阿米巴经营，是指在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。在传统企业互联网转型的时代背景下，不是企业是否需要阿米巴，而是时代已经选择了阿米巴。

中国式阿米巴的主要内容有哪些

中国式阿米巴经营，是指以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；而中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的比较图

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处，概括为：两点一致，两点不同。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的相同点：理念上一致，人人成为经营者！技术上一致，主要包括组织划分、内部交易、独立核算。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点：切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。

为什么中国企业更需要中国式阿米巴

阿米巴经营的核心并不在于一些表象的管理技巧，而是中国企业需要从“模块竞争力”迈向“系统竞争力”，将员工从被动的企业管理者、执行者，转变为主动思考、主动创造的企业经营者，从而最大限度地释放员工的潜能！

中国企业转型首先是管理理念的升级，其次是企业经营体制的转型，而根本还是如何发挥员工的强大潜能，只有如此才能实现产业技术及产品的升级！

从以上分析，我们不难得到如下结论，中国企业更需要中国式阿米巴。

（1）中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流。

（2）中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。 因此中国式阿米巴铺垫更多、内涵更广。

中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。

为什么中国式阿米巴更能产生效果

中国和日本国情不同，人员价值观不同，企业用人理念和发展阶段不同，如果不加辨识，盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴经营模式，只会增加“试错”成本，导致“南橘北枳”。

鉴于此，柏明顿管理咨询提出了“中国式阿米巴经营模式”。中国企业面临的终极难题，为什么中国式阿米巴经营模式能够解决？我们的答案是：

（1）战略与组织。中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略，设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。

（2）目标与核算。中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算，规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。

（3）人才与激励。中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

柏明顿管理咨询成功案例分享

A公司是柏明顿咨询的客户，该公司有员工8000多人，主营消费类电子产品，主要高层管理人员具有国企、民企、外企工作背景。该公司导入“中国式阿米巴”之后，创造了高收益和公司经营史上的“奇迹”。

【现状分析】

柏明顿管理咨询团队深入调查后发现：

（1）A公司绩效管理制度严重脱离公司实际，形同虚设。

（2）内部彼此协调非常困难。

（3）因经常拖延交货，以至德国大客户中止部分产品的订单，部门相互之间踢皮球。

（4）员工缺乏开发新产品、新工艺、新市场、新客户的动力。

【解决方案】

 通过组织跨部门的讨论，我们咨询团队为A公司制定了如下应对策略：

（1）战略梳理。梳理公司战略，运用SWTO分析判断A公司现有产品的市场发展与竞争状况；研究同行标杆，进行差异化分析，提出公司竞争策略。

（2）组织变革。将A公司原来的职能架构变成事业部架构。

（3）阿米巴单元划分。职能中心：人力行政、财务、研发、总经办四个一级阿米巴；事业部分为：十五个一级成品巴和十五个一级部件巴；成品巴按研发、销售、生产、工艺、品质分为五个二级阿米巴；生产按车间或流水线变为若干个三级阿米巴。

（4）阿米巴财务核算。职能中心采用预算制，并加以考核和管控；成品巴采用利润制；部件巴采用成本制和利润制。

（5）公共费用分摊。职能中心所有费用分摊到事业部。

（6）内部交易。职能中心与各事业部交易；成品巴相互交易；成品巴与部件巴交易；生产与销售交易；车间各流水线交易。

（7）制定阿米巴运行规划；成立阿米巴委员会，明确制度及各分工，细化进度和目标；建立监督审核。

（8）确定巴长等核心人员。

（9）确定各巴的年度经营目标与费用预算。

（10）建立奖励机制。

（11）签订经营协议。

【实施效果】

A公司引入和试行中国式阿米巴经营模式之后，员工工作积极性提高，互相扯皮推诿的现象减少了，各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度工作，A公司的生产效率稳步提升。

2010年第一事业部试行，2009年销售收入0.89亿元，2010年达到1.49亿元，增长167%，利润增长208%；2011年整家公司推行，销售收入同比增长226%，利润同比增长352%。

胡八一，博士,柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问，国内著名“落地派”管理咨询专家、中国式阿米巴落地咨询第一人。曾任松下电器、杜邦（中国）高级管理职务。

著有《阿米巴本土落地1：组织划分与巴长选择》等。