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2.职位序列管理框架
第8章 实现具有组织张力的成长
4.3.3需求预测常用统计模型的介绍
这里引用了理查德·蔡司教授在其《生产运作与管理》中一书中对预测模型选择指南的分析。如表4-4所示。表4-4需求预测常用统计模型预测方法历史数据量数据形态预测范围准备时间人员背景移动平均无特殊要求静态短期短不复杂简单指数平滑5~10个观测值以确定权重必须为静态短期短不复杂霍特指数平滑10~15个观测值以确定双方权重呈趋势变动但不含季节性短期到中期短略复杂温特指数平滑每季度4~5个观测值趋势变动且含季节性短期到中期短一般复杂回归趋势模型10~20个；对有季节因素的，每季节至少5个趋势变动且含季节性短期到中期短一般复杂时间序列分解可能出现2个波峰和波谷即可可处理周期性，季节性数据短期到中期短不复杂鲍惠斯.詹金斯法50个以上观测数据必须为静态，否则转化为静态短期，中期或长期长很复杂因果回归模型每个独立变量需要10个观测值可处理复杂类型的数据短期，中期或长期开发时间长，但实施时间短相当复杂这里提到的短期，中期长期等术语，是相对于所讨论问题而言的。在商业预测中，短期通常指3个月内，中期通常指4~12个月，长期是指1~5年。最常用的3种方法是移动平均值，指数方法和季度指数法在实践中，笔者发现一个有趣的问题：国内做预测的都喜欢用移动平均，例如过去3个月平均值，有些企业会增加系数，靠近的月份系数大一些，例如某公司的预测=(N-3)×0.2+(N-2)×0.3+(N-1)×0.5。移动平均值按照统计学原理来说并不是无偏统计，但这种方法直观好学习，计算简单。而且与其他部门沟通时容易理解。外国人喜欢使用指数方法，笔者在外资企业工作时，外资企业的计划员都喜欢用指数方法，别人问预测计划员数据怎么来的，他会耸耸肩，告诉你是系统计算出来的；如果你敢问他预测原理，他会用一堆公式压倒你。对于有季节性的产品销售，移动平均值就不适用了，但温特指数法又过于复杂，笔者曾经尝试过使用温特指数平滑法，但得到的系数自己都不敢使用。在实践中笔者使用的是一种叫“月度指数平均值的方法”就是依据过往2年的数据，计算出每个月的销量占总销量的百分比。然后用过去3个月的销量和月度系数，以及未来的每个月的系数，来计算未来每个月的销量。
（五）负责
负责既是承担起岗位职能赋予的工作任务，扎实地做好规定的事。投诉处理人员的负责，除此之外，还有一个要求，即时刻想到自己的定位，提醒我是谁——一个一手托着投诉者、一手托着企业的人，一个必须考虑两方利益平衡的人，一个束缚住手脚却还要做出决策的人。在此情景下去分析、建议、说明问题，要充分考虑投诉者的诉求，考虑企业对投诉的要求，考虑法律法规对企业的要求，考虑到企业的社会责任。简单地讲，我们所说的每一句话都不能是随意的脱口而出，应让投诉者感受到我们认真、负责的态度。真诚、尊重、善意、理性、负责是投诉处理人员必须遵循的表达行为准则，我们说出的每一句话都应经过深思熟虑，都应在说前与此准则进行比对。久而久之，在说前即养成了习惯。
四、第三类变量：下游渠道资源
首先是中间商资源。中间商（主要指从事批发业务的分销商）数量多寡、能力高低是影响制造商通路策略的重要因素。若中间商资源丰富，制造商向下游流通领域的渗透可以少一些；反之，制造商必然向下游延伸，建设能自主掌握的垂直流通体系。说得更明白些，如果能找到合适、合格的中间商，制造商就可以按厂商分工原则放手由中间商进行市场操作，给予中间商丰富的营销职能定位；反之，制造商要么撇开中间商全面直供，要么消解中间商的营销功能，仅将其定位为资金和物流服务者。其次是零售业结构。包括零售业态构成以及零售业的集中化程度。总体看，零售业的结构性变化趋势是：一方面随着顾客层次增多、个性化需求增加以及顾客区隔的细分，零售业态会越来越丰富、复杂，另一方面各种零售业态中，零售“寡头”崛起，零售业的集中化程度提高。这种变化趋势，对制造商的渠道模式产生了两方面的影响：一是多种通路形式并存，形成复合式的通路结构，使产品通过不同的“管道”流到消费者手中。二是直接和零售“寡头”对接，通过磕磕碰碰的磨合，找到利益的均衡点，完善策略、流程和管理体系；同时注重把握面向“寡头”的直营体系和面向中小零售商的分销体系的平衡。
3.一丝不苟的努力
构建企业文化体系是一项持久、艰辛的工程，它不但需要有矢志不渝的信念，明确清晰的目标方向，还需要一定的方法与艺术，更需要精益求精的工作信念，从大处着眼，从小事着手。（1）营造从众场景。美国作家詹姆斯•瑟伯有过对从众心理的精彩描述：突然，一个人跑了起来。也许是他猛然想起了与情人的约会，现在已经过时很久了。不管他想些什么，反正他在大街上跑了起来，向东跑去。另一个人也跑了起来，这可能是个兴致勃勃的报童。第三个人，一个有急事的胖胖的绅士，也小跑起来……十分钟之内，这条大街上所有的人都跑了起来。嘈杂的声音逐渐清晰了，可以听清“大堤”这个词。“决堤了！”这充满恐怖的声音，可能是电车上一位老妇人喊的，或许是一个交通警说的，也可能是一个男孩子说的。没有人知道是谁说的，也没有人知道真正发生了什么事。但是两千多人都突然奔逃起来。“向东！”人群喊叫了起来。东边远离大河，东边安全。“向东去！向东去！”……从众行为在工作中、生活中、学习中，都有所表现。从众效应是一种普遍的社会心理现象，其本身并无好坏之分，引导正确可以产生积极的从众正效应，反之则会产生消极的从众负效应。积极的从众效应可以互相激励情绪，引发组织成员的群体从众，有利于企业所倡导的理念、行为的形成；消极的从众效应，会削弱人的斗志，打击他人的积极行为，为组织带来负面影响。人的从众行为可分成三种表现形式：一是从内心深处的接受、服从，可谓口服心服。二是出于某种压力而不得不服从，可谓口服心不服。三是随意跟从，没有心理上的服从与不服从，只是随大流。了解人的从众心理效应，对构建企业文化有着重要的意义，它可以帮助我们更加有针对性地改善工作方法，提高工作效率。如我们可以在构建过程中采取“涟漪工作法”，即先把公司确定的文化理念，在团队核心层取得认同，并要求其在实际行动中体现。基本实现预期后，再推向外层的一圈传播，如此一圈圈地扩展开来，组织中的成员看到领导层的动作，也会学着跟从，久而久之，层层推进，企业文化稳步形成。（2）宽容的摧毁力。从18世纪末到19世纪末的经验管理，再到20世纪20年代至40年代的科学管理，再到20世纪50年代兴起的现代管理，管理发展经历三个阶段。在进入21世纪后，管理已经以文化管理为主，多种管理方式并存。当今，经济和文化的一体化已经成为一种趋势，2001年年初，美国福氏咨询公司发布了对《财富》500强评选的总结报告，指出：“公司出类拔萃的关键在于文化。”企业文化已不再是一种理论，更不能单纯地说是一种精神，它已经成为名副其实的管理工具和方法。企业文化是以人为本的文化，基于此，一些领导者在观念上出现了偏差，认为既然企业文化是以人为本，那么管理中就应时刻体现以人为本的精神。对于组织成员工作中出现的一些小问题、犯的一点小错误就应该有宽宏大度的胸怀，不必过多计较，只要管好大的问题、避免严重错误就可以了。乍看还说得过去，仔细分析却是十分不可取。首先，它是对人本文化的一种曲解。在企业管理体系中，人本文化来自于“人本主义”，它针对的是“资本主义”或以物为主的思想观点。以人为本是一种价值观，它揭示了在企业经营管理中什么最根本、什么最重要、什么最值得关注，是对组织管理本质的更深层的认识。以人为本的管理，其本质是尊重人，充分发挥人的主观能动性，从而创造出更大价值，做出更多贡献，但绝不是对小错误、问题的宽容、放纵。其次，放纵细小问题，是良好习惯养成的天敌。企业文化的构建中，有众多的工作是从小事上进行规范。否则，只在大事上较真，不可能构建起良好的企业文化，“千里之堤，溃于蚁穴”“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，我们必须树立起防微杜渐的意识，从小事做起，从小处着眼，才能打牢企业文化的基础。1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普•津巴多(PhilipZimbardo)进行一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，津巴多用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。这项实验给了美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳很大的启发，他们合著了一篇题为《BrokenWindows》的文章，并刊于1982年3月版的《TheAtlanticMonthly》上。在文章中，他们首次提出了“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。对于人的心理，“第一扇破窗”是事件的隐形推波助澜之手，它给了人暗示：这里有人做出过此事，可能没有惩罚，也没有人阻止。出于这种暗示，人们会试着去做，更多的人会跟着去做，最后形成一种习惯性的潮流与非正式的规则。美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成2/3的零件。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上，之后又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补上，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。不良行为及观念的存在，会向周边的人传递一种信息，这种信息会导致不良现象的无限蔓延，最终形成法不则众的心理定式。领导者必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“问题”，以阻止破窗效应的出现，防范更多的人去打烂更多的“窗户玻璃”。构建企业文化，必须对小事敏感。只要是对良好文化形成有影响的事，不管多小，不管谁做，都要坚决及时地进行制止，并做出相应的处理，以警示后人。4.持续的宣灌一方面，企业文化是一种组织信念、价值观、行为特征、规范，从字面上看很抽象，在理解上又需要一定的深度和悟性。另一方面，企业文化的构建没有结尾，只有过程，是一个需要持续进行的工作。从这两点上看，对企业文化的宣灌是构建的前提，没有宣灌就不可能有落地。宣灌即宣传、灌输，兼有宣贯（宣传、贯彻）的含义。企业文化建设及宣贯，是一个潜移默化、循序渐进的过程，没有阶段性，不能当成一种时髦、潮流，不能盲目跟风，或者当成一种运动，需要持续性宣灌，这是人脑记忆的规律，也是养成习惯的条件。宣灌是一种沟通，它能起到增进认同的作用；宣灌不单纯是说给别人听，让别人听懂你所说，还要将其核心精神渗透于各项活动之中、制度规章之中、言谈举止之中，使组织的每一个成员都能感到文化的存在，受到文化的渲染，夯实其理念根基，从而指导和影响其观念与行为。只有这样，以企业价值观为核心的文化体系才能根植于企业之中，根植于组织成员心间。
三、制度与流程建设打造执行力
(一)提高制度执行力制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现制度很完整、装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作。制度完美有序，工作混乱无序。从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。制度为什么不能得到很好地执行呢？1.制度不合理制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工无所适从而产生困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3~5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。2.文化与新制度差异冲突大流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造业就差别很大。而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围界定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权力斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。3.准备不足的执行反复即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达到每个人(会议签名)，如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。4.缺少执行人监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施(如有意遗漏的双倍处罚)，执行人必须获得企业最高长官的支持。5.领导不执行即使企业设置了制度监督执行人，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。(二)流程是提升执行力的关键国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行……这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。1.靠流程推动的关键（1）提炼关键业务流程靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，二八法则永远是处理复杂问题的根本原则。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。（2）确定流程核心内容业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。（3）明确流程运作部门每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。（4）规定流程运作时间业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是处理这些内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。（5）确定流程评估标准在靠流程推动工作的体系中，必须使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。2.合理的营销绩效考核是提升执行力的动力管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则：（1）营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标(KPI)，这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，又抓住了关键业务，可以最大限度调动人力资源。（2）营销绩效考核体系应该在机会上创造平等绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。（3）营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长；如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个营销组织的执行力。　
2.操作的7大要点
①既然是区域工厂直营店团购模式，做这种团购的先决条件就是工厂在某一区域有一家面积（2000平方米以上）比较大的直营店面，能涵盖工厂主营全系列产品，最好是独立店面；②由工厂直营店所在地的工厂的分公司或办事处主导其所管辖区域的所有的或几个加盟店，邀约加盟店所在地的目标顾客在同一天到工厂直营店参加团购活动；③由工厂直营店所在地的分公司或办事处策划工厂直营店团购方案及团购操作执行方案；④由分公司或办事处指导、监督本区域参加团购的各加盟专卖店在当地进行区域工厂直营店团购活动的推广及目标顾客的精准邀约；⑤工厂直营店团购产品的价格由分公司或办事处制定，各参加团购的加盟店遵照执行；⑥各加盟店邀约本专卖店目标客户在工厂直营店参加团购所签订单归加盟店所有；⑦各加盟店目标顾客在直营店所签订单的送货、组装及售后由加盟店负责。
第二节智能推荐的本质
在移动互联网时代，已经有大部分人感受到了智能推荐的便利与惊喜。无论是综艺节目上嘉宾大谈大数据的智能化，还是人们闲聊时，表达购物网站、资讯平台能知晓自己日常喜好时的惊愕，都可以窥见的是，时至今日，智能推荐已成为一门显学，且与人们的日常互联网生活密不可分。但却只有很少人知晓智能推荐的背后其实是一套建立在数据收集、计算基础上的算法推荐系统。甚至很多互联网从业者也搞不清推荐系统的概念、原理与应用场景。那么推荐系统到底是什么？百度百科上对于推荐系统的定义是：推荐系统把用户模型中兴趣需求信息和推荐对象模型中的特征信息相匹配，同时使用相应的推荐算法进行计算筛选，找到用户可能感兴趣的推荐对象，然后推荐给用户。这个定义有点绕口，但大致讲清楚了推荐系统的运作路径。下面我将从三个方面来阐述这套系统：​ 推荐系统能做什么；​ 推荐系统的运行原理；推荐系统的泛化场景。
17.6 绩效报表
第二篇商业模式：构建利益相关者的交易结构
商业模式被研究学者定义成：利益相关者的交易结构。在以互联网为代表的数字经济时代，企业的利益相关者众多。特别是采用生态战略和平台战略的企业，其利益相关者的身份界限具有相当的模糊性。在这样复杂的情况下，商业模式的演变逐渐复杂起来。因此，为了给自己的企业寻找良好的商业模式，管理者孜孜以求，希望尽可能地充分调动所有利益相关者对公司的热情和参与公司经营的积极性。只有一套商业模式尽可能多地囊括重要的利益相关者，为他们设计相关的交易结构，实现共赢，才能让公司获得巨大的发展。通过阅读和分析这部分的实际咨询案例，相信你可以更深入地理解商业模式的设计对企业发展的重要性。
三、散布图及实施案例
（一）相关的概念变量之间常常是相互联系的，它们之间存在一定的关系，通常有两种类型：一种类型：变量间的关系是确定的，总可以用某种函数来表达。例如：圆的面积S＝πr2，这里变量r和S间的关系是完全确定的，称之为函数关系。另一种类型：变量间有某种关系，但又不是确定性的关系，称之为相关关系。可以看出，函数关系和相关关系是两种不同的关系，但它们之间又没有严格的界限。在理论上存有函数关系的变量，由于实验和测量的误差，数值会有不确定性；而相关变量间本来是没有确定性关系的，但在特定条件下，从统计意义上看，它们又是存在某种函数关系的。在变量存在相关关系时，又有两种情况：第一种，这些变量都是随机变量，彼此间地位相同，任一个变量既可以做因变量又可以做自变量。这类问题可以用相关分析解决。第二种，某些变量是可以控制和测量的非随机变量，称之为自变量，另一个变量与它们有关，这是不可控的，是随机变量，称之为因变量。这里因变量与自变量地位不同，不能互换。这类问题我们用回归分析解决。相关分析主要用来衡量变量间线性相关的密切程度；回归分析则是定量地给出变量间变化规律，它不仅能得提供变量相关关系的经验公式（回归方程），还可以判明所建立的回归方程的有效性。在方程有效的前提下，可以利用方程做预测和控制，并了解预测和控制的精度。这里只讨论散点图与相关分析，回归分析请参考其他书。变量之间存在的关系，有下列几种情形：（1）完全相关关系：这种关系一般可用一个不变的数学公式来表达。（2）相关关系：变量之间存在密切关系，但又不能由一个（或几个）变量的数值精确地求出另一变量的数值，称这类变量的关系为相关关系。（3）不相关：事物之间没有关系。（二）散布图定义及用途描述两个因素之间关系的图形称为散布图，又叫相关图。散布图的用途主要有以下两点:（1）用来发现和确认两组数据之间的关系并确定两组相关数据之间预期的关系。（2）通过确定两组数据、两个因素之间的相关性，有助于寻找问题的可能原因。
  
    
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