禹王化工是山东禹王实业集团有限公司的一个下属分公司，是一家专业研究生产胶黏剂的厂家。其“禹王”是国内胶黏剂行业知名品牌，山东省著名商标。销售网络遍及国内大小城市。然而企业产品和资源过度的集中在502胶水上,而这个传统的商品市场也在急速的枯萎中，企业利润在逐年下降。

在这样的背景下，2011年奇兵与禹王开始了战略合作，帮助禹王化工调整战略，提升品牌与销量。

项目一开始，奇兵就集中骨干力量对胶黏剂行业和禹王的产品做了详细的市场调研，目的在于了解整个胶黏剂市场及禹王502胶水在市场的地位和将来产品推广过程中可能遇到的问题。通过对产品经销商和使用者的访谈，寻找品牌符号，深入挖掘整个胶黏剂行业的市场容量和各种不同类型产品的市场进入难度，为将来合理优化产品结构打好基础。

调查采用问卷方式和对经销商、使用者进行深度访谈的方式进行。我们兵分两路，一路是北京、保定、郑州、临沂、济南的北方市场，另一路则是上海，苏州、南京的南方市场。

近一个月的走访调查，我们基本摸清了中国胶黏行业的发展现状：

1.行业产销平衡，发展速度快；

2.水基型胶黏剂市场占有率最大；

3.建筑建材、木材加工市场需求量大；

4.通用型、低档产品同质化，行业利润压缩；

5.行业集中度低、创新不足；

6.高性能、高技术产品达不到市场要求，性能不稳。

同时，也发现了禹王502产品在不同地区之间的共性问题：

1. 禹王产品线单一，市场份额薄弱；

2. 品牌认知度和识别度低；

3. 公司支持和宣传力度不够、经销商的推荐意识差；

4. 业务人员积极性差，缺少开发新客户的意识；

5．销售渠道和管理模式的不完善；

6. 价格处于中档，不占优势；

7. 部分产品批次质量不稳定，造成缺乏产品品质的印象。

结合两者的调查结果，发现禹王的产品除了502胶在市场上占有一定份额之外，其他胶类产品在市场上几乎没有什么份额，禹王的销售额全集中在502胶这一个产品上；另一方面胶黏剂行业的市场细分主要集中在产品的品类上。

通过行业数据和与行业专家的沟通，我们发现，502这个产品是胶黏剂行业崛起的一个品类，但是也是一个逐渐衰退的品类。目前整个502品类的市场容量只有12.7亿元，这么小的市场容量限制了企业的发展。虽然禹王502在整个品类中处于领导地位，但是仍然无法做“小池塘里的大鱼”。

因此，整体战略必须调整。

这时，摆在奇兵面前的一个课题是：禹王化工的战略该如何调整。

我们开始为禹王规划进入其他胶的品类，比如进入AB胶、万能胶、装饰胶等领域（如图3-5所示），建立一个“胶类产品整体提供商”的战略定位，于是开始对这些品类进行了深入研究。

图3-1 禹王化工的战略定位

深入各个领域研究之后发，几乎每个领域都有一两个强势品牌，按照市场的“二元法则”，这些市场机会都不大。强行进入，难度非常大，而且会付出巨大的代价。

既然方向必须做出调整，那么，路在何方？

销售人员在市场上最有效的销售说辞也许就是我们的切入点，于是开始与各个业务员沟通，了解他们在市场上最有效的销售说辞，最终总结了两个方向。

（1）禹王20多年专业做502；

（2）我们禹王可以针对你（或客户）的特殊材料专门配制

一个是从历史角度诉求，赢得客户的信任；另一个是从专业的角度、定制的角度进行诉求，得到客户的认可。

结合对整个行业的研究，发现这个行业80%的用户是工厂，也就是说，主要都是工厂用胶。在调研中发现，很多行业用胶量非常大，比如汽车行业，需要各种专门定制的胶，每一种不同用途的胶都有特殊要求。

对于一个老牌502胶的品牌，要想切入到其他品类绝非易事，通过什么方式进入，是项目组苦苦思考的一个问题。

无数的创意会和大量的行业分析之后，思路逐渐清晰，“行业用胶”这个概念逐渐成形，可以通过专业的角度，建立与客户的信任，将其他品类的胶水切入进去。

“行业用胶”与其他品类胶形成了有效的区隔。

那么，如何让这“行业用胶”更有销售力呢？

我们给他加上了一个词语叫“金牌定制”，既体现了禹王的专业性，又构建了一个高度，“金牌”是人们熟悉的，也是无法超越的。

于是，“禹王是行业用胶金牌定制商”这个战略定位就出炉了。

其实，战略就是描绘一个未来的图景，划一个属于自己的地盘，然后我们一点一点地去实现它。行业用胶就是禹王划出来的地盘，用一个个的策略将这个地盘真正的据为己有。

要实现这个战略，首先解决的就是建立消费者的认知，怎么建立呢？

建立一个人人熟悉的通用符号。

由于金牌定制这个描述语，符号也就顺理成章的出来了。用“金牌”这个人人都熟悉的图形作为符号，就是我们要的。

讨论的时候，也有人提出质疑，说这个符号太俗了，这个好像80年代用的东西。俗就是我们想要的东西，殊不知，脱俗就是脱离市场，不要高估消费者的品位，用他们最熟知的东西才能快速拉近与客户的距离。

很快设计人员就将这个符号设计好了，如图3-6所示。

图3-6 禹王的符号设计

整个符号在包装与终端的应用也非常突出，完全符合奇兵对包装与符号的要求。

紧接着其他内容都一气呵成，设计了数字故事，设计了营销模式与终端推广模式。

用数字体现禹王的实力与厚重感。

——28年专注行业用胶

在过去的28年里，我们只做一件事，那就是如何把行业用胶做得更好。

——600次调配试验

每一类胶水投放市场之前，都要经过600余次的反复调配，直到成功为止。

——400000家工厂的选择

在将近30年的发展历程中，禹王赢得了40万家工厂的选择和信赖。

这些构建起了品牌识别体系。

同时，我们帮助禹王构建了“经销商零风险，伙伴式”的营销模式，将营销人员的职能进行转变，由原来的单纯管理和沟通经销商，变成服务型、终端动销型的营销方式。

我们将营销人员转变成“店面的促销员”“技术的指导员”“客户的销售员”，如图3-7所示。

图3-7 禹王销售员的职能

店面的促销员，要经常到经销商的店面进行现场促销，向前来采购的客户推销禹王产品，实现店面销售的以及持续销售的目的。

技术的指导员，要为经销商和客户提供技术指导，很多经销商或客户对技术上的一些事情搞不明白，业务员就要针对这些技术问题提供必要的辅导，这也是建立信任的有效方式。

客户的销售员，要销售人员除了维护客户，管理经销商外，还要针对当地的一些大客户进行重点攻关，帮助经销商开发大客户。

在终端推广上，奇兵依据现实的情况，建立了两个行之有效的模式。

一是利用经销商电话彩铃。在调研时发现，经销商有很多固定的客户，他们多是通过电话的方式采购产品，然后经销商送货。这是最有效的广告方式，禹王帮助经销商出费用上彩铃，同时，也帮助经销商建立了一个有效的“媒体”平台。

二是，按照快消品的方式，实现终端生动化建设，让整个店面除了产品，就是禹王的生动化物料。

整体战略与模式建立之后，还要一步一步来实现这个战略，逐步占领“行业用胶金牌定制商”这个战略定位。于是，我们制定了“5年三层”来实现这个战略。因为当前禹王的主要的技术与生产还都集中在502上，转变也需要一个过程。如图3-8所示。

图3-8 禹王的“5年三层”战略

实现整个战略首先要搭建平台。加强技术，服务平台，全面提升502，初步进入行业用胶市场。

1．​ 搭建组织平台。

即加强技术、营销组织平台的建设。奇兵为禹王制定的是建立未来企业用胶金牌定制商的战略。其核心工作就是技术服务的实现。技术平台是重心。

从502的技术改进入手，率先建立一个完善的技术组织。建议增加6-10人的技术人员，主攻502胶的改进，突破技术壁垒，使产品真正能在终端市场硬起来，使经销商乐意推荐给消费者，消费者用起来放心，直接提高了禹王502在消费者心中的地位。获得品牌认知感。

2．增加营销队伍

营销需要一个弱势市场的特战队！从目前禹王营销队伍现状，以及实现战略目标的需要，需要增加营销队伍，并强化训练。

奇兵要为禹王改进销售队伍，奇兵建议新招15个营销人员，对现有的区域运作，弱势市场做补充。把这些新招人员进行一个月的强化培训。禹王负责企业文化、产品、技术方面的培训。奇兵负责销售技巧和整体训练。一个月后逐层淘汰，奇兵认为营销队伍即便手中拿的是木棍，也要削尖了再上战场。因此，他们必须经过严格的训练，要经过千锤百炼、千挑万选。如图3-9所示。

图3-9 对营销队伍的培训

3.建立技术与营销服务体系

在盘活原有产品502胶后，禹王必须从单一产品中脱离出来，结合技术和营销双管齐下，建立技术市场化机制，为大客户定制502产品，针对相关的行业开发针对性的产品。建立技术人员24小时现场反应机制，为客户提供针对性解决方案，建立技术与营销的沟通机制，定期书面、面对面地沟通，加强技术市场化，营销技术化服务模式。

在整体规划完成后，奇兵与禹王共同努力，逐步实现这个战略路径。通过对重点市场操作和逐步的实施，一年的时间，禹王化工销售额从原来的5000万增长到1.26亿，实现了销量的翻倍增长。在整个方案实施中也让我们更深刻地体会到战略的本质。

我们始终认为，企业找到自己的战略、实施战略并不是最困难的，困难的是抓住本质并坚定不移地执行。禹王只要坚持战略不动摇，一定能够取得更大的成功。