如果把企业比作一棵树，那么机制就是树的根，组织就是树的干，管理就是树的枝。组织是效益的源泉，机制是活力的平台，要想打造企业这棵百年长青之树，就要从组织和机制入手，加强企业管理，为企业战略的实现保驾护航。

本章将从组织、机制、管理、人才多角度入手，为医药企业呈现新的组织管理理念。

（1）企业何以领先。

过去不知名的企业，成了今天你追不上的企业，企业领先的要素有很多，但一家企业要几十年保持领先，核心要素之一就是企业的组织要持续保持活力。那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能实现超越并持续领先。

（2）医药企业的组织生命周期。

我们在讨论企业成功的要素时，战略、领导力、核心技术都会被企业家所重视。然而，界定企业责权利体系的组织设计却往往被忽视。企业有生命周期，组织同样也有生命周期，组织设计不是一件简单的事，一个好的组织设计能成为一个组织走向成功的路标。

（3）如何通过组织裂变推动业务二次成长。

当企业成长遭遇瓶颈期时，首先要搞清楚的问题是：是管理有问题还是组织有问题？企业家通常的做法是哪里出现问题，哪里强化管理，但结果往往适得其反。追根溯源，大部分原因还是组织失去了活力，如何通过组织裂变解决组织活力问题？

（4）营销组织体系设计的3M模型。

优秀的医药企业通过组织裂变驱动业务成长，一个行而有效的业务组织体系，关键要做好三方面内容：组织模式（Model）、组织管理（Management）、组织机制（Mechanism）。打造好3M型营销组织体系，可以实现企业裂变式营销，业绩指数型增长。

（5）如何将人才成本化转变为人才资本化。

过去企业在制定战略时，更关注产品战略和营销战略。如今在企业的战略制定中，人才战略已逐渐成为企业的首要关注因素。企业应当将人才看作企业最有价值的资本，将人才引进视作为最高收益的投资行为，不断创新人才激励和管理模式，推动人才创造价值。

（6）机制进入了共享时代。

管理做减法，机制做加法。做好管理之前，企业应要设计好机制，机制先于管理。今天企业管理需要提供一种新的范式，一种基于共享价值为机制的新范式。

（7）集团管控的模式选择。

医药企业集团化的趋势愈发明显，企业在实现规模化与多元化，成为集团型企业后，也不同程度地表现出大企业病。那么，集团化的医药企业要走得稳、走得快，需要构建什么样的集团管控体系？