1.如何进行业态定位

目前很多企业都是多业态的，原因很简单，就是觉得合适就开，没有考虑店面的大小问题。在中国零售企业的发展阶段，很多企业都在不断尝试，谁也不知道未来到底哪种业态更合适。企业在门店拓展方面相对比较迫切，希望通过门店数量的增长，使经营业绩增长。同时还有一种心态就是把店都开了，市场饱和了，竞争对手就无法进入了，殊不知，业态也是要分类管理的。我们看到有的企业原来的门店是几百平方米的小店，后来变成三四千平方米的大店，结果商品结构和几百平方米的小店差不多，销售额自然很低。有些的企业原来是来大店的，结果开小店以后，几百平方米的小店跟几千平方米的大店一样，商品塞得满满的，结果商品太拥挤，任何一个类别的商品都没有深度和重点，无法满足顾客的需求。所以，业态定位很重要。

 业态定位不仅是要把业态做归类管理，如大卖场业态、标超业态、社区店、便民店，甚至便利店业态，更重要的是要有角色定位，要思考哪一种业态是未来重点发展的，哪一种业态是树立形象的，哪一种业态是产生利润的。因此，不同的业态有不同的战略方向，无论做哪几种业态，未来可以重点发展的，肯定只有一种业态。所以要求企业负责人对企业现在的业态做一个评估，评估包含销售毛利等内容，看哪种业态产生的利润是最高的。

2.选择样板店

选择样板店一个简单的标准就是它一定是这个业态中最大的一个门店，例如，标超可能是一两千平方米，但是选择的样板店一定要选最大的，因为它的商品结构可以用到自己的业态中去。比样板店小的门店，从大到小比较容易，从小做到大很难，要考虑分类的增加。另外，它所处的整个商圈和门店物业的状态都是标准化的，且有一定的代表性。

3.信息系统的管理

很多中小零售企业信息系统的使用率只有20%，有80%的功能没有使用。另外，我们发现大多数企业在使用系统的时候，违规操作，产生了很多垃圾信息，导致库存、销售数据和毛利不准，影响报表分析的结果。实质上，系统本身没有问题，是因为我们没有进行商品的品类管理，没有商品结构，没有在系统中及时清理垃圾信息，更新商品状态，人为造成了一些问题。因此，一定要正确使用信息系统，做好管控环节。

4.分类错误的商品

很多企业在流程上有明显的缺陷，如采购部在填新品单的时候，不会填分类，由于企业对采购人员缺乏分类培训，使很多采购人员在采购到一些商品后，无法正确地分类，于是凭感觉乱分。信息传到信息部的时候，在录入系统前又没有审核，最后导致分类混乱，明明是A类的，分到B类，明明是C类，分到了D类。最后很多企业系统中的商品信息乱七八糟，分类混乱。这是流程问题，同时也是管控问题。另外，供应商在给采购人员提供商品清单、报价单时，它的商品明细也不清晰，因此采购部必须要求供应商提供全面准确的商品报价单，如某某品牌某某功能的洗发水，必须写清楚，不能只写某品牌洗发水，不能不填功能。分类除了便于摆放商品外，还有进行品类策略制定的功能，如果没有一个非常细的非常科学的分类，那么就很难制订定价策略。

5.品类的重新组合

根据业态、样板店，重新调整商品组织结构。确定各业态的标准品类组织结构表，进行商品的重新分类。