构建企业文化体系是一项持久、艰辛的工程，它不但需要有矢志不渝的信念，明确清晰的目标方向，还需要一定的方法与艺术，更需要精益求精的工作信念，从大处着眼，从小事着手。

（1）营造从众场景。

美国作家詹姆斯•瑟伯有过对从众心理的精彩描述：突然，一个人跑了起来。也许是他猛然想起了与情人的约会，现在已经过时很久了。不管他想些什么，反正他在大街上跑了起来，向东跑去。另一个人也跑了起来，这可能是个兴致勃勃的报童。第三个人，一个有急事的胖胖的绅士，也小跑起来……十分钟之内，这条大街上所有的人都跑了起来。嘈杂的声音逐渐清晰了，可以听清“大堤”这个词。“决堤了！”这充满恐怖的声音，可能是电车上一位老妇人喊的，或许是一个交通警说的，也可能是一个男孩子说的。没有人知道是谁说的，也没有人知道真正发生了什么事。但是两千多人都突然奔逃起来。“向东！”人群喊叫了起来。东边远离大河，东边安全。“向东去！向东去！”……从众行为在工作中、生活中、学习中，都有所表现。

从众效应是一种普遍的社会心理现象，其本身并无好坏之分，引导正确可以产生积极的从众正效应，反之则会产生消极的从众负效应。积极的从众效应可以互相激励情绪，引发组织成员的群体从众，有利于企业所倡导的理念、行为的形成；消极的从众效应，会削弱人的斗志，打击他人的积极行为，为组织带来负面影响。

人的从众行为可分成三种表现形式：

一是从内心深处的接受、服从，可谓口服心服。

二是出于某种压力而不得不服从，可谓口服心不服。

三是随意跟从，没有心理上的服从与不服从，只是随大流。

了解人的从众心理效应，对构建企业文化有着重要的意义，它可以帮助我们更加有针对性地改善工作方法，提高工作效率。如我们可以在构建过程中采取“涟漪工作法”，即先把公司确定的文化理念，在团队核心层取得认同，并要求其在实际行动中体现。基本实现预期后，再推向外层的一圈传播，如此一圈圈地扩展开来，组织中的成员看到领导层的动作，也会学着跟从，久而久之，层层推进，企业文化稳步形成。

（2）宽容的摧毁力。

从18世纪末到19世纪末的经验管理，再到20世纪20年代至40年代的科学管理，再到 20世纪50年代兴起的现代管理，管理发展经历三个阶段。在进入21世纪后，管理已经以文化管理为主，多种管理方式并存。当今，经济和文化的一体化已经成为一种趋势，2001年年初，美国福氏咨询公司发布了对《财富》500强评选的总结报告，指出：“公司出类拔萃的关键在于文化。”企业文化已不再是一种理论，更不能单纯地说是一种精神，它已经成为名副其实的管理工具和方法。

企业文化是以人为本的文化，基于此，一些领导者在观念上出现了偏差，认为既然企业文化是以人为本，那么管理中就应时刻体现以人为本的精神。对于组织成员工作中出现的一些小问题、犯的一点小错误就应该有宽宏大度的胸怀，不必过多计较，只要管好大的问题、避免严重错误就可以了。乍看还说得过去，仔细分析却是十分不可取。

首先，它是对人本文化的一种曲解。在企业管理体系中，人本文化来自于“人本主义”，它针对的是“资本主义”或以物为主的思想观点。以人为本是一种价值观，它揭示了在企业经营管理中什么最根本、什么最重要、什么最值得关注，是对组织管理本质的更深层的认识。以人为本的管理，其本质是尊重人，充分发挥人的主观能动性，从而创造出更大价值，做出更多贡献，但绝不是对小错误、问题的宽容、放纵。

其次，放纵细小问题，是良好习惯养成的天敌。企业文化的构建中，有众多的工作是从小事上进行规范。否则，只在大事上较真，不可能构建起良好的企业文化，“千里之堤，溃于蚁穴”“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，我们必须树立起防微杜渐的意识，从小事做起，从小处着眼，才能打牢企业文化的基础。

1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普•津巴多(Philip Zimbardo)进行一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，津巴多用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。这项实验给了美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳很大的启发，他们合著了一篇题为《Broken Windows》的文章，并刊于1982年3月版的《The Atlantic Monthly》上。在文章中，他们首次提出了“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。对于人的心理，“第一扇破窗”是事件的隐形推波助澜之手，它给了人暗示：这里有人做出过此事，可能没有惩罚，也没有人阻止。出于这种暗示，人们会试着去做，更多的人会跟着去做，最后形成一种习惯性的潮流与非正式的规则。

美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成2/3的零件。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上，之后又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补上，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……

离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。

不良行为及观念的存在，会向周边的人传递一种信息，这种信息会导致不良现象的无限蔓延，最终形成法不则众的心理定式。领导者必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“问题”，以阻止破窗效应的出现，防范更多的人去打烂更多的“窗户玻璃”。构建企业文化，必须对小事敏感。只要是对良好文化形成有影响的事，不管多小，不管谁做，都要坚决及时地进行制止，并做出相应的处理，以警示后人。

4.持续的宣灌

一方面，企业文化是一种组织信念、价值观、行为特征、规范，从字面上看很抽象，在理解上又需要一定的深度和悟性。另一方面，企业文化的构建没有结尾，只有过程，是一个需要持续进行的工作。从这两点上看，对企业文化的宣灌是构建的前提，没有宣灌就不可能有落地。

宣灌即宣传、灌输，兼有宣贯（宣传、贯彻）的含义。企业文化建设及宣贯，是一个潜移默化、循序渐进的过程，没有阶段性，不能当成一种时髦、潮流，不能盲目跟风，或者当成一种运动，需要持续性宣灌，这是人脑记忆的规律，也是养成习惯的条件。宣灌是一种沟通，它能起到增进认同的作用；宣灌不单纯是说给别人听，让别人听懂你所说，还要将其核心精神渗透于各项活动之中、制度规章之中、言谈举止之中，使组织的每一个成员都能感到文化的存在，受到文化的渲染，夯实其理念根基，从而指导和影响其观念与行为。只有这样，以企业价值观为核心的文化体系才能根植于企业之中，根植于组织成员心间。