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（四）管代统筹三级文件
三级文件××-03-36年度经营计划年度经营计划一、销售计划1.销售收入计划2.毛利润计划3.净利润计划4.主要产品销售计划5.主要产品利润对比二、成本计划1.直接材料、直接人工、加工费、制造费用计划2.管理费用计划3.销售费用计划4.财务费用计划5.变动成本计划、固定成本计划、盈亏平衡点计划6.应收账款现状及改善建议7.预付账款现状及改善建议8.存货数量及改善建议9.固定资产的现状及改善建议10.短期借款计划及损益影响三、资产运营计划1.应收款计划及对策2.预付款计划及对策3.存货计划及对策4.固定资产计划及对策四、现金流量计划1.净现金流量计划及净增加现金流量计划五、组织、人力资源、激励计划1.组织架构及各部门组织架构及人员配置2.岗位职责、责任、权力3.各部门绩效考核合同六、财务模拟1.资产负债表模拟2.损益表模拟3.现金流量表模拟
2.推动执行：制订清晰的招聘计划
《礼记·中庸》中有句古训：“凡事豫则立，不豫则废。”在执行层面，当我们对市场情况有了非常清晰的认识，就能够比较内部和外部信息，进行信息核实，不同部门之间就能够很清晰地知道自己要招聘的人的具体标准，以及最后执行可能会遇到什么问题，提前做一个预判。一旦对招聘流程可能遇到的问题做出提前预判，就能在招聘步骤中避免很多不到位的问题。理性地招聘计划进行布局，确定是通过猎头来招聘，还是内部HR就可以解决。正因为我们对人才市场非常了解，用人部门可以通过在HR沟通之后直接跟人选沟通，来解决核心岗位的招聘问题，这些都是基于我们对市场有充分清晰的认知。因此，当你对人才情况和人才地图做了详细的摸排之后，做出来的计划就更加贴合现实。（1）确定计划有了人才地图，就相当于知道我们的目的地在哪里，接下来就要解决怎么去的问题。究竟是搭公交车、地铁、飞机还是自己开车，抑或者走过去。至于招聘，是自己直接联系目标人选，还是制订一个较为庞大的计划执行下去，都由要去的路程有多远来决定。（2）执行计划很多企业会有一个大概的招聘计划，大概多长时间希望核心人员到岗。如果没有对人才市场的清晰认知，招聘计划的执行就无法切合实际。甚至有些招聘，当你问用人部门希望什么时候到岗的时候，他们的回答是“越快越好”。如同天黑走夜路，总会遇到坑坑洼洼的路，于是原定的计划一再推后。如果有人才地图作为指引，就能大体清晰地了解企业招聘到岗人选的方向，就能预测可能需要的步骤和时间，并且能够给用人部门较为合理的预期，最终起到配合企业战略推进的作用。#案例#某AI公司计划招聘一个图像算法团队，来支持企业算法落地的工作。在没有人才地图项目之前，老板给定的招聘标准如下：硕士学历，3年同等图像算法工作经验，有智能终端项目经验者优先，并且列举了十个目标公司。因为其他属于初创团队，HR先自己招聘。招聘了很长一段时间，人选的到面率和入职率特别低。HR不仅要承担招聘工作，还有大量的其他工作，于是把职位给猎头招聘。猎头也招聘了一段时间，推荐了不少人选，发现到面率提高了，但入职率依旧很低。十个同行业目标公司算法人才倒是面试了一些，给一些人发了offer，但这些人最终没有入职。对目标公司部分人才情况也有了一些了解，却无法找到招聘成功率那么低的原因。于是，企业的招聘还在继续着。慢慢地，猎头公司感觉成功率偏低，不再继续推荐人才。后来，企业老板觉得算法团队需要博士做预研，猎头公司推荐的人就更少了。HR只能持续地开发新的猎头供应商。如果做了人才地图，对同行业算法团队人才情况有充分的认知，就会知道算法人选往往会面试很多企业，并且拿好几个offer对比。他们不仅挑平台，还比较薪资。当遇到合适的人就愿意开出相对有吸引力的薪酬来吸引人选。正因为对市场情况不了解，企业才会拍脑袋做招聘，走一步看一步，没有招聘计划，更谈不上执行。
8.1软件管理常见的问题
软件管理常见的问题如表8-1所示。表8-1软件管理常见的问题表8-1软件管理常见的问题序号类型内容1人员、组织软件开发团队的管理职责不清晰，人员流动频繁，人员工作安排不合理2数据² 没有集中、唯一、长期正确的软件管理平台，如VSS、SVN、RationalClearCase等；² 软件数据和其他产品数据分散管理；² 软件管理相关的文档，以及软件本身输出质量不高；² 软件配置管理有待提高，嵌入式软件与PCBA、系统软件之间的关联关系不清晰3流程² 软件开发规范与方法、过程控制有待提高；² 软件需求没有统一管理；² 软件开发缺乏足够的系统分析；² 软件开发过程缺乏明显的阶段评审；² 开发的软件缺乏足够的测试，导致软件质量不高；² 没有全面的变更流程和问题跟踪流程；² 软件与其他专业的协同有待改善；² 开发周期出现严重拖期
【案例3】祥云健康肥在农资寒冬下如何重塑未来
南方略湖北祥云健康肥策划记（张瑞道）对于农资行业的化肥企业来说，2016年注定是一个不平凡的一年，在国家供给侧改革，淘汰落后产能进行产业升级，进行环境治理提出化肥零增长，进行土地流转鼓励农业工业化发展的大时代背景下，这一年，整个化肥企业都面临着产能过剩、需求变化的困难，各个厂家都明显感觉到行业寒冬已经来临。如何突围困局、如何转型升级，成为整个行业所有企业关注的焦点。2016年3月，南方略营销管理咨询公司受湖北祥云股份的合作邀请，开始了找寻祥云复合肥发展道路的智慧之行。南方略项目组经过市场调研发现了几个有趣的现象。
4.系统设计师如何制定个人设计计划
系统设计师制定个人设计计划，需要满足三个前提，即注意满足项目专家计划要求，注意不和本职工作发生冲突，注意留下和同事沟通的时间，接下来把项目组分配给自己的设计任务计划到天就好了。如果承接的任务是自己熟悉的内容或管辖范畴，这样定计划应该不会有什么障碍。如果遇到陌生内容或不熟悉的事项，怎么办？这就更需要好好合计了。制定个人计划容易，定好个人计划就不一定容易。定好个人计划还应该注意的事项如下：（1）分析接手任务的难易程度。分析接手任务的难易程度，按照先易后难排序。完成容易的任务有利于增强信心，也为完成后面较难的任务积累经验。较容易的任务分配少量时间，较难的任务留下较多的时间，从总体上把握自己的设计进度。设计容易的任务时，思考较难的任务。创新都是长期思考的结果，把完成较难的任务当作自己的挑战、当成一次创新，也许你会有意想不到的收获。（2）分析完成任务需要做哪些准备？项目专家组分配的任务基本上都属于管理创新，几乎没有现成的方案可以照抄照搬。完成任务需要系统设计师的经验、写作能力，更需要将理论转化为操作方法的能力，需要现学现用的能力。完成设计任务，需要学习项目专家提供的专业书籍、参考资料、复习讲座讲义、反复咀嚼讲课案例，可能还需要实地考察、调研、走访同事和自己的上级……这些都需要花费时间，需要事先准备，拟定计划不可不慎重考虑。（3）分析完成任务可能请教的同事。不同阶段的设计任务，可能需要找不同的同事了解情况、核对信息，或者请教问题。特别是流程图设计、岗位工作标准撰写，都与同事密切相关，这就需要留下和同事沟通交流的时间。对不同的同事可能还要掌握他的工作规律，预留时间必须符合对方作息规律，否则，双方见不到面，请教或沟通就没法进行。（4）分析完成任务大致所需的时间。弄清楚任务难易程度、留足准备时间，就可以确定完成任务的大致时间了。为什么讲大致时间，这是因为系统设计师同时承担着自身职务的日常工作，还要考虑可能出现的突发状况及不期而遇的上级检查等。做计划千万不要把时间用尽，一定要留有余地。（5）预计找同事修改所需要的时间。为了确保设计方案可行，系统设计师完成设计初稿后不要急于交差，应该找同事共同修改，可以找工作关联的同事在内容上把关，也可以找设计师同事在格式上把关。多与同事交流，可以弥补自身的不足，可以发现问题，使设计方案切合实际，达到项目专家的要求。因此，定计划要留下和同事交流的时间。（6）将计划任务完成时间具体到天。做好上述准备工作，把完成任务的时间具体到天，一个合理可行的计划就算完成了。当然，系统设计师拟订的个人设计计划还要报项目秘书或项目办公室主任审核确认，以确保项目整体进度可行可控。
第六章 药企组织变革新范式
如果把企业比作一棵树，那么机制就是树的根，组织就是树的干，管理就是树的枝。组织是效益的源泉，机制是活力的平台，要想打造企业这棵百年长青之树，就要从组织和机制入手，加强企业管理，为企业战略的实现保驾护航。本章将从组织、机制、管理、人才多角度入手，为医药企业呈现新的组织管理理念。（1）企业何以领先。过去不知名的企业，成了今天你追不上的企业，企业领先的要素有很多，但一家企业要几十年保持领先，核心要素之一就是企业的组织要持续保持活力。那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能实现超越并持续领先。（2）医药企业的组织生命周期。我们在讨论企业成功的要素时，战略、领导力、核心技术都会被企业家所重视。然而，界定企业责权利体系的组织设计却往往被忽视。企业有生命周期，组织同样也有生命周期，组织设计不是一件简单的事，一个好的组织设计能成为一个组织走向成功的路标。（3）如何通过组织裂变推动业务二次成长。当企业成长遭遇瓶颈期时，首先要搞清楚的问题是：是管理有问题还是组织有问题？企业家通常的做法是哪里出现问题，哪里强化管理，但结果往往适得其反。追根溯源，大部分原因还是组织失去了活力，如何通过组织裂变解决组织活力问题？（4）营销组织体系设计的3M模型。优秀的医药企业通过组织裂变驱动业务成长，一个行而有效的业务组织体系，关键要做好三方面内容：组织模式（Model）、组织管理（Management）、组织机制（Mechanism）。打造好3M型营销组织体系，可以实现企业裂变式营销，业绩指数型增长。（5）如何将人才成本化转变为人才资本化。过去企业在制定战略时，更关注产品战略和营销战略。如今在企业的战略制定中，人才战略已逐渐成为企业的首要关注因素。企业应当将人才看作企业最有价值的资本，将人才引进视作为最高收益的投资行为，不断创新人才激励和管理模式，推动人才创造价值。（6）机制进入了共享时代。管理做减法，机制做加法。做好管理之前，企业应要设计好机制，机制先于管理。今天企业管理需要提供一种新的范式，一种基于共享价值为机制的新范式。（7）集团管控的模式选择。医药企业集团化的趋势愈发明显，企业在实现规模化与多元化，成为集团型企业后，也不同程度地表现出大企业病。那么，集团化的医药企业要走得稳、走得快，需要构建什么样的集团管控体系？
３．父子伦理，还是夫妇伦理
——中国古代思想中的“元伦理”之争张再林（西安交通大学人文学院，陕西西安710049）“家”是一切社会的真正的生命母体。而任何民族的伦理取向，都可以从其所侧重的一定的家庭成员的关系中找到其生命原型。如果说西方式伦理以其对平等的推崇，更多地是以“兄弟伦理”为其原型的话，[82]那么，中国式伦理则以其对“孝”、“忠”的强调，似乎更多地是以“父子伦理”为其原型。然而，一种对中国思想史的更为全面也更为深入的考查将表明，实际情况并非如此。中国古人的伦理观在突出“父子伦理”的同时，亦始终存在着“父子伦理”与“夫妇伦理”二者孰优孰先之争。这一“元伦理”之争，不仅使中国古人伦理理论较之西人的单维的“男性伦理”或“无性伦理”，以其对两性之际的深涉和包举而更具深度和广度，也更具生态学意义上的自发性和自返性，而且从中也进一步地为我们彰显了其伦理观的“根身性”、“属家化”的深刻特征。一、周人的“家族伦理”的一体两面性古代中国素被人们视为一种“家族主义”的国度。而追溯其历史，这种“家族本位”，是伴随着西周宗法制的建立和完善，而由周人率先奠定的。西周宗法制要么以其对权位继承的强调，而被视为是一种人为的社会政治制度，要么以其对血缘关系的认定，而被视为是一种纯天然的亲属制度。其实，究其实质，该制度以其亦人亦天的性质，以其社会行为高度的“自律性”、“自治性”，既非单纯的政治制度，也非单纯的亲属制度，而是一如王国维所说，“其旨则在纳上下于道德，而合天子、诸侯、卿、大夫、士、庶民以成一道德之团体”，[83]而为一地地道道的中国式的伦理道德制度。在这里，之所以称其为“中国式”的，乃在于一如《尚书·尧典》所谓“克明峻德，以亲九族”一语所指，这种伦理道德与那种西式的唯心化的伦理道德不同，其并非是超然于血缘之外，而恰恰相反地是内在于血缘之中。中国早期“德”的概念作为一定的血缘共同体的成员资格，而与生、性、姓、族、类相联系，同德即同类即其明证。[84]这种宗法化的道德伦理即家族化的道德伦理，它应体现对家族成员之间各种亲属关系的合理界定。摩尔根讲，“由家族组织产生的亲属关系有两类：一类是由世系决定的宗亲，另一类是由婚姻决定的姻亲”。[85]如果说，“宗亲”一类体现了家族同姓成员之间的亲属关系的话，那么“姻亲”一类则体现了家族异姓成员之间的亲属关系。而一个家族的广义的亲属关系的建立，不仅取决于同姓成员之间关系的完善，而且也取决于异姓成员之间关系的完善。此即古人所谓“同姓从宗合族属；异姓主名治际会”（《礼记·大传》）。前者一如张载“宗法不立，则人不知统系来处”（《经学理窟·宗法》）一语所指，其关系到家族族内部世系的秩序上的统一，而使家族成员关系成为稳定的；而后者一如《礼记·昏义》“婚姻者合二姓之好”一语所指，其关系到家族对外的对等式的交际，而使家族成员关系成为开放的。而一个家族之所以成其为一个家族，恰恰在于其既是统一而稳定的，又是交际而开放的，并在这二者动态平衡之中维系着活的生命力，而使其成为一种变中有常、常中有变，和结构与解构相统一的人际共同体。这也正是古人“亲”“戚”二字之所以不可分、之所以联称之深刻的蕴义。[86]周人的家族伦理的确立恰恰围绕着上述两个方面而展开，并在这两个方面都有其划时代的建树。一方面，在周人那里，宗亲的亲属关系得以前所未有的长足发展。为历史学家所津津乐道的一改殷商的“兄终弟及”的家族制度，周人的“父子相传”的家族制度的诞生正是其有力的说明。按照王国维的看法，这种“传子之制”之所以优越于“传弟之制”，恰恰在于它既以“父子之亲”甚于“兄弟之亲”，而更忠实于家族血缘的“亲亲”原则，又以“父子之尊”甚于“兄弟之尊”，而更忠实于家族血缘的“尊尊”原则。这样，以其对家族血缘的所谓的“天定”法则而非“人定”法则的高度尊重，周人的“传子之制”不仅合乎自然地有利于家族内部继统上的息争，而且也顺天之运地使其成为中国古代社会家族传承的百世不易之制。王国维在其《殷周制度论》里指出，由传子之制而嫡庶之制生，又由嫡庶之制而宗法生，以及服务于宗法的服术和祭法生。所有这一切，作为一种文物制度的保障，不仅使“父子相传”之制得以进一步贯彻，而且也使宗亲系统的人伦秩序和传承谱系更为有条不紊地得以明晰和确定，并最终使“大宗百世不迁”在有周一代成为真正的历史可能。而西周分封制社会的“君统”与“宗统”之所以可以“君之宗之”地臻至近乎完美的合一，其社会的政治的统治关系之所以可以完全服从家族的宗法关系，实有赖于这种宗亲系统秩序和谱系的前所未有的明晰和确定。另一方面，在周人那里，除宗亲的亲属关系外，姻亲的亲属关系亦被给予了高度的重视。虽然，较之对前者的研究，对后者的研究迄今仍未引起学界的认真的关注。而这种对姻亲的亲属关系的高度重视，最集中地体现为周人“同姓不婚”制度的推出。《礼记·大传》谓“系之以姓而弗别，缀之以食而弗殊，虽百世而婚姻不通者，周道然也”，王国维亦谓“同姓不婚之制实自周始”。[87]究其初衷，周人之所以坚持“同姓不婚”，其既有“男女同姓，其生不繁”的生理学考虑，又生理亦伦理地出于旨在明确家族伦理的目的。一如古人“取妻不取同姓，以厚别也”（《礼记·坊记》），“取于异姓，所以附远厚别也”（《礼记·郊特牲》）所云，它最终是和周人的“男女有别”的家族伦理原则的坚持联系在一起的。因为，对于周人来说，“男女有别，而后夫妇有义”（《礼记·昏义》），惟有男女有别，才能真正地男女有亲，才能使一种真正“两人世界”的专偶式夫妇关系得以建立；从而又惟有男女有别，我们人类才能使自己告别不知父母更谈不到父子的原始的群婚制，而走向文明人的个体婚制，并最终使基于这种个体婚制的家族伦理得以真正的彰明较着。因此，周人的“同姓不婚”制的推出，对于中国古代家族伦理关系的建立具有非同寻常的意义。它不仅使夫妇的婚姻关系以其“和两姓之好”的性质，为我们打开了通向家族姻亲亲属关系的通道，使家族关系从单一的、自我封闭的宗亲关系成为全面的和无限开放的宗亲–姻亲关系，而且亦从家族发生学出发，从事了对“家”的一种“以‘嫁’释‘家’”的深度解读，开始破天荒地把夫妇一伦奠定为家族中的一切亲属关系的真正根基。故古人提出“男女有别而后夫妇有义，夫妇有义而后父子有亲”（《礼记·昏义》），而强调昏礼以其“上以事家庙,下以继后世”（《礼记·昏义》），我们应对之“敬慎重正”，强调“敬之至也，大昏为大”（《大戴礼记·哀公问于孔子》），“夫昏礼，万世之始也”（《礼记·郊特牲》），“昏礼者，礼之本也”（《礼记·昏义》）。如果你从《礼记》一书乃为秦汉之际的后人之作出发，认为这些表述有过度解释和历史失真的嫌疑，那么你不妨再读读公推为是周人的“圣经”的《诗经》和《易经》。《诗经》为我们描绘了在周人那里，“之子于归”（女子出嫁）是如何盛况空前地“百两御之”（《召南·鹊巢》），是如何善莫大焉地“宜其家室”（《周南·桃夭》），以至于其夫妇之间可以臻至“执子之手，与子偕老”（《邶风·击鼓》）、“德音莫违，及尔同死”（《邶风·谷风》）的人生化境，以至于男子的“二三其德”以其“子之无良”、以其“士也罔极”（《小雅·白华》，《卫风·氓》）而倍受周人的讥讽。《易经》则不仅把世间一切关系归约为两性关系，而为我们隆重推出了以阴阳之间生命对话为其最高宗旨的中国式的哲学理论的宣言，不仅对周人先妣姜嫄“感而生弃”这一“感生崇拜”思想从事了一种人身性的还原，宣称“易之咸，见夫妇”，而把夫妇交感的“咸”（感）卦尊为其下经的开山，而且亦如《序卦传》中所宣称的那样，提出“有男女，然后有夫妇；有夫妇，然后有父子；有父子，然后有君臣；有君臣，然后有上下；有上下，然后礼仪有所错”，把夫妇之伦明确视为一切礼仪伦常的真正造端，而无独有偶地得出了和《礼记》完全一致的观点，并从中最终导致了“咸和万民”《尚书·周书·无逸》这一周人伟大社会理念的发现。故周人对父子一伦重视的同时，亦不忘对夫妇一伦的强调。这一点还可见之于古人在《春秋》、《左传》中为我们记载的史实。在《春秋》、《左传》中我们不仅读到了周人如何地“讥不亲迎”，而且读到了周代的国君如何地“好舅甥，修婚姻，娶元妃，以奉粢盛”，（《左传》文公二年）如何地“申之以盟誓，重之以昏姻”，（《左传》成公十三年）而把“联姻”视为维系和扩大其宗法版图的最重要的手段，和从事其“身体外交”活动的最不可或缺的“语言”。除此之外，这种对夫妇一伦的强调还在周人的“礼数”中得到充分的体现。周人的婚礼按《仪礼·士昏礼》的记载，有纳采、问名、纳吉、纳征、请期、亲迎这六个步骤而不胜其繁，其“礼之用，唯婚姻为兢兢”（司马迁语），其在婚娶中对女性的尊重可见一斑。周人的祭礼“为酒为醴，烝畀祖妣”（《诗经·周颂·丰年》），“舞大濩以享先妣，……舞大武以享先祖”（《周礼·春官·大司乐》），这种对先妣和先祖一视同仁的共同祭祀，从中不独诞生了将象征女性始祖的“社”与代表男性始祖的“稷”结合起来的“社稷”观念（见斯维至先生考），并且也恰与后世“黄帝祭拜”中先祖独尊而独祭的现象形成鲜明的对比。周人的丧礼坚持“夫妻一体也”（《仪礼·丧服传》），“资于事父以事母，而爱同”（《礼记·丧服四制》），“为妻何以期也？妻至亲也”（《仪礼·丧服传》），而主张之于母、妻服制与之于父、夫的服制几乎相同，从中亦以一种“事亡如事存”的方式，使我们见证到周人夫妇之间生前地位相对的对等。“名位不同，礼亦异数”（《春秋左氏传》），“礼数”是周人的社会地位的集中体现。在一个坚持“为国以礼”的礼文统治的社会，在一个主张“祭，如在；不祭，如不在”的“如在论”而非“实在论”的社会，周人更多地崇尚的实际上是一种审美化的“象征性权力”，而非功利化的“实质性权力”，周人的社会地位实际上更多地是以一种“称情而立文”的方式，而通过一种象征性的“礼数”来规定的。一如研究“象征性权力”的现代人类学所发现的那样，在一个崇尚“象征性权力”的部落里，最有权威的酋长也许反而是部落里最一贫如洗的人。同理，在周人的社会里，财产的拥有并不能被视为其成员社会地位的唯一判准。因此，把周人的宗法家族制完全理解为财产继承制，又进而从财产的父子相传把这种制度完全理解为绝对的父权制、绝对的男性统治，这乃是将周人的宗制社会削足适履于现代式的“唯经济决定论”的框架里，而对之所作出的一种不可原谅的历史的误读。它无视该社会女性成员对于这种“象征性权力”的共同分享，又遑论认识到这种权力所带来的对女性成员实际的社会重要地位的认可，从而以女性的缺席以及两性交往关系的褫夺，其最终成功的实现了对该社会的固有的“家本”、“亲属”和“情实”性质的阉割。[88]总之，一旦我们把周人的社会理解为一种“家族主义”的社会，一旦我们以一种现象学的“回到事物本身”的方式，追本溯源地并单刀直入地切入这种家族鲜活生动的生命系谱本身，我们就会发现周人对家族伦理的理解与其说是单一的父系式或“不完全的父系式”的，[89]不如说是一体两面而全方位的。在家族伦理的坐标上，其既强调从宗亲关系所导出的父子一伦，又对从姻亲关系所导出的夫妇一伦给予积极认同。二者不惟并行不悖，且如车之双轮、鸟之两翼而相得益彰、相辅相成。也正是基于这种全方位的理解，才使周人伦理以其“亲亲之杀”与“尊贤之等”二者的兼备，而始终成为我们民族丰富的伦理思想的取之不竭的生命源泉。也正是基于这种全方位的理解，才使我们民族在遵循着这种“双亲式”而非“单亲式”伦理路线的同时，也使其民族生命以其根深蒂固、枝叶扶疏而得以真正的生生不已，并子子孙孙万万年地香火不绝而绵延至今。
【案例8-2】东方网力1亿元参设智能产业并购基金57
东方网力(300367)2015年12月18日晚间公告，公司与深圳市百岁兰投资管理有限公司(简称“百岁兰”)拟共同投资设立深圳市岁兰融通智能产业并购基金合伙企业(有限合伙)(暂定名)。并购基金主要向位于中国境内的主营业务为智能机器人、智能硬件及高铁的高新技术企业进行直接或间接的股权投资、准股权投资或从事与股权投资业务相关的活动。并购基金目标募集规模为5亿元。其中，东方网力认缴基金份额不超过1亿元，其余由百岁兰及其他合格投资者出资，并购基金管理人为百岁兰。（四）杠杆收购杠杆收购（LeveragedBuy-out，LBO）是一种特殊的企业并购和融资方式。其实质是通过信贷资本，动用财务杠杆以小博大的原理，通过较少的资投入（10%~15%）加融入数倍资金，对目标公司进行并购、重组，并以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押，以目标公司预期的现金流来支付融入资金的利息和本金。杠杆收购的特点在于：一是并购方为了开展并购，大规模融资借贷去支付（大部分的）交易对价，即并购方不需要投入全部资金即可完成并购；二是杠杆收购的负债是以目标公司资产为抵押，并以其预期经营收入来偿还，风险相当大，尤其是出现金融危机、经济衰退等不可预见事件，以及政策调整，等等。这将会导致定期利息支付困难、技术性违约、全面清盘。经过多年的实践和发展，杠杆收购在国外成熟的资本市场上被证明是一种行这有效的并购融资工具，并得到较多的应用。随着我国资本市场的逐步健全和快速发展，杠杆收购也得到较广泛的使用。如负债率较高的国有企业，通过应用杠杆收购的工具来解决运营环节过程的所需的大量资金问题，以降低收购的资金成本，实现资本结构的最优化。（五）管理层收购（MBO）管理层收购（ManagementBuy-outs，MBO），是指目标公司的管理层利用信贷融资或股权交易收购本公司股份的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现对公司所有权结构、公司控制权和资产结构的重组和新统一。MBO的特点为：一是MBO的核心是目标公司的管理人员，收购的目标是管理人员所经营的公司，他们非常了解和熟悉目标公司，且有很强的经营管理能力。通过MBO之后，可以达到所有者与经营者身份的统一。二是MBO主要通过信贷融资来完成的，只有目标公司存在良好的经济效益和经营潜力的情况，管理层才会实施MBO。三是MBO通常发生在现金流量比较稳定的比较成熟的行业。
第二节 费用最小化
降低成本、费用最小化，是企业管理者的心头大事。费用最小化和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借费用最小化获得高效益。
战略的孤独
如果筛选什么对中国企业来说最重要，但又最不敢谈、不愿谈的关键要素，恐怕非战略莫属。这种情况就像一个人见人爱的美女，反而变成了比烟花寂寞的剩女。美女的孤独往往来自天生的矜持，战略的孤独同样来自战略自身的内在逻辑。以下七个内在要素都是战略必须克服的对象，每个对手都能让战略一刀毙命、胎死腹中。战术。战略总是与宏观、产业、模式、文化和领导等相关联，但不能落地到战术上的战略，无疑变成了一张大饼，看得见、吃不着。没有用逻辑一致的战术措施去推动落地的战略，战略规划里的三层面、目标分解高层次行动等，都是梦话。执行。用执行质疑战略的核心是：谁能执行战略？这个质疑有两面性：合理的一面是，执行这个战略的关键人具备送信给加西亚的行动力吗？不合理的一面是，这个战略能否被执行？质疑战略能否被执行而不是关键人是否具备执行力，就像在战前要决策者论证飞夺泸定桥是否可能一样，是不合理的做法。资源。需要对战略进行质疑的，是达成战略规划所需的资源是否具备？如果没有具备，在可控的范围内如何解决？或者即使要在现有条件不足的情况下冒险决策，在预期目标没有实现后，预备方案是否依然符合战略的总体方向？资源限制是战略第一个真正的也是最大挑战。因此，保险的战略通常是杀鸡用牛刀。如果战略可用的资源达不到这种富足度，则被称为战略规划，只是企业家的愿景与梦想，不是真战略。配称。即战略战术诸要素之间的关系，包括因果关系、顺序关系、关联关系等是否匹配，是否能够实现正相关、正互馈的正循环。皇明太阳能股份有限公司要做中国太阳能的开创者与领导者，不去保持太阳能热水器市场份额第一的地位，转向投入太阳能住宅的商业地产蔚来谷，这是战略与战术缺乏配称，结果四季沐歌后来居上成为太阳能热水器销量第一的品牌。时间。被称为战略的规划，都不是几个月甚至一两年可以达成的，在碰到困难的时候，是放弃还是坚持，这是战略的第二个最大挑战。再精确的规划、再充分的资源、再好的执行人员，都不可能规避战略实现过程中的“不可预见性”，都不能使战略“水到渠成”。战略从规划到实现的本质，就是无中生有，即波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森所言，是改变自然竞争的自发性与渐进性。战略是突变、算计与野心的综合体，战略的不确定性是内在具有的。能够穿越时间的战略，才能达到终点。领导。无论是设计战略，还是执行战略，首要因素是组织的领导者，团队还是排在第二位的因素，没有领导就不会有执行战略的团队。考察一个组织的战略，只要考察领导者的言行，就不难评估其战略的前景。《孙子兵法》提醒“将有五危”，不仅因为一将无能、累死三军；而且知兵之将是民之司命，国家安危之主。战略不仅是规划，也是领导者的意志、情感和心智。认知。战略的第三个最大挑战是对战略概念的认知分歧。共和国的建立，是毛泽东将中国共产党的战略路线做了清晰阐述后达成的共识，蒋介石包括孙中山，都没有真正统一过国民党的战略思想与路线。马云发文要求阿里员工前三年不要谈论阿里巴巴的战略问题，说明其战略已经出了问题，其B2B退市、7大事业部架构即是解决问题的战略调整。对战略的概念、要素、结构和关系不能达成共识的组织，很难有真正的战略设计与战略执行。对战略的质疑、指责、嘲讽无非来自以上七个方面，且从来不乏道理与证据，但这恰恰说明，具备战略并能坚持战略，是一件多么困难的事情；又正是因为坚持战略导向如此之难，所以战略成功的企业才是凤毛麟角，有非凡成就。有以上七个如影随形的强硬对手，战略必然是孤独的。但高处不胜寒，恰说明了高处的真正价值：战略首先是要克服组织内部的矛盾，才能形成对外有杀伤力的战略作为，改变自然竞争轨迹，实现突破性的战略意图或目标。
3.1.5挑战（原版）件
具有已知规范、经校准并且可追溯到标准的零件，其预期结果（通过或不通过）用于确认防错装置或检具（如通止规）的功能性。3.1.6控制计划controIpIan对控制产品制造所要求的系统及过程的成文描述（见附录A）。3.1.7顾客要求顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。当被审核的组织如果是车辆制造商、车辆制造商的子公司，或者是其合资公司，其相关的顾客由车辆制造商、子公司或合资公司负责定义。当被审核的单位是汽车制造企业、汽车制造企业的子公司，或者与汽车制造企业的合资企业时，相关顾客由汽车制造商、其子公司或合营企业指定。3.1.8顾客特定要求（CSR）对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款补充要求。3.1.9装配的设计（DFA）出于便于装配的考虑设计产品的过程（例如，若产品含有较少零件，产品的装配时间则较短，从而减少装配成本）。
9.“其实，不买也没有关系”的威力
心莲是H店的店员。在心莲看来，每天的导购确实有很多窍门，只是，这些窍门到底是什么，她却拿捏不准。店里的桔红姐在这方面做得很好，顾客很容易接受桔红姐的推荐。心莲私底下向桔红姐取经，桔红姐说：“一两句话还真说不清，不过，就是把点滴做好，自己去领悟。”桔红姐还说，“大多数顾客都会心存戒备，所以要学会化解顾客戒备心理的方法。”她喜欢说：“其实，不买也没有关系！”心莲用了之后，发现确实让顾客很放松，这句话的威力还真不小。在破冰技巧中，我们大都知道要运用招呼、微笑、良好的仪表，也就是我们常说的卖场五大用语、行为规范、商务礼仪等。这些方法都是很好的，但是，很多学员用起来并不自然，像是在背书。因此，我们在门店，除了惯例的破冰技巧培训，还要总结更符合门店实情的破冰“话术”，“其实，不买也没有关系”就是很好的一句。顾客进到零售卖场，多数情况下，店员与顾客并不认识，而且顾客能在门店逗留的时间往往只有几分钟，短则几十秒，在这么短的时间里去影响顾客的购买决定，的确并非易事，所以，化解顾客戒备心理就显得异常要紧。“其实，不买也没有关系！”——这句话向顾客传递了什么信息呢？（1）不必在意我向你提供了服务。一些顾客进店，觉得店员提供了服务，向自己介绍了产品，有点不买不好意思的感觉，因此，常不太愿意麻烦店员。而当店员说“其实，不买也没有关系”时，则暗示顾客“不必在意我向你提供了服务，这是我应该做的”，能减弱顾客的这种想法，积极地与店员进行沟通，反倒给店员销售产品创造了机会。（2）给犹豫的顾客一个台阶下。一些顾客经店员引导后准备买某些产品，甚至拿到收银台去了，但顾客不想买了，又不太好意思说，我们的工作人员捕捉到这样的信息时，往往赶紧加快结账。其实，这样做并不好，如果发现顾客没有考虑清楚，可以问一下原因，再予以解释，如果解释后顾客仍表现出不太愿意买，完全不必再强推。否则，顾客这会儿买了，过一会儿还可能回来退，即使不回来退，这个顾客以后到店的机会也不多。此时，“其实，不买也没有关系！”反倒能赢得顾客的尊重与友善的目光。（3）引导顾客进一步了解。有些顾客只是想了解一下某些产品，可能他们只是在广告上看到过并被吸引住了，他想了解一下，便顺手拿起产品看看。此时上前导购，他们往往会说：“我不买，只是看看！”应对这些顾客最好的一句话就是：“其实，不买也没有关系！看看好了，这是一款……产品。”往往很多的销售机会就是从顾客愿意听第一句话开始的。（4）我不是在推销。“其实，不买也没有关系！”这句话还向顾客渗透了一个深层的意思，那就是，你买与不买都没有关系，我只是做好我自己的工作，不是在向你推销。这种心态的定位让顾客的戒备心理瞬间消失。药店人的工作既简单又极富技巧性，有时这种技巧并不在于复杂的专业知识，而在于我们看似极为平淡的话语里，因为门店不只是药店，更是一个零售商店。
  
    
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