笔业务反映为筹资业务，与个人投资的情况是类似的。我们翻开上市公司的定期报告时，经常会发现既有合并报表，又有母公司报表，这两套报表就是按不同会计主体编制的。母公司报表反映的是上市公司这个单独主体的报表，合并报表反映的是上市公司及其所控制公司的整个企业集团的报表。很多上市公司的规模在短短两三年内极速扩大，就是通过资本运作控制了其他一些企业，并将其纳入合并报表，俗称“并表”。这样一来，从合并报表的角度来看，整个企业集团的规模就出现了跨越式发展。一些上市公司实际控制人之所以敢于定下诸如“一年翻一番，三年翻三番”的目标，其规划的路径就是通过资本运作进行兼并收购，他们笃信“企业是买大的”。当然，这种增长方式的质量值得商榷，规模极速增长后，公司的管理能力能否随之增长是个大问题。因此，当我们看到一家上市公司规模发展特别快时，应注意其管控风险的存在。合并报表是以母公司为基础，反映了整个企业集团的财务情况，其范围比单体公司更大。不过，单体公司并不是最小的会计主体，有时候会计主体的范围比单体公司还要小，比如，为了考察各区域公司的业务情况，一家公司除了自身作为一个会计主体外，还可能会把每个区域公司都当作一个会计主体来核算，这样就可以对各个区域公司进行业绩评价和管理。有时候人们讨论到生孩子的成本，会把从孩子出生到成家的所有投入计算进去，这实际上是在将生养孩子这件事当成一个会计主体。一笔专门用途的资金也可以作为会计主体，比如，一个信托计划、某班级的一笔班费、一项活动经费等。有些家长为了培养孩子的金钱观念和理财意识，会引导孩子进行储蓄和记录开支，这就是把孩子管理的这笔钱做为了一个会计主体。会计主体的概念并不复杂，在生活中人们也经常不自觉地用到。但是，在进行核算和决策时，一定要区分清楚会计主体，不能相互混杂。我们来看一道趣味题：三人到同一旅店住宿，每人交了10元钱。老板给他们打折，找了5块钱给他们。店小二贪污了2元，退给他们3元，这样的话，相当于每人花了9块钱，但是9+9+9+2=29元，还少1元呀！问：少的那1元钱去哪里了?这道题经常被冠以“难倒大学生的小学数学题”之类的题目，实际上并没有这么难，这个题目的问题就是混淆了不同会计主体。把3人整体作为一个会计主体，那么算式中店小二贪污的2元就应该替换为3人收到的退款3元，就得到9+9+9+3=30元了。一道趣味题目无法算出无关紧要，但是，在经济活动中如果把收入、成本在不同的会计主体之间混淆，就会带来误判和损失了。会计主体概念提示我们要注意识别一件事情里面存在的各类主体，正确归集和计算每个主体的收入、费用和利润，对利益格局建立整体认识，进而做出有利于自己的决策。想象一下，如果一个带头大哥为了激励团队，跟大家说：“兄弟们，好好干，明年大哥给你们娶个嫂子”，这显然是没有识别出团队成员作为独立会计主体的利益所在，大哥的这句话也是没有激励作用的。
　　四、主客关系的美学与主体间关系的美学——中西美学的歧异与会通
对中西美学之间的本质分歧做出准确的把握和概括的确是一至难之举。对该问题的解决往往因所选角度的不同而见仁见智、答案迥异。下面，我们拟从一个更深入的哲学层面，把立足于主客关系取向的美学和立足于主体间关系取向的美学这两种美学观看作是中西美学之间最为本质的分歧。并由此出发，在现代哲学研究成果的基础上，为我们揭示出二者之间理论上的根本默契与共同归趣。
  
    
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