第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争

小故事：打破传统分工的局限

有一家跨国公司遇到一个许多企业都遇到过的问题。那就是制造部和总务部（负责设备维护）之间相互抱怨，配合不好。总务部抱怨制造部的人不动脑筋，鸡毛蒜皮的事情都写一纸维修单要总务部做这做那；制造部抱怨总务部没有服务精神，每年花钱搞墙面维护，还搞得墙面到处破破烂烂。一听问题，就知道是传统分工惹的祸。

在辅导过程中，我们建议工厂厂长（管辖四个制造部）尝试通过自主管理活动，来改变目前这种部门间相互抱怨和不信任的状态。

自主管理活动的目标之一就是尽量减少对外部的依赖。活动的第一步是从每个制造部抽调一名平时表现比较积极，并且比较有技能和潜质的男员工。很快四名员工就到位了，组成自主管理小组，由厂长亲自宣布这个被命名为“自主管理小组”的目的和任务，并选出一名组长负责带领这个团队。该小组的第一个任务是做三方面的准备，第一是自身技能的准备（公司花钱派他们去外面学习），第二是各类保全工具的准备（公司花钱采购），第三是服务内容和服务流程的准备。

调研的结果表明，制造部门之前向总务部设施科填写的申请单的绝大多数事项，都可以由制造部门自己完成。在所有工作中，最大的一项就是工厂内墙及地面的粉刷和修复工程，除此之外就是一些零散和应急的事情，如换个插线板、钻个孔、换根线之类的。制造部一边按计划对墙面和地面进行粉刷维护，一边快速地解决现场提出来的各种需求，最后制造部的抱怨没有了。

没过多久，很少深入现场的总务部设施科人员心生疑惑：最近制造部门的维修申请单好像少了许多。到现场一看傻眼了，已经有几面墙被刷得雪白，并且比之前刷得更白，原因是刷墙时的用料足。总务部设施科人员的第一反应就是，自己的事情被越俎代庖了。投诉邮件很快就发到厂长那里，投诉的内容是：制造部凭什么越权把本该总务部做的事情做了？总务部要求厂长马上明确部门职责，制止越权行为。

这样的反应在预料中，厂长马上约总务部有关人员开会，说明这样做的好处主要有两个，一是降低维护成本（每年可以节省40多万元的费用），二是培养制造部的自主管理能力，使制造部少给设施科添麻烦。由于这位厂长在公司的地位和影响力较高（策略建议：如果这位厂长的地位不足以说服总务部长的时候，那么就要考虑事先与总经理协调，由总经理与会做说服工作），总务部与会人员就这样被说服了。

既然生米已经煮成熟饭，总务部设施科内部开始了“思想上的挣扎”。他们在现实面前只有两个选择，一个是放弃追求，整个总务部设施科等着被调整出局（从组织架构中抹去）；另一个是积极进取，重新定义部门价值，后者成了他们必然的选择。他们通过头脑风暴，提出了两个设想：第一，送服务上门，每四个小时做一次巡回检查，及时解决制造部一些专业性强的设备点检和维护工作；第二，帮助制造部生产工夹具（目前需要委托外部公司制作）。

后来厂长动用公司资源，从其他分公司引进了一些二手设备，帮助设施科实现了第二个设想。从此，制造部和设施科之间的关系得到了改善，还提高了各自部门的管理水平和服务能力……