热门：快消品零售营销老板
（六）客户邀请及接待
1.客户邀请工作筛选有潜力、有意向的客户。应当由业务员当面将邀请函交给客户，非常重要的客户应由公司高层当面邀请，外省客户可发送电子邀请函以示邀请，邀请函上应标注客户所在的桌次。2.会议当天客户确认会议前一天晚上，各业务员应当向客户电话确认客户能否及时到会，以及前往会场的交通方式，如若是开车前来，应告知接待处负责人，需准备的停车券数量。会议当天早上，各业务员应当再次向客户发送提醒短信，内容为“尊称+天气状况+穿衣提醒+参会时间、地点”。会议当天中午询问客户是否已经出发，核实客户是否真的知道会议的具体地点。3.参会人员的接待对于重要客户可安排车辆接送，由负责人提前申请。参会经销商由各区域负责人全程跟踪服务。对于所有参会人员，各区域负责人应与其随时保持紧密联系，确保正点到达。4.住宿、餐饮安排会务后勤组根据参会数量，与酒店方协调、预订酒店房间数量，解决会议当天参会嘉宾的住宿问题。会务后勤组根据参会人员数量，与酒店方沟通会议期间参会人员的餐饮问题。5.桌（座）次安排同一业务员的客户区域尽量安排同一区域（便于政策宣传）。同一区域客户尽量安排同一桌（方便大区经理与客户间的交流）。主桌嘉宾单独制作嘉宾名牌，根据会议当天到会情况安排座次。
一、从企业家的企业到企业的企业家
彭剑锋企业转型与升级能否成功的关键和主要难点恰恰是企业家自身，是企业家的自我超越与领导力的更新与提升，对企业家个人而言，则是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程。如何实现从企业家的企业到企业的企业家这个转变?我认为有以下8个方面。第一，从所有权的角度看，要实现从企业“是我的”到“是我们的”的转变。不管是企业家的企业还是企业的企业家，企业掌舵人都应把企业当成自己生命和生活的一个重要组成部分，把经营企业当作毕生的追求。但不一样的是前者完全是把企业当成自己的私有财产，追求自我价值最大化，对财富和权利讲究绝对拥有而不是分享。后者更追求利益相关者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲个人私利，善于分享财富和权利。任正非、柳传志、王石、马云等企业家在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权的禀赋，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守、博大胸怀和对各类人才的包容，其分享精神也激发了人才的价值创造。第二，从组织文化的角度看，要实现从老板文化到组织文化的转变。在企业家的企业中，整个企业文化的氛围和个性完全依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑。比如老板喜欢骂人那这个企业就是“骂人文化”，老板喜欢负向激励就是负向激励文化，老板低调务实企业也低调……整个企业的风格完全和企业家融为一体。但是企业的企业家情形下，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又是多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然有深刻影响，但影响是有边界的。前者的文化相对封闭，而后者，个人文化已上升为组织文化，封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，不同文化在组织中能够融合并得到相互尊重。第三，从价值评价体系的角度看，要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变。企业家的企业中，价值评价以企业家个人为核心，完全依据老板个人好恶与标准，人事决策往往依据小道消息，而不是实际能力与贡献。而企业的企业家，对于谁干得好坏是有客观公正的评价体系的。当一体化价值管理系统形成，人才就能够通过组织系统脱颖而出。有人问任正非，如何概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱!舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。我认为华为人力资源最具特色和最有效的制度就是建立了一套科学合理的价值评价体系。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值，并最终会为他带来更多的人力资本投资回报。第四，从对组织规则敬畏感的角度看，要实现从个人规则敬畏到组织规则敬畏的转变。对创始企业家而言，其骨子里就有敢于打破常规、不按常理出牌的天性，因此企业家的企业规则往往是基于企业家个人的规则，而不是组织共识上的规则，制度只约束别人不约束自己，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，整个组织缺乏对规则的敬畏感。但是企业的企业家会将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先垂范者和践行者。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，我认为原因之一是作为创始人的王石始终坚持建立阳光照亮的体制，按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功可以说是王石及万科人所创造的治理企业规则的成功，是以机制和制度激发的组织能力的成功。第五，从企业决策与智慧源泉看，要实现从个人能力与智慧到群体能力与智慧的转变。企业家的企业靠老板个人能力与个人智慧，企业家个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业决策是机会导向，往往是面对机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽企业前行，老板既是决策者，也是执行层面的超级业务经理。而企业的企业家既要靠企业家个人的决断，更要靠组织的智慧与能力。华为的任正非、娃哈哈的宗庆后等给外界的印象很专制。但我认为任正非和宗庆后是貌似专制，实则民主，正如杜建英对宗庆后的评价，“宗总是形式上的专制，实质上的民主，他每年花200天在市场上，倾听一线和消费者的心声，在决策前一定会听取各方意见，只是在拍板的一刹那，个人独断，敢于承担责任”。任正非从创业伊始，就善用专家团队为他提供智慧支持，实现从个人智慧到团队智慧的转型。企业家个人能力再大，也受时间与精力所限，企业家个人智慧再高，也受新产业、新领域所需要的知识所限。企业家要成为宗旨守护者、机制与规则创建者、团队领航者，善于激发群体智慧，善于放权，驾驭比自己更能干的人，这就需要企业家有更高的追求、更宽广的胸怀、更高的境界。第六，从企业家的关注重心看，要实现从盯着人到关注人背后的机制制度建设的转变。企业家的企业会盯住一些具体的人、事，但是企业的企业家，更关注人背后的机制制度建设，从盯住人、事的具体事务之中解脱出来。现在中国的企业家有两个误区。一个误区是好像企业家就要进入上流社会，打高尔夫，远离市场。但我们研究发现，全世界成功的企业，即使有成熟的团队和组织，也绝不会远离市场和客户。中国企业分权最彻底的老板是美的创始人何享健，他也非常喜欢打高尔夫，可他每天6点钟起床散步，会去跟门卫和基层员工聊天，通过基层员工了解干部做得怎么样，了解社会上对产品的反馈。另二个误区是，当甩手掌柜，将全部经营责任交给别人，自己只管收钱。何享健之所以能抽出时间打球，是他多年来致力于企业的机制与制度建设，通过基于职业化契约的公司治理机制，开放包容的用人机制等，去实现对企业的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游学也是一样，才使他从日常事务中解脱出来，在更高层次上去思考企业生存和持续发展的方向与哲学命题。他们对产业发展趋势的把握、对消费者的理解是敏锐的、鲜活的、接地气的。第七，从责任体系角度，实现从对老板负责到对组织负责的转变。企业家的企业是对老板负责，崇尚对老板绝对忠诚，同时企业的责任重心在上，只有领导权威。企业的企业家则不仅对老板负责，更要对组织负责，对客户负责，企业的责任与权力重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同资源解决问题。一个企业最大的危机有时来自责任的缺失。为什么许多中国民营企业做不大呢?大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，某种意义上来说是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。第八，从人生价值目标追求看，要实现从做生意到做事业的转变。企业家的企业，老板本质上是一个生意人，以获取财富并拥有财富为人生目标。而企业的企业家并不如此，他以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。正如巴菲特的境界：巨额财富捐给慈善，自己时常到麦当劳吃快餐，享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程，结果回馈社会。企业家的企业与企业的企业家没有对错之分。创业时期必须是前者，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦，才有决策速度，资源才能有效配置，才具有战斗力。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强，就必须实现转型，谁超越了谁就成功!
五、内部协同
“协同计划”是发给客户的，更是要发给“自己人”看的，它同样是内部工作推动的计划表。如果内部协同做不好，不仅仅会影响工作进度，客户对我们的信任度会大大降低，随之而来的“顾虑”也会随之增加。到底如何做好内部协同？
零售界的异类——屈臣氏的量化管理
屈臣氏，这个既与国际、国内大型超市和卖场的销售模式有明显区别，又不同于7-11等便利连锁店的零售门店，以其独特的产品组合方式和细分消费人群，在近20年的时间里，在中国，尤其是经济发达的城市的拓展速度令人震惊。从1989年试水至今，屈臣氏在内地市场的投资由少到多、由慢到快，已经覆盖了国内100座以上的城市、1000家以上的门店。屈臣氏在2000年后，尤其是2005年后的高速发展，紧跟中国市场的城市化进程、中产阶级逐步壮大的进程。如果向消费者询问一个与屈臣氏业务模式相近的其他品牌，你会发现：内地的大多数消费者的头脑中，竟然没有能和屈臣氏进行品牌替换的竞争对手。那么，在大型商超横扫百货、便利店在利基市场查漏补缺的大背景下，屈臣氏到底靠什么异军突起并生生不息的？这样一个在中国零售市场的异类，究竟还隐藏着哪些不为人知的秘密？要解读屈臣氏，不能不提和记黄埔，其雄厚的财团实力是绕不开的话题。作为背靠和记黄埔的国际零售连锁机构，21世纪初的屈臣氏，在欧洲、亚洲，包括波罗的海等地区，投入巨资收购有着相近或相同业务模式的公司。这家始创于1828年的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400家零售商店，聘用98000名员工，一个看似庞大的巨无霸，在面对消费者时化整为零，保证了持续的生命力和创造力。在沃尔玛、家乐福等大型商超和7-11、快客等便利店的双重围攻下，获得持续发展和市场认可，光有资本的支持是绝对不够的。 产品组合 屈臣氏的产品分为自有品牌产品和代理品牌产品。相对于其他大卖场而言，屈臣氏最重要的策略之一，就是全面量化竞争对手和自由品牌的各项数据。一方面，根据店面零售数据的分析，贴近和跟进其代理的一线品牌的畅销品或仿生品类，这为自有品牌产品的成功上市提供了保证；另一方面，比竞争对手的价格低，自由品牌平均价格比代理品牌便宜20%~40%，但是利润却比代理品牌高。这样就拉高了店铺毛利贡献指数，同时还提高了与供应商的谈判能力。屈臣氏自由品牌的发展经历四个阶段：第一阶段：1997年以前，自有品牌数量的产品较少，销售额占整体销售额不足5%。自有品牌的战略思想尚未清晰。第二阶段：2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，仅2001年一年，自有品牌数量就超过了200种，销售额占整体零售销售额10%左右。第三阶段：截止到2006年，屈臣氏的自有品牌种类达到了700余种，销售占比提升到21%。发展自有品牌成为屈臣氏的既定战略。第四阶段：在2011年左右，屈臣氏自有品牌的产品超过2000种，销售占比从10%上升到30%左右。更为关键的是：屈臣氏开始从多元化和专业化两个方向提升自有品牌的综合竞争力。一方面，将自由品牌的单纯战术向多元化延伸；另一方面，屈臣氏着力将自有品牌的开发战略提升到专业化的高度，并将两者有机结合。自有品牌对零售商而言，不但“重要”，而且“必不可少”。比如，屈臣氏针对不少女性消费者穿高跟鞋磨脚的问题，开发出了脚掌贴、脚后跟贴。尽管这些小物件在很多人眼里微不足道，但在业界打出了名气，赢得了消费者的好感。现在消费者光顾屈臣氏，不仅选购其他品牌的产品，还购买屈臣氏自有品牌的新产品。新产品的增长帮助公司增加和平衡利润，同时与其他独家代理的产品相得益彰，给顾客带来更多的选择空间。长期以来，屈臣氏保持着对女性顾客细分市场的调研和分析，并通过这些数据调研结果，保持或调整他们的行销政策。据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，超过85%的顾客认为，屈臣氏丰富而精致的产品是吸引他们前来购物的主要原因，自由品牌策略得到了消费者的认可。 价格及促销 在屈臣氏购买商品，很少有人因为商品价格便宜。屈臣氏聘请了研究机构对亚洲各国市场进行了多年的观察和分析，并以此断定：近年来，亚洲经济增长迅速，人们对生活品质的要求越来越高，传统的卖场和门店销售只是停留在让消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界——通过对企业文化的认同对品牌产生忠诚。正是基于这样的认识，屈臣氏绕过了低价竞争的陷阱，成功地运用了“贝勃定律”在价格促销中的神奇作用。贝勃定律是指：当手上握着100克砝码时，加重10克，感觉很明显；但当手上握着1000克砝码时，增加10克，就很难感觉出来。贝勃定律在价格促销应用上的高明之处在于：用一个较高的价格销售一段时间，即使卖不动，也为降价留下了足够的空间，后期大幅度的打折促销，能够让消费者有对比性的“优惠”感觉。 以1瓶成本为10元的洗发水上市过程为例。刚上市，定价为30元，进货1000瓶，成本总额10000元。由于推出新产品能吸引小部分顾客，可以销售总量的10%，即100瓶，销售总金额为3000元。由于大部分消费者认为性价比不高，很难形成大批量销售。经过30天的新产品推广期，当人们快要忘记这个商品的时候，这批洗发水的真正销售期才刚刚开始。第一轮促销开始，“原价30元，现价28元，附送新产品小瓶装1支”（新产品小瓶装成本5元）。新产品经过15天的促销期，共销售500瓶，销售金额为14000元。第二轮开始进入空仓期，货架上贴出“暂时缺货”的标签，在消费者头脑中形成热销概念。第三轮冲刺期，“30元＋1元＝2瓶！”“只需1元即可获取指定产品！”消费者最后疯狂抢购，产品完全清仓，销售额为6200元。经过四轮新产品推广，新产品销售完毕，共实现销售额3000元＋14000元＋6200元＝23200元；而四轮推广期的销售成本为10000元＋5元×500支＝12500元。本次新产品推广实现毛利：销售金额－销售成本＝10700元，整体倒扣毛利为46%。 对屈臣氏来说，“保证低价”绝不是简单的降价，而是将销售分成几个档期，结合促销手段，在各个档期将高价撇脂、低价渗透等手段运用得淋漓尽致。 发现式陈列 屈臣氏独创的发现式陈列原则的精华就是：在门外发现屈臣氏的位置、在门口发现屈臣氏的经营范围、入口处发现吸引进店的元素、在店内发现屈臣氏的服务和促销主题。所以大多数屈臣氏的门店选址以繁华地段为首选、临街的门脸房为主。化妆品作为主要品类陈列于店铺前部；药房及日用品作为目标购物部分，陈列于各店铺的后面；护肤品作为和化妆品提供近似购物体验的品类，与化妆品陈列在一起；婴儿用品作为药品和日用品的桥梁部分，陈列于两者之间，或者临近两者之一。在店面陈列及管理上，紧紧围绕“健康、美态、欢乐”三大理念，用蓝色、绿色、粉色、黄色四种颜色紧扣三大理念，进行产品分区。如婴儿用品、纸巾棉品、卫生用品、药品及保健品区域用蓝色和绿色体现健康概念；沐浴用品、口腔用品、皮肤护理、美容美发及化妆品区域用粉色展现美态；趣味公仔及糖果区域用黄色表现欢乐。通过实验数据证实，这种以色彩为间隔的产品陈列，将屈臣氏门店的黄金陈列中心从1个变成了N个，和其他陈列方式对比而言，这样的陈列方式将销售结果提高了18%~23%。货架从通用标准1.65m的高度，调整到女士最舒适取货高度1.4m左右，主销产品货架甚至调整至1.3m~1.5m，这和大型卖场的货架高度有明显的差距。调研数据表明：小型货架上的商品的消费者接触率比普通货架高出了12个百分点。在“发现式陈列原则”的指导下，所有的屈臣氏门店大致可以分为以下四个区域：想要区域（最靠近入口的地方）—冲动与推动区域（促销区）—必要区域（生活必需品区）—服务区域（收银台区）。 市场定位 屈臣氏到底为谁服务？在中国内地，女性每次在商场的停留时间平均是20分钟，欧洲女性5分钟左右，这种东西方的差异说明：中国内地的女性消费者并不处于“拿了就走”的状态。以城市人群中18~35岁的女性为主要服务对象的屈臣氏，不仅要给目标消费人群足够的品牌信任感，还要为在门店里停留的消费人群提供超出期望的增值服务。追求个性差异、较强的消费能力以及舒适的、个性化的服务，都是中产白领女性的最爱。有人认为，屈臣氏同时也提供儿童食品和男性护理品，所以他的人群定位其实仍然是以家庭为单位的中产阶级。但来自屈臣氏内部的数据表明：在屈臣氏的门店内，单独购买儿童食品和男性护理品的次数非常少，这个比例不到2%，这些商品通常都是和女性用品一同买单。这个数据传递给屈臣氏的信息是：服务这些影响购买结果的消费者，就是为了让屈臣氏的目标客户在无压力的环境下接受服务。结果证明，这个坚持以18~35岁女性为主要服务人群的零售巨头，其大获成功的秘诀除了专注于细分市场，更重要的是将这种专注落实到了门店管理的方方面面。无论是在产品的组合上，还是店内健康顾问的管理上，用细节诠释了“个人护理专家”的形象。在店内陈列《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配方和疾病预防治疗方法。这些助销物料在门店的销售影响上的价值被量化的数据是4%、9%、3%，这也帮助屈臣氏在每个门店助销物料的配备和管理上更趋近于精确化。屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，通过精准的市场定位和量化管理找到主要的目标市场。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道：“‘希望做到价格与市场需求一致’，而不是‘具有竞争力的价格’。日益同质化的零售行业，制胜的法宝就是‘要了解市场和顾客真正的需求’，价格已经不是吸引顾客的首要因素了，至少在屈臣氏不是。”要想在激烈的商战中存活，强大的资本固然可以让你有发声的机会，但是如果你要持续发声，只有自我证明才是唯一出路。屈臣氏能够成为内地零售业的一个异类，且发展越来越好，无外乎三点：一、坚持个性；二、细分市场；三、管理上，能量化的尽量量化。 
案例2：学会离开
有的时候，我们业务员太实诚，不会审时度势，临场发挥，非要硬碰硬，结果受了挫，还骂一句：“这个老板真不是人，昨天还跟我称兄道弟的，今天好像就更变了一个人似的。”这是为什么？我们看看这个故事就明白了。某日，我拜访爱心大药房的王哥，一进门就感觉氛围不对，平时幽默的王哥坐在电脑面前，盯着电脑，面无表情，连喊了两声也不见他搭理我。看看不远处坐着的张姐（王哥的准新娘），也是一脸的不高兴。坏了，我想肯定是两人闹矛盾了，这样的情况我以前碰到过，不能招惹，谁招惹谁倒霉，你也别想着谈业务什么的。这种情况下，没有人有心情跟你谈业务，废话多了就是爱刺的命儿，所以我迅速结束拜访，告别离开。过了几天再去这个店里的时候，王哥和张姐开开心心的。我就谈到上前天过来看到的情景，他说：“那时两个人刚为结婚的事吵了一顿，说正想找人发泄，你小子聪明，一看情况不对，溜之大吉了。后来一顿脾气全发在你后来来拜访的那个业务员身上了，估计他一辈子都不会再来我的药店啦。”说完之后，王哥一顿大笑。我经常和OTC的新手们聊到，要不以物喜，不以己悲！有的时候，以前觉得好好的客情关系，怎么突然觉得他像变了一个人一样，也不要太在意。因为可能你的运气不好，正好赶在他不高兴的时候让你给碰上了。每个人都有情绪和不爽的时候，所以碰到这种情况，也大可不必放在心上。意识到的人，赶紧离开，别自找不痛快。没有意识到，被发泄到身的也别在意，那不是他真实的意思，所以大家要淡定，千万不要硬碰硬！
中高端白酒常见促销方式
中高端白酒促销活动一般有五个目的：提升销量、推广品牌、深化客情、消费者沟通、打击竞品，我们要围绕核心目的来灵活地有侧重地制定促销方案。下面我们来看一看中高档白酒企业常用的促销方式有哪些。一、盒内（盖）奖盒内（盖）奖是一种比较原始和古老的消费者拉动方式，是徽酒军团惯用的策略，其好处在于每一瓶都能给消费者某种实惠，从而引诱消费者为了奖励而消费产品。尤其是百元以下价格的产品，盖内奖对于消费的刺激往往效果很明显。对于成熟品牌而言，盒内（盖）奖是一种比较理想的促销方式，不过对于非成熟品牌而言效果相对较差。具体操作方式常为：在盒(盖)内放置刮刮卡，消费者刮开涂层即可知中奖结果。由于消费者中奖是不确定的，这类促销方式的好处，一是即使促销投入力度稍大，也不会影响价格体系，在不影响价格体系的情况下，让消费者得到实惠；二是消费者参与度高，马上知道结果，加强了娱乐性及体验感。奖项设置大奖有手机、iPad、电脑、旅游、黄金等，小奖常为烟、高档打火机、水杯、剃须刀、烟灰缸、再来一瓶等实用物品。还有一种就是里面不放置刮刮卡，而是直接约定一个盖子兑换多少现金，如一个盒盖兑换5元或10元钱。消费者拿盒盖直接找终端兑换，企业给终端一定的手续费。盒盖兑奖的方式也可以是“集齐多少个盒盖兑换本品一瓶”的方式，这样可以诱导消费者再次消费我们产品。二、扫码中红包最近几年随着微信的流行，扫码越来越成为一种流行，甚至某些人已经患上了扫码强迫症，很多知名酒企开始尝试“扫码中红包”的促销方式。“扫码中红包”适用于品牌比较成熟，消费者购买多为礼品需求且对促销不太敏感的大品牌。早在2014年，洋河股份就适应形势变化，提出了“弱化渠道促销，强化消费者促销”的促销方式转变，开始尝试“扫码中红包”的促销方式，成为第一批吃螃蟹的人，并在这几年的主题促销活动中作为主促销活动。目前像泸州老窖、郎酒、十八酒坊等众多企业纷纷开展了类似活动。三、消费者买赠活动消费者买赠活动，即消费者购买一定数量某品赠送一定价值的实物或礼品，礼品可为水杯、香烟、餐券等物品，也可以是品鉴酒、小酒。剑南春的金剑南、银剑南在部分区域采取的就是买两瓶赠送一瓶本品品鉴酒的方式，在品牌不成熟区域及发展阶段，这种高力度的促销方式，对一部分消费者确实具有非常大的吸引力。在礼品的选择上，成本不一定很高，但是一定要精美，要精致实用，让消费者感觉价值很高，物超所值。具体赠送的物品或礼品需要根据公司投入、消费者购买数量、消费者喜好等因素综合确定。消费者买赠活动最大的问题就是促销品被截留，一直难以解决。
中国式阿米巴经营模式，解决中国企业终极难题 胡八一
阿米巴经营，是指在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。在传统企业互联网转型的时代背景下，不是企业是否需要阿米巴，而是时代已经选择了阿米巴。中国式阿米巴的主要内容有哪些中国式阿米巴经营，是指以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；而中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的比较图 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处，概括为：两点一致，两点不同。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的相同点：理念上一致，人人成为经营者！技术上一致，主要包括组织划分、内部交易、独立核算。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点：切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。为什么中国企业更需要中国式阿米巴阿米巴经营的核心并不在于一些表象的管理技巧，而是中国企业需要从“模块竞争力”迈向“系统竞争力”，将员工从被动的企业管理者、执行者，转变为主动思考、主动创造的企业经营者，从而最大限度地释放员工的潜能！中国企业转型首先是管理理念的升级，其次是企业经营体制的转型，而根本还是如何发挥员工的强大潜能，只有如此才能实现产业技术及产品的升级！从以上分析，我们不难得到如下结论，中国企业更需要中国式阿米巴。（1）中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流。（2）中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。因此中国式阿米巴铺垫更多、内涵更广。中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。为什么中国式阿米巴更能产生效果中国和日本国情不同，人员价值观不同，企业用人理念和发展阶段不同，如果不加辨识，盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴经营模式，只会增加“试错”成本，导致“南橘北枳”。鉴于此，柏明顿管理咨询提出了“中国式阿米巴经营模式”。中国企业面临的终极难题，为什么中国式阿米巴经营模式能够解决？我们的答案是：（1）战略与组织。中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略，设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。（2）目标与核算。中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算，规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。（3）人才与激励。中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。 柏明顿管理咨询成功案例分享A公司是柏明顿咨询的客户，该公司有员工8000多人，主营消费类电子产品，主要高层管理人员具有国企、民企、外企工作背景。该公司导入“中国式阿米巴”之后，创造了高收益和公司经营史上的“奇迹”。【现状分析】柏明顿管理咨询团队深入调查后发现：（1）A公司绩效管理制度严重脱离公司实际，形同虚设。（2）内部彼此协调非常困难。（3）因经常拖延交货，以至德国大客户中止部分产品的订单，部门相互之间踢皮球。（4）员工缺乏开发新产品、新工艺、新市场、新客户的动力。【解决方案】 通过组织跨部门的讨论，我们咨询团队为A公司制定了如下应对策略：（1）战略梳理。梳理公司战略，运用SWTO分析判断A公司现有产品的市场发展与竞争状况；研究同行标杆，进行差异化分析，提出公司竞争策略。（2）组织变革。将A公司原来的职能架构变成事业部架构。（3）阿米巴单元划分。职能中心：人力行政、财务、研发、总经办四个一级阿米巴；事业部分为：十五个一级成品巴和十五个一级部件巴；成品巴按研发、销售、生产、工艺、品质分为五个二级阿米巴；生产按车间或流水线变为若干个三级阿米巴。（4）阿米巴财务核算。职能中心采用预算制，并加以考核和管控；成品巴采用利润制；部件巴采用成本制和利润制。（5）公共费用分摊。职能中心所有费用分摊到事业部。（6）内部交易。职能中心与各事业部交易；成品巴相互交易；成品巴与部件巴交易；生产与销售交易；车间各流水线交易。（7）制定阿米巴运行规划；成立阿米巴委员会，明确制度及各分工，细化进度和目标；建立监督审核。（8）确定巴长等核心人员。（9）确定各巴的年度经营目标与费用预算。（10）建立奖励机制。（11）签订经营协议。【实施效果】A公司引入和试行中国式阿米巴经营模式之后，员工工作积极性提高，互相扯皮推诿的现象减少了，各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度工作，A公司的生产效率稳步提升。2010年第一事业部试行，2009年销售收入0.89亿元，2010年达到1.49亿元，增长167%，利润增长208%；2011年整家公司推行，销售收入同比增长226%，利润同比增长352%。胡八一，博士,柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问，国内著名“落地派”管理咨询专家、中国式阿米巴落地咨询第一人。曾任松下电器、杜邦（中国）高级管理职务。著有《阿米巴本土落地1：组织划分与巴长选择》等。 
文化自信的欢喜
小国是家，大家是国。2003年，万科“天地根，人居本”公益广告系列文案让大家耳目一新。1、世界上没有一幢摩天大楼，比天坛更高摩天大楼的纪录可以不断刷新，但在我们内心的位置，永远无法和先辈的建筑文化遗产比高。故宫博物馆、颐和园、天坛、雍和宫······还有纵横交错的老北京胡同，都是这座古城留给我们的永远财富，也是我们心中恒久景仰的不老风景。2、黄河在咆哮“风在吼，马在叫，黄河在咆哮”，孕育五千年华夏文明的黄河，一直在我们民族灵魂的深处奔腾，咆哮，激励着国人自强不息，坚忍崛起，而她自己，确因我们无可饶恕的过失，为环境恶化所困，苦不堪言。3、感谢冰峰，感谢风暴，感谢悬崖，感谢缺氧大自然展现她冷酷的一面，只为磨练我们的心志，也为了让我们更珍惜她美好的一面，我们血液中流淌的坚韧，不懈和勇气，来自大自然的考验和教诲，我们拥享的丰盛和满足，来自大自然的慷慨馈赠。读文案标题时，我们就有一种亲切的感觉。熟悉感是因为文案本身带入了我们的认知。“黄河在咆哮”与“感谢冰峰，感谢风暴，感谢悬崖，感谢缺氧”让我们分别联想到两首耳熟能详的歌。“世界上没有一幢摩天大楼，比天坛更高”这句文案更是通过大格局奠定了品牌的基调和由对中国文化带来的自信。我想应该没什么比文化自信更让人心中汹涌澎湃的了。就像中国申奥成功、进入WTO等时光，多少人为之呐喊和激动；中国文化输出走向世界，中国的经典和传承每一样都值得被称颂。这种打从心底的高兴并不是物质能够达到的境界，而是人们更深层次的精神诉求。在物质生活中待久了，自然能够分辨器物的好坏，修身久了自然心更静。爱木之心的文案让匠人这个词重新回到了大众视野，或许也可以说因为匠人的精神，让爱木之心的文字得以绽放。红星美凯龙鲁班文化节——爱木之心总有一个景象挥之不去，就是北京北方那种杨树的叶子，被风吹过来以后，它背面是银色的，毛茸茸的，有时候被阳光打上去是金色的，听见耳里的声音是‘唦唦唦’。人不会永远活着，但木头可以。它们被做成桌子，做成凳子，压成纸，制成琴，穿成串，陪你见了许多风景和姑娘，我们对木的爱，就是我们对生活的爱。我们可以轻易分辨出，黑胡桃、金丝楠，其实跟我关系最近的东西就是用木头做成的，虽然它发出声音是靠钢丝，可是那个震荡那个共鸣，你摸着它的时候，那种温润和质感，任何其他材质都无法替代。每种木材，都天赋异禀。有的人听见风就能写歌，有的人遇场雨都能作诗。每一种木材都有它的宿命，每个人也都该看清自己的来去。我们在历史中读到的最大的智慧是顺势而为，顺应自然的法则，也不扭曲自己的内心。所以对于木，我们把坦荡的做成面，把曲折的制成柄，把光滑的磨出纹理，把多疤的雕成龙凤。万物生长，本一不二。爱木之心，人皆有之。年轻的时候喜欢透过现象看本质，你慢慢长大，喜欢略过本质看现象。笔尖在白纸上起舞，手指和琴键的恋爱，都是灵感蹦跳的声音，也是音乐和木的回响，那些美妙细腻的纹理，都是摄人心魄的时光，他们安安静静，他们万马奔腾。音乐和文字，都可以触动人心，而木的魅力在于，它什么都不做，就能钻进你心里。在心里安放一桌一椅，收容所有明媚的欢喜，也抚慰秘而不宣的伤。它有我们深爱的所有，自然而美好的力量。以爱木之心赏木器之美，红星美凯龙鲁班文化节，七月十八日至十九日。文字是抒发情感的工具，就如同爱木之心的文案中描述木头：对于木，我们把坦荡的做成面，把曲折的制成柄，把光滑的磨出纹理，把多疤的雕成龙凤。对于文案，同样是顺势而为。对品牌的气质加以感受，对品牌背后的故事加以揣摩，对产品永远是透过现象看本质......所有的顺势而为都是在于前端的筹备，和一颗真心。真心的背后有情感，情感让品牌与消费者的距离变得更近。中国银联公益广告海报文案：1、每个中国人都曾在这条河上垂钓乡愁2、那些穿透石头的象形文字从诗经，流到我们每根神经3、低头的时候就有一轮明月从秦朝流下来4、一千年来我们饮酒，望月，千金散尽成为李白的一条支流5、念着诗长大的孩子遇到的每一条瀑布都有三千尺6、愿你握住千里烟波一字一句续写中国每一个从小念过诗歌的中国人都会对这些文案充满亲切感。诗是烙印在中国人心中的集体认知和记忆。当我们念叨着这些文案，自然能够联想到古诗带给我们浩如烟海的历史瑰丽和属于我们中国自己的文化自信。
第二招，现在正忙，没空，等几天再说
拒绝背景：借口比较忙或者老板真的很忙。应对招数：（1）从老板忙碌的工作中，发现机会帮老板做事——整理产品、清理货架等，找出融入的时机。（2）待其情绪缓和后，趁机展开推销或礼节性退出，并强调下次拜访的时间。（3）眼观六路、耳听八方。看看老板在忙什么，然后根据他忙的内容作为切入点。比如看股票，你就给他分析形势；看NBA，你就给他讲詹姆斯，投其所好。
第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争
第二章企业竞争归根结底是班组的竞争 小故事：打破传统分工的局限有一家跨国公司遇到一个许多企业都遇到过的问题。那就是制造部和总务部（负责设备维护）之间相互抱怨，配合不好。总务部抱怨制造部的人不动脑筋，鸡毛蒜皮的事情都写一纸维修单要总务部做这做那；制造部抱怨总务部没有服务精神，每年花钱搞墙面维护，还搞得墙面到处破破烂烂。一听问题，就知道是传统分工惹的祸。在辅导过程中，我们建议工厂厂长（管辖四个制造部）尝试通过自主管理活动，来改变目前这种部门间相互抱怨和不信任的状态。自主管理活动的目标之一就是尽量减少对外部的依赖。活动的第一步是从每个制造部抽调一名平时表现比较积极，并且比较有技能和潜质的男员工。很快四名员工就到位了，组成自主管理小组，由厂长亲自宣布这个被命名为“自主管理小组”的目的和任务，并选出一名组长负责带领这个团队。该小组的第一个任务是做三方面的准备，第一是自身技能的准备（公司花钱派他们去外面学习），第二是各类保全工具的准备（公司花钱采购），第三是服务内容和服务流程的准备。调研的结果表明，制造部门之前向总务部设施科填写的申请单的绝大多数事项，都可以由制造部门自己完成。在所有工作中，最大的一项就是工厂内墙及地面的粉刷和修复工程，除此之外就是一些零散和应急的事情，如换个插线板、钻个孔、换根线之类的。制造部一边按计划对墙面和地面进行粉刷维护，一边快速地解决现场提出来的各种需求，最后制造部的抱怨没有了。没过多久，很少深入现场的总务部设施科人员心生疑惑：最近制造部门的维修申请单好像少了许多。到现场一看傻眼了，已经有几面墙被刷得雪白，并且比之前刷得更白，原因是刷墙时的用料足。总务部设施科人员的第一反应就是，自己的事情被越俎代庖了。投诉邮件很快就发到厂长那里，投诉的内容是：制造部凭什么越权把本该总务部做的事情做了？总务部要求厂长马上明确部门职责，制止越权行为。这样的反应在预料中，厂长马上约总务部有关人员开会，说明这样做的好处主要有两个，一是降低维护成本（每年可以节省40多万元的费用），二是培养制造部的自主管理能力，使制造部少给设施科添麻烦。由于这位厂长在公司的地位和影响力较高（策略建议：如果这位厂长的地位不足以说服总务部长的时候，那么就要考虑事先与总经理协调，由总经理与会做说服工作），总务部与会人员就这样被说服了。既然生米已经煮成熟饭，总务部设施科内部开始了“思想上的挣扎”。他们在现实面前只有两个选择，一个是放弃追求，整个总务部设施科等着被调整出局（从组织架构中抹去）；另一个是积极进取，重新定义部门价值，后者成了他们必然的选择。他们通过头脑风暴，提出了两个设想：第一，送服务上门，每四个小时做一次巡回检查，及时解决制造部一些专业性强的设备点检和维护工作；第二，帮助制造部生产工夹具（目前需要委托外部公司制作）。后来厂长动用公司资源，从其他分公司引进了一些二手设备，帮助设施科实现了第二个设想。从此，制造部和设施科之间的关系得到了改善，还提高了各自部门的管理水平和服务能力……  
第五章 建设平台的流程步骤
企业平台发展越快、规模越大，标准化、流程化的管理体系构建越重要、越紧迫，才能支撑企业各阿米巴业务的分工、运作，保证企业平台获得长期成功和永续经营。本章重点阐述建设企业平台的流程步骤。
七、祖先崇拜的原因
古人重视祖先崇拜，原因大体有三：第一，通过祖先崇拜，后人可以表达对祖先的哀思之情，缅怀先烈的文明业绩；第二，从宗教文化角度看，人们通过祖先崇拜这种特定礼仪，可以与“天”交通、结合，所以，祖先崇拜可以被看成是现实个体生命“报本返始”，融入宇宙生命之中，与天合一的中间环节。崇拜祖先和崇拜天地在心理上并不矛盾，只是神职领域有所不同，或者与自己的关系有亲疏远近的不同。第三，祖先崇拜对现实社会政治也有积极意义。孔子弟子曾子说：“慎终追远，民德归厚矣。”103根据朱熹解释，“慎终”指丧礼，也即周人所谓“凶礼”，“追远”指祭祀礼仪104，也即周人所谓“吉礼”。在曾子看来，实施祖先崇拜礼仪有助于“民德归厚”，有助于培养宗法社会成员的品德，加强宗族内部的团结，维护宗法社会的稳定。《左传》载：“国之大事，在祀与戎。”105“祀”指宗教祭祀，“戎”指军事活动。不仅在周朝，而且在整个中国古代，宗教祭祀都是国家大事之一。《左传》又說：“礼，经囯家，定社稷，序民人，利后嗣者也。”106《礼记·祭统》说：“禘尝之大意也，治国之本也。”《礼记·经解》则说：“故礼之教化也微：其止邪也于未形，使人日徙善远罪而不自知也，是以先王隆之也。”祖先崇拜是诸多礼仪之一。实施祖先崇拜礼仪，于无形之中可以使人不自觉地“徙善远罪”，稳定社会秩序，是国家治理的“本”之所在。《国语·楚语下》也说，政府、家庭、百姓都祭祀祖先，“于是乎合其州乡朋友婚姻，比尔兄弟亲戚。于是乎弭其百苛，殄其残慝，合其嘉好，结其亲昵，亿其上下，以申固其姓。上所以教民虔也，下所以昭事上也。”祖先崇拜已经成为当时宗法社会政治生活的有机组成部分，曾子“民德归厚”的说法，只是对这种社会现实的反映。也许我们可以这样说，正是通过祖先崇拜，中国古代的宗教才体现出重视现实社会政治生活，突出人在神面前的地位的特色。周朝初年出现的乐观情绪、豪迈情怀，到春秋时期，更明确发展成为重视“民”（人）的思想。随国大夫季梁说，“夫民，神之主也，是以圣王先成民而后致力于神。”107有神论者将神看成人的主宰，季梁把这种宗教观念颠倒过来，认为人是“神之主”。稍后周太史史嚣也说，神“依人而行”108。齐国昏君景公是一位无德之君，常荒废政事，却令巫祝代他向上天祈祷，企图欺瞒上帝，侥幸长寿。齐国宰相晏婴劝谏景公说，“上帝神，则不可欺；上帝不神，祝亦无益。”109根据这些观念，人成为国家兴衰的决定性因素，“神”是否存在，权能如何，就不那么重要了。著名军事家孙武将“重人”思想运用到军事上，形成了有科学意义的军事思想。他认为，一个成功的军事家，“不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”110仅仅依靠占卜问卦、祭天求神来打仗，并不能获得战争的胜利。在天人关系或神人关系中，肯定人对于“天”（神）的必要性，突出人在“天”（神）面前的地位，强调人在“天”（神）面前的作用，将人的问题作为解决天人关系问题的重心，逐渐成为中国古人的思想传统。第三讲思考题1.中国流行的祖先崇拜观念，既有农业基础上宗法社会的基础，也有宇宙生命观念的支持。其中哪一个因素是主要原因，为什么？2.祖先崇拜和神灵崇拜有何异同？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载