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本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的防止不合格品的非预期使用或交付，确保产品满足顾客的需求。2.范围公司生产所需物料、在制品与成品的不合格品控制。3.职责另：不合格处理根据各部门会签意见由品质部主管/经理最终处理。4.定义4.1紧急放行：对未经检验的产品紧急投入下道工序所采取的措施。4.2特采放行：未达到质量标准，由某种客观原因而降低标准要求，进行条件让步接收处理。4.3重大品质问题：500pcs以上的批量性退货或客户投诉对公司形象和重大利益有影响的事故。4.4返工、返修：为使不合格能满足客户预期要求而对其采取的措施。4.5可疑品：掉地品/送检品/无标示品/试机品。5.管理程序5.1来料不合格流程5.2制程不良流程6.相关文件无7.使用表单7.1包检日报表7.2退货跟踪单7.3生产日报表7.4来料异常单程序文件××-02-19标识和追溯控制程序产品标识和可追溯管理程序Productlabellingandtraceablitycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-19/A0制订部门：品质部

营销的输赢

不要瞎折腾大环境对中国企业有大影响：白酒行业熄火了、餐饮行业罗雀了、房地产行业叫天了，还有好多行业落水了。过去我们时常夸大某个人的价值和作用，把他们吹捧为时代的天之娇子，仿佛是他们拯救了世界，而忽略环境的影响和趋势的变化。其实，每一个都逃不脱自然界的规律，逃不脱大环境的笼罩。小米董事长雷军先生说：在台风口上，是猪也会飞起来。过去三十年，中国的台风实在不少，一群群猪都飞了起来，随着市场和消费的成熟，台风也就越来越少了。现在有些行业，台风没了，猪是不是也该掉下来了，不要以为自己真的有了双会飞的翅膀。现在的大环境，对某些行业来说，就是没有台风了。要想继续飞和想马上起飞的，一定要看自己有没有会飞的翅膀。什么是会飞的翅膀？完全市场竞争化的能力就是会飞的翅膀，是建立在对消费者、对市场的深刻洞察和理解基础上的各项综合竞争能力。没有完全市场竞争的行业和市场，其实都是畸形市场，都有没有台风的一天。非营销性失败营销是企业的起点，也是企业的终点。是起点，企业应基于营销来规划一切；是终点，企业应以营销业绩来实现一切。营销是企业最核心的职能和目的，企业其余要素本应是营销的辅助手段和支持手段。遗憾的是，相当一部分企业将辅助手段变成了主要手段，将核心职能变成了支持职能，本末倒置，最终将企业带进了无底深渊。1 营销业绩为设备服务；2 营销业绩为厂房服务；3 营销业绩为资本服务；4 营销业绩为投资服务；5 营销业绩为政绩服务；6 营销业绩为资产服务；7 营销业绩为融资服务。九输九赢胜败乃兵家常事，做营销也一样，有输也有赢，输赢不可怕，可怕的是不知道怎么输的，也不知道怎么赢的。知道怎么输的，终有赢的一天，不知道怎么赢的，终有输的一天。南方略九输九赢，让你多赢少输，多赢不输。1 搞推销会输，做营销将赢；2 凭直觉会输，重调研将赢；3 拍脑袋会输，有战略将赢；4 野路子会输，好模式将赢；5 拼价格会输，建品牌将赢；6 等结果会输；管过程将赢；7 搞业余会输，成职业将赢；8 抓局部会输，构系统将赢；9 靠摸索会输，会借鉴将赢。

六、输出点销售产品习惯管理

产品输出点门店的营销氛围，除了客观存在的地理环境，起核心作用的就是老板。老板的个性不同、理念不同、成长的时代不同和储存的管理方式不同，都直接影响门店存货品类。一是由于经常来光顾输出点门店的顾客的需求不同；二是由于周围消费者的消费习惯不同，从而直接影响老板接收产品和销售产品的习惯。对于输出点门店习惯性销售产品的管理，相对来说比较简单，主要看门店销售的产品属于哪一类，在品类中重点卖哪些产品。比如某输出点主营饮品低端纯奶、酸奶，某输出点主营副食低端麻辣休闲，某输出点门店主营中高端高度酒水、某输出点门店主营中高端干果等，基本上按照经营的重点产品把这些输出点门店进行归类，然后用不同的颜色或者符号标示出来并做必要的说明。在做促销活动或者新产品铺货时，就可以快速查找数据、提取数据，根据产品大类特性细分后，看看存档的门店中哪些适合，第一时间根据资料直接针对门店接受单品习惯重点铺市，能有效提高工作效率和产品动销的流转速度。

三、小程序：重构商业场景的新力量

2017年1月9日，微信的小程序悄然而至，刷爆当天朋友圈与微博，互联网达人、互联网媒体、互联网创业者无人不谈小程序。如同所有BAT们发布的新产品，在收获早期关注的同时，依然形成两派意见：一派是颠覆派，属于创新里的极左式思维，习惯将每一次新动作都看成是对原有体系的革命，颠覆、取代、有我无你是他们的口头禅；另一派是保守派，包括中间派，习惯将所有的新东西与原有的东西进行比较，得出的结论都是本质没有变，新东西里没有多少新元素。先谈网络时代的这两种类型，因为这是新生事物里最困扰人的地方。严格地说，两派观念都没有全部猜对过对新事物的判断。百度的企业号、阿里巴巴的来往、支付宝的校园生活、微信的应用号、锤子手机，极左派们的欢呼都错了；微博、微店、微商、小米手机、摩拜单车，保守派的质疑都错了。小程序来了，两派观点也很难说谁对谁错，但试用过第一批发布的100多个小程序，却可以对小程序的逻辑及其潜力所一番探究。现象在变，现象背后的逻辑确实变化不大，把握底层逻辑才能透过现象看到本质、趋势与未来。在我看来，小程序可归结为“一新+多旧”：第一，“一新”，即张小龙说的即用即在，用完即了，这就是说，不用如Nativeapp那样，要到苹果、安卓商店去下载、登陆、注册才能使用了，这就是用户与应用之间的“最短距沟通”，小程序的确实现了。第二，小程序在“一次”的应用场景下，已经为运营方收集了用户信息：微信号ID、昵称、位置，甚至电话号码，这不就是用户数据库的基本信息吗？小程序在用户“一次”的动作里，完成了“集客”的基本要件，这是最方便的集客过程。第三，每一个小程序都是一个独立的应用，也就是说，所有在Web、App、微官网、公众号、H5里面能够实现的功能，小程序都能实现——如果这个还不叫有野心，那就没有什么叫趋势了。小程序是吹着解放互联网的口号降生的，微信难道真的会成为“一切连接的入口”，另一个AppStore吗？如果是，那可是等于“另一个”互联网世界：微信+小程序要取代的不是NativeApp，而是WWW！第四，小程序的人为限制：不能在微信里通过长按二维码进入，只能在微信环境下打开摄像头扫描连接；必须搜索小程序全名；不能分享到朋友圈只能分享给好友（含微信群）。人为就是故意如此，而不是必须如此，也就是说这些限制随时可以放开，这个“梗”是给未来的放大预埋下的“雷”。小程序的运营者要关注的不是现在的梗，而是未来引爆地雷的红利。第五，张小龙说小程序的目的，是“用即用即走的方式激活线下的弱连接场景”，这是个“套”：诱导运营者、用户对线下场景的重视。但是，小程序没有限制线上的交易渠道，你在“美团外卖+”小程序里，可以下单，这与在美团APP里下单过程是一样的，谁说小程序只能有线下应用场景？有人说，小程序意味着2017年是微信线下实体店元年，说这话的人似乎忘了：大部分门店都可以支付宝、微信扫码支付，有点还有公众号加粉，再往前几年的O2O热里，腾讯推过线下门店雷达搜索的场景功能，小程序除了上面说的四点之外，难道有什么革命性的门店利器吗？仅仅是一个人为的扫码进入策略，就当成小程序的本质，未免太天真了。小程序这五个“一新”思维及技术，的确是有创造性的，互联网技术真是不可思议的速度。想一想，如果微信要承载几十万上百万小程序的运行，这得是多大的技术支撑？如果不是依托于微信这样庞大的“内联网”母体，都不知这样的创新如何可能。所以毫不奇怪，1月12日，支付宝的小程序在筹备上线了。理解了“一新”，再来看看小程序的“多旧”。小程序是公众号。即另一种表现形态，小程序可以自定义，用户界面可以无限设计。代表的是今日头条、汕头生活、好奇心日报、开眼视频、腾讯视频等，自媒体类的桔子创投内参，索性将其页面设计成微博格式。小程序是微官网，即电商App。微信里的微官网需要在公众号（服务号）的底部按钮进入，小程序则是一步进入，产品展示、支付都与微官网一样。典型代表是拼多多、好药师优选、微官网里的搜索、LBS定位匹配等功能，小程序都能实现。小程序是App，即原来的NativeApp增加小程序的入口，滴滴打车、摩拜单车、美团外卖、分答快问等。小程序是小工具，如知了交通、约会来也、嗨图、小D词典、你会说话吗、博卡名片王等，这些应用提供一个场景性应用工具，用户自己编制个性化信息。这一类生活服务工具、办公工具等会形成一个庞大的小程序工具箱。小程序是SoLoMo，即社交-位置-移动。摩拜单车是一个典型的SoLoMo式应用，即通过位置定位（LBS），推送位置周边可选择服务信息。基于位置的订单，都可以用类似小程序解决。小程序是O2O（线上线下一体化）。我早就说过，O2O绝不线下到线上，或者线上到线下，第一轮O2O的失败，大部分是走到了上述错误观念的坑，即在这种“单向O2O”思维下，非要改变用户的购买习惯，如嘿店的案例。实际上，O2O的核心是连接、一体化，而不是改变用户习惯。现在小程序给了O2O建立品牌与用户的连接，一个更方便的渠道。小程序是SCRM（社交用户关系管理）。从小程序本身来说，它只有沉淀用户信息的功能，没有支持CRM管理的功能。但如前所述，小程序是更方便、更灵活地获取用户基本信息的入口，也就是说小程序是新的“集客利器”。付费性的分答快问，其实就是一种社交用户关系管理。让我们总结一下：小程序＝公众号＋App＋微官网＋EC＋SoLoMo＋O2O＋＋SCRM＋Tools+……可见，小程序实现了众多（先不说所有）旧应用的全部或部分功能。小程序与这些旧应用的区别是什么呢？这涉及用户为什么要在旧应用之外使用小程序。在我看来就一点：小程序不绑架用户。用户非常自由地使用小程序，可以用完就删除，留着也不会被打扰。有人说张小龙反对营销，我想，张小龙是反对“流氓式营销”，即不征求用户同意的骚扰或强制行为，这种流氓式营销不仅不是真正的营销，也违反互联网精神，是互联网与营销的逆流。小程序的红利是什么？尤其对于企业来说，有什么好处？从品牌角度看，小程序提供了微信环境下，展示品牌更丰富的方式：图文、语音、视频已经全部打通，品牌可以更简单的方式将更丰富的内容，让用户感受到品牌的内容。从销售角度看，小程序就是一个方便的电商入口，可以立即产生订单。从社交角度看，小程序可以进行社交分享、完成集客、获取用户信息，而且可以让分享信息更具创意，或者说病毒性。从O2O的角度看，小程序可以方便地完成线下门店，甚至商品与线上的连接。因此，我们的看法，小程序对于企业的核心价值在于两个层面：一是降低了品牌集客的门槛，过去对App、公众号等方式集客觉得运营成本很高的品牌，现在可以通过小程序实现高效、低成本的用户信息（即粉丝数据）获取。二是借助小程序灵活的内容承载能力，发动营销战役。小程序比公众号、H5具有更大的内容势能。小程序已经打通了传播、支付、社交、数据、线上、线下、位置等所有互联网世界与实体世界“经脉”的无缝连接。也就是说，企业通过小程序实现在互联网上的所有功能。所以，用小程序重构商业场景，尤其是基于小程序设计品牌营销、产品销售的新场景，这是小程序的最大红利。我在2013年就提出“三个世界”的理论，现在看来，小程序就是第三个世界的完整版。BAT之间的每一次交锋，都是为了两个核心：要么是改变潮水的走向，要么是重新划定沟渠的边界。小程序，一场改变潮水方向的大杀戮。改变潮水的走向，就是对用户流量的源头掌控；重新划定沟渠的边界，即对于总流量的流向、规模，划定各自的疆域。百度占据Web搜索的源头，淘宝、天猫占据电商80%购买者流量的源头，新浪微博占据2.5亿注册用户的流量源头，而微信，占据10亿（用户IP）的流量源头。微信从源头上，已经具备比百度、阿里巴巴更大的优势。小程序是不是微信改变潮水流向的大杀器，这个并不重要，重要的是拿破仑说的那句话：首先是投入真正的战斗，然后便见分晓。

一、认识新媒体的重要性

从我国的网民规模看，截至2020年，中国网民规模达9.89亿。其中，网络直播用户规模达6.1亿，网民使用率62.4%；短视频用户规模达8.7亿，网民使用率达88.3%。越来越多的网民开始尝试通过短视频、直播来获取信息，新闻的视频化表达成为新的发展趋势。从营销角度来看，随着商业环境和社会发展的快速变化，商品呈现出过剩和同质化的特点，消费主力人群由过去的50后、60后、70后转为80后、90后；消费行为升级，由过去的简单化转向复杂化，消费者个性化需求增强；营销的理念也发生了本质的变化，过去的营销是以产品为中心围绕商品价值最大化，而新营销则是以顾客为中心，围绕顾客价值最大化，结果消费往消费过程转移。由此，企业在宣传上的方式也发生了很大变化，由过去消费者被动接受转向现在主动有选择地接受。从新媒体发展的现状来看，首先，我国新媒体行业的市场规模保持高速扩张之势。2017年市场规模为7558.4亿元，同比增长了21.5%；2020年行业的市场规模远超10000亿元。以视频短为例，视频用户规模2018年为5.01亿人，2020年达到了8.7亿人。其次，随着5G技术等相关移动网络及移动设备的成熟与普及，移动终端成了获取用户信息首选地，意味着更高信息密度的社交或者是交际交流的方式，信息传递的方式会得到更大范围的应用和普及，庞大的受众群体让新媒体成为获取信息的首选。从宣传的模式发展来看，过去受技术及媒体渠道的限制，获取信息渠道有限，企业进行产品宣传，只需要在当地的媒体报纸电视台砸钱覆盖，之后就坐等客户上门，就可以实现十倍甚至百倍的业绩提升。随着宣传渠道和媒体的多样化，消费者的聚焦点不会再停留在报纸、电视这些传统媒体上，而是转移到了新媒体上，新媒体信息传播的随时随地性，让营销传播效率大大提高。从传播成本上来看，新媒体近乎于零费用信息发布和低制作费用，对受众多为免费，这对传统媒体的新闻产品制作成本发起挑战，以新媒体技术为基础的新媒体营销，大大降低了产品投放市场前的投入风险。从目标客户精准定位上来看，新媒体涵盖丰富多彩和多样化的内容，人人都可以成为信息发布者，浩瀚如烟的信息中涉及各类生活、学习、工作等的讨论都展现了前所未有的广度和深度。通过对新媒体平台数据的分析，企业可以利用新媒体有效地挖掘用户的需求，为产品设计开发提供很好的市场依据。从与消费者距离拉近来看，传统媒体只能被动接受，新媒体传播的过程中，接受者可以利用现代先进的网络通讯技术进行各种形式的互动，这使传播方式发生了根本变化。这些预示着企业营销传播的战场将发生翻天覆地的变化，营销宣传的行为将发生根本性的逆转。

二、北向资金

由于外资机构比国内投资者投资体系更成熟，因此北向资金往往被视为价值投资的风向标。看北向资金主要包括两方面内容：一方面是北向资金持股比例的绝对值，重仓股代表公司自身的投资价值被外资高度认可，反之，未进入优质股范畴。另一方面通过趋势变化，判断外资对公司未来基本面和市场的走势判断，如果股价持续下行但北向资金增持，则可能北向资金判断未来业绩回升；如果股价较高，北向资金持续减持，则北向资金可能判断公司业绩不及预期。而国内机构或个人投资者，可能以北向资金的动作作为公司未来业绩的重要风向标，根据北向资金动作进行进一步的投资动作，进而对上市公司股价产生更大影响，因此上市公司需要关注北向资金，做好北向资金机构的预期管理工作。以宁德时代为例，北向资金从2019年10月开始持续增持，2020年3月达到顶点，且维持在3%左右，反映其价值被北向资金逐渐发掘认可。如图9-4所示。图9-4宁德时代、亿纬锂能、储能设备行业的北向资金情况

第8法供应商辅导法——供应商辅导降低成本

在早期的咨询实践中，笔者发现，一些企业在解决了内部的品质、成本、效率问题后，企业会再次遇到新的瓶颈。内部的管理环节容易受到控制，内部管理也容易有所提高，因为它们是看得见、摸得着的。而外部因素常常难以把握，特别是外部的供应链，如果供应商的品质管控水平、成本管控水平没有跟随企业内部共同提高，大部分企业会感到比较被动，一些企业甚至对个别供应商毫无办法。基于这种认识，笔者在辅导每一个企业时，都会向企业最高负责人建议主动定期拜访供应商，形成良好交往和互动。他们中有些人感到愕然，笔者这时会问：“企业的客户有主动拜访过您吗？”回答基本都是否定的。问题点在于他们的供应观念，他们中一部分人认为，供应商是“要钱”的，是行业的供应端，供应商应该来拜访我们，我们要拜访的是客户，客户是“给钱”的。领导是这样认识的，下面的采购人员与供应商打交道时很容易形成“高高在上”的姿态，或多或少会给外部供应链的改善带来一些障碍。这种传统的供应观念显然是有问题的，但是这种观念已经根深蒂固，想一下子改变，难度较大。这时，笔者会对供应观念举例说明。比如：一些日本企业的外协加工，在同等加工条件产出不能满足客户需求时，企业会选择把最难加工、利润一般的零件留给自己，把容易加工、利润高的零件发给外协厂商，这种供应观念认为，供应商是帮助企业成长的助力，不应该把自己企业都难以加工、利润一般的零件发给外协厂商。某企业老板甚至认为供应商比客户重要，客户在向企业“索取”各种资源，供应商自己出资买材料、雇人加工，“千挑万选”地送到客户企业，还要等到若干天后才能拿到货款，供应商才是真正支持自己企业的资源。先无论这位老板的观念是否完全正确，关键他是这样说的，也是这样做的，在企业辉煌的时期，主动去拜访、帮助、支持各个供应商。笔者了解到，在他的企业出了重大问题的那一年，年底企业经营状况好转时，有数家供应商找他收款，其中一家供应商的货款已经延迟了13个月之久，供应商们知道他的企业出了状况，没有人主动去催要，更没有人去诉诸法律。供应商都知道客户出了重大问题，愿意帮助他的企业渡过难关。某企业总经理多年以来用订单支持、用智力帮助了一家铜材供应商不断发展壮大。作为回报，铜材供应商为他新开的铜材零件加工厂提供月结120天的结算支持，而市场上的铜材结算往往是现金结算或到货后15天结算，能做到月结30天的企业都少见。讲过这些事例之后，有的企业老板有所触动，后续开始了行动；有的企业老板仍然不为所动。这都没有关系，以后遇到供应商的问题时，至少他会想一想这些不一样的供应观念到底有没有道理，或者被市场再教育时能做到快速反应。事实上，传统的供应观念也好，互惠互利的供应观念也罢，一些外资企业、大型企业在供应商辅导降低成本这个层面做得更彻底。笔者了解的一家企业，这家企业是某国际知名企业的供应商，客户公司定期派出专门的精益改善小组对企业的物流、运输路线、机台布局、生产效率等方面提出改善建议，然后要求做出改善，有成果后要求供应企业进行合理降价。国内某大型企业也是这样操作的，该企业供应链管理部门主动聘请了多家咨询公司对各级供应商进行辅导、改善，最后要求供应商给出一定的合理降价空间。当然，这是大公司的做法，中小企业的供应商辅导该怎么做呢？下面就以一家机械厂为例来说明如何辅导供应商。【案例15】辅导机加工外协厂商提质降价这是一家多年前笔者辅导过的中型机械厂，中间曾陆续辅导过1期，这次进行第3期辅导。这次辅导其中的一个工作重点是提升机加工外协厂商的品质状况。作为机械厂，这家企业电气类的零部件标准化程度较高，采购的重点是选择合适的供应渠道和比价，供应链管理相对容易；而机加工的种类多、数量少、批量小，一部分加工件只有1件，尺寸多、物料流转多，供应商分散，供应商数量60家以上，供应链管理相对复杂。对这些供应商实地考察后发现，这些企业的规模参差不齐，规模大一些的供应商有100多人，大部分供应商的规模在50人以内，还有一部分供应商只有几个人，企业老板有时还需要参与生产。品质管理也是多种多样，有的企业有专职的品管人员，约占15%；有的企业用车间生产管理人员代替品管，约占45%；剩下的企业没有配置品管人员。这些供应商中，有一部分属于独家供应商，由于技术原因、品质原因、单价原因、付款原因无法短期内找到数量众多的替代供应商，个别独家供应商难以要求和改善。这样的局面让人灰心丧气，感觉无从下手。反过来想一下也释然，现有一些中小企业的供应链就是这个状况。这家企业也一样，就是这么一群小微企业的供应商们支持着这家机械厂的大发展。对这家企业的供应链来讲，从某种程度上说，这也是一种“奇迹”，这已经不是在“制造”而是在“创造”，这种局面肯定是企业的过渡阶段，只有正视这些问题，才有机会解决这些问题。从品质数据来看，经过不断的努力，外协进料合格率已从5年前的70%左右进步到现有的92.3%，离目标值97.5%还有5.2%的差距，折算成加工零件件数是约80万件×5.2%=41600件。也就是说，每月有3467件、每天有116件机加工零部件不良，这些不良会造成欠料，影响生产进度、交货进度，需要耗费大量的人力、物力去处理、去解决，外协进料合格率制约着客户交付满意度。经过内外部详细调查、走访、论证，与各部门各级人员多次讨论，笔者列出了机加工外协厂商的品质提升思路，并与企业董事长、各部门管理人员达成一致，总体思路如下：（1）供应商品质标准的完善：供应商所供零部件必须有书面的、双方签字认可的检验标准和检验手法说明（含检测工具），并确保更改时双方保持一致。（2）通过采购货款支付周期杠杆撬动供应商老板质量意识的改变，只有供应商老板对质量方面有所改变，供应的零部件质量才有可能变好。（3）现有每月各类供应商品质排名必须由供应商老板、品质负责人签字盖章回传，排名靠后的企业除延迟货款外，供应商老板及品质负责人必须来本公司检讨、报告所供零部件的后续品质改善具体动作。（4）对品质排名一直靠后且改善意愿不强的供应商进行逐步淘汰，采购部针对这几家供应商所供零部件开发出一定数量的新供应商进行储备。（5）因为所供零部件严重影响本公司效率、造成返工、造成拆解报废产生费用的，除要求供应商承担损失外，也需要供应商老板及品质负责人来本公司检讨并报告后续品质改善具体动作。（6）通过提高供应商对品质问题的认真度，结合品质辅导过程中供应商提出的各种问题，认真检讨本公司存在的内部供应链综合管理问题，本公司设立供应商品质投诉专线（打印在《采购订单》上），欢迎供应商投诉本公司图纸问题、变更问题、检验标准问题、吃拿卡要问题等。（7）对供应商品质状况进行准确分类，区别对待，分别设定质量管理目标，新的年度重新签订品质保证协议（含设定后的质量管理目标）。（8）针对个别关键部件厂商（如YH、BC）采用先维系感情（需要董事长参与），再切入辅导，最终改善质量（前提是财务保证货款按时支付）的策略。（9）所有外协供应商质量“自我管理”体系完全建立（让供应商品质辅导不再有盲区）： 设定制程/终检（每个供应商工序不一样，这里是指零部件交付本公司前的最后一道工序）控制点。 设定专人对应本公司交货零部件质量管理。 本公司进行考评认证（认证的人数可以多，防止认证人员流失后品质再次失控，负责对应本公司交货零部件质量管理的专人建议供应商增加薪资，增加的薪资列为品质考核，参与辅导的供应商一开始可以由本公司SQE-供应商质量工程师参与打分考核）。 重要零部件交货时附出货检验报表。 如交货后零部件产生返工由供应商品质认证者带队到本公司执行返工。 供应商内部建立品质问责制度等。（10）针对本公司进料、制程、客户端反映的每一单供应商品质问题，一律要求分析出发生原因、流出原因、临时对策(列出具体动作)、长期对策（列出具体动作），列出责任人、监督人（主要由本公司SQE负责）、改善完成时间、验证结果并记录、改善奖惩措施。（11）SQE的职责完善：外出辅导必须提供第9点、第10点所列所有事项的检查记录（现有SQE人数不够，需要增加1人）、所辅导的供应商来料品质状况与SQE每月绩效挂钩。（12）公司对外出辅导人员给予足够的政策支持和便利（如出差费用补贴、餐费标准、派车安排等），不要过度限制，导致辅导人员不想出去、不愿出去，出去了带有情绪从而解决不了问题。（13）禁止参与供应商辅导人员（主要是SQE人员）在供应商处就餐（列为长期制度），外出辅导供应商产生的餐费由本公司全额承担，参与供应商辅导人员需要签订《廉洁自律声明》并在本公司对全员公示，另拟定正式通知请各供应商签字回传。后续如果发现有辅导人员在供应商处就餐，将对责任人进行行政处分，对违规接待的供应商，月度评比中直接降一级处理并减少采购数量。（14）与计划辅导的供应商签订《供应商品质辅导协议》，明确辅导事项及辅导过程中的责权利。（15）本公司内部需要提供的辅导支持：①工艺技术辅导支持：工程部；②品质辅导支持：品质部。这些思路逐一形成可执行方案签发后，对机加工外协供应商的品质辅导就紧锣密鼓地开始了。第一批供应商的辅导由笔者亲自带队，依据思路和方案糅合多种落地管理思想，制定了针对这次辅导用的《供应商辅导改善验证查检表》。后续的辅导证明，这份表格可以在所有的供应商辅导中使用。辅导人员与供应商见面后除了常规的寒暄客套外，立即切入正题，按该表格的内容对每一个出现过品质问题的零部件进行再次讨论、分析和记录。这份表格先将品质问题的原因分为发生原因（即为什么会发生这个品质问题）和流出原因（为什么会流到客户处，发生品质问题不一定会流到客户处，可以“堵”住不流出，具体可参考本书案例6中的“品质漏斗”）。两大原因分开叙述，再针对这两个原因列出临时对策、长期对策，分别制定改善动作、责任人、完成时间，这些内容确定后由本公司SQE加以实地验证，最后双方共同确定激励措施。在讲述发生原因、临时对策时，供应商老板和管理人员大都能说出几点，到了讲述流出原因、长期对策时，有的供应商人员开始紧张说不出原因，显然这并不是辅导的目的。辅导人员关注的重点是供应商的改善动作和完成后的效果，供应商想不到的对策，就由参与辅导的人员一一给予补充并与供应商达成共识。这样一轮问询、辅导下来，第一批的供应商所供的有品质问题的主要零部件都填写了《供应商辅导改善验证查检表》，填写完成的记录双方参会人员共同签字确认。有了改善动作后，由本公司SQE到各供应商处巡查、监督，这批供应商的内部掀起了品质改善的热潮，有不少供应商派出了员工到本公司学习。表1-3是某关键零部件机加工外协厂第一轮品质辅导后填写的一份《供应商辅导改善验证查检表》。表1-3供应商辅导改善验证查检表供应商BC辅导日期2013年9月14日问题描述CFWY模座（关键部件）75±0.03尺寸不符、等高0.03超差至0.06发生原因临时对策长期对策验证记录改善动作责任人完成日期改善动作责任人完成日期验证结果验证日期验证人1.生产时装夹定位有误（工艺）1.操作者每件产品打表校正，品管抽查1次/2H并形成记录品管　　　　　　　　　9月16日起执行　1.对我司产品，制定机加工艺作业指导书　　　　　　　　　　　　方主管9月27日前　　　　2.工件校正有误2.操作者工件加工后处于自然状态下需再检验，品管抽查1次/2H，并形成记录品管9月16日起执行　　　3.双方检验手法不统一3.品管人员到我司对检验手法不统一的地方进行确认，并统一检验手法双方品管9月17日前2.品管员每周来我厂训练一次（每次不少于6H）品管9月16日起执行　　　　4.设备精度误差4.设备精度外部校正×总10月1日前3.制定设备精度校正计划×总10月1日前　　　5.测量面毛刺未清理干净5.加工中操作者每道工序必须清理毛刺，品管抽查品管9月16日起4.产品检验标准作业指导书方主管10月1日前　　　流出原因临时对策长期对策验证记录改善动作责任人完成日期改善动作责任人完成日期验证结果验证日期验证人1.工序互检不到位1.品管人员配备，检验相关资源提供2.检验手法不统一时，双方现场确认×总9月18日前完成1.形成关键件记录，点检（操作者、品管）品管10月1日起执行　　　2.内部出货与品质控制冲突3.关键尺寸错漏检双方品管9月16日起执行2.检验手法不统一时，双方现场确认，并形成书面报告，双方认可签字双方检验负责人9月18日起执行　　　4.寸法不良，双方未确认3.品管人员就我司收货标准对班长、操作者进行培训，需有记录、培训教材，现场抽查对答　　　　品管10月15日前完成　　　　说明为确保以上动作能够落实，对供应商各责任人实施以下激励措施：1.以上动作每项延迟一天，相应责任人捐款1元/项动作/天，所有捐款金额由责任人上交至该供应商总负责人（总经理），形成记录2.以上动作全部落实，经我司验证合格，对各责任人实施奖励，主管/经理200元，各责任人100元，由供应商总负责人（总经理）对相关责任人进行奖励，并形成记录第一轮辅导完成后，由企业方的品质部开始主导第二轮辅导、第三轮辅导……逐步覆盖了90%以上的机加工供应商。半年后，大部分供应商完成3轮辅导。经统计机加工外协进料合格率为97.75%，提升了5.25%，超目标0.25%达成；数量上，月平均进料在9.6万件，同比增加了35万件。另统计，上一周期采购平均降价1.39%，其中外协降价率1.46%、外购降价率为1.32%，外协降价比例首次超过外购降价比例，与过往外购降价容易降价比例高，外协降价困难、降价比例低的情况形成了鲜明的对比。在辅导供应商的过程中也遇到了个别不配合的供应商，使采购不得不启用备用供应商。如外协钣金件，原供应商无法配合辅导，采购启用了一家距离较近的备用钣金厂商，该厂商承接了公司近40%钣金件的外协。经过定期辅导后，物料的品质和交期反而比前一家供应商更稳定，价格在原采购价格基础上降价幅度为15%~20%。据财务统计，这一周期内机加工外协降价金额第一次超过了100万元。采购经理反映，没有想到外协降价能超过外购降价，这些参与辅导的机加工外协供应商知道公司是在真心帮助他们改善，品质管理严格对他们内部整体的管理帮助较大，品质辅导传递的这些管理方法同样可以在其他客户的产品上适用。在此期间，我们采购和这些供应商无论是谈品质、谈成本、谈交期都特别好沟通，容易达成共识，降价只是这几轮供应商品质辅导过程中的副产品。在笔者参与辅导的供应商中，有一家至今记忆犹新。这是一家不到10人的电镀厂，去过两次给了企业老板一些管理上的指导和经营上的建议，老板虽然充满感激但电镀品质却提升不大，我们还是安排人员定期给予辅导。两个月后，电镀厂老板主动找到我们，说他经过这段时间的技术钻研，有办法解决目前电镀不良品率高的问题。电镀厂老板主动表示，电镀液并非全部进口，并且多次使用，加上长时间没有更换新电镀液，这是造成电镀品不良品率一直居高不下的主要原因。他提出了针对本公司的电镀产品更换德国拜耳电镀液的建议，电镀产品公司每公斤只需要增加1元费用，剩下的费用由他的公司承担，电镀良品率将会有较大的提高。经公司评审、核算后同意了他的提议，3周后更换了电镀液，电镀产品品质状况果然有了质的提升。其实，这些小微企业也需要有人指导，这些小微企业老板对真心帮助他的人充满感激。企业在其规模小的时候主动与供应商形成良好的互助关系，供应商做大了，不会轻易离开，你的企业做大了，供应商可以跟着一起发展。从一些破产的知名企业状况来看，供应商往往也是压垮企业现金流的最后一根稻草。辅导过程中可以看到，一些客户和供应商辅导后，和管理咨询辅导的感受一样，大家形成了难忘的记忆，有的形成了师徒关系、朋友关系，而不仅仅是商业活动中的利益关系。供应商辅导从成本面来看更不应该被忽视，供应商现有的生产工艺、技术水平可以用来检视采购价格、了解行业上游发展状况，供应链的新工艺、新材料、新技术一定程度上左右了本行业企业的成本，如果能够快人一步了解并应用到这些新的事物，企业的总成本就有机会领先一步。

第三节产品分析的重要动作和有效层次

“流量即销量”——从消费者流量到消费者价值

就像实体店里对人气的关注一样，虚拟世界中，对流量指标的关注，较之于现实销售有过之而无不及。两者的区别在于：实体店的人流，是货真价实的人流，来一个算一个；而网络上的人流量，你还真要好好掂量每一个指标。到底有多少人流量恐怕很多人都认为，电子商务是最适合数字营销的平台。计数工具的大量使用，让我们省去了人工计数的麻烦，似乎也真正实现了“机器的使用成本低于人的使用成本”这个假设前提。但是，在实体店中最简单的一个计数功能，在虚拟网络上的复杂程度，可能都超出了你的想象。本次促销活动共实现PV浏览量45万次，独立IP访问量9万次，访问量（VV）达到了18万次，独立访客（UV）10万次。此次活动的人流量较上次活动提升了130%以上，且82%以上的订单数来自新访客，回头客仅占18%。请问此次促销，该网店到底有多少人流量指标？这一次活动真的带来了82%的新客户和18%的老客户吗？ PV浏览量是指页面的浏览量，是指客户每打开一次该网站的任何页面，PV就会自动计数“＋1”，这个指标明显偏大，自然不能成为客户流量的统计指标。独立IP访问量是指一个独立IP，在一个统计时间段内（一般是一天），无论其进出网站多少次，均只计数为1次。这似乎是用IP地址来判断客户流量的指标，但实际上，独立IP不能作为判断标准的主要原因就是：不少局域网都是采用共享IP的方式上网，10台机器共享一个IP，甚至上百台机器共用一个IP的情况也不少见。无论是新客户还是老客户在网络上实现购买行为，网络计量器都无法分辨。用这个指标统计客户流量，访问标准又过于偏小。访问量（VV）是记录访客一个统计时间段内，多少次访问网站的行为。一个客户一个统计时间段内，可能多次访问同一网站，访问量将被多次统计。通常，若访客连续30分钟没有新开和刷新页面，或者访客关闭了浏览器，则被记录为本次访问结束，访问量也统计一次。这个指标统计出来的流量，一般会偏大。独立访客（UV）是在一个统计期内，相同的访客多次访问同一网站只计数为1次。这似乎是一个真正反映人流量的指标。但真是这样吗？首先，计数器在实际操作中，是对电脑台数的统计，而不管这台电脑的使用者是谁。换句话说，10个人在同一个时间段内，用同一台机器浏览这个促销网站，计数器都只会计为1；如果1个客户用10台电脑浏览同一个网站，计数器则会计数为10。其次，在监控有人访问网站时，计数器会在来访者的电脑上留一个痕迹，我们俗称Cookie，再有人用这个电脑登陆同一网站时，系统会自动比对Cookie，发现Cookie就会纳入到老客户统计数中，没有发现Cookie就会纳入到新客户统计数中。在明确了PV浏览量、IP访问量、访问量（VV）、独立访客（UV）四个统计指标的计数方法后，我们发现，没有一个指标能精确地统计出网站某个时间段内的真正人流量，最接近网站真正人流量的指标是独立访客数。在新老客户的统计上，Cookie只能分辨是否是同一台电脑。如果一个客户用多台电脑浏览同一网站，新客户的数据就可能偏大；而多个人用同一台电脑浏览同一网站，新客户的数据就可能偏小。所以在新老客户的判断上，采用是否为注册用户这个指标，更有价值。网络上的客户价值网络客户的最大障碍是信任问题，由于不见面做生意，订单的取消和获取，比现实交易更没有压力。为了约束这种不确定行为，我们一般将互联网零售领域的消费人群按含金量由低到高分为：普通网民、注册用户、实名注册用户、经过身份认证的实名注册用户、具有信用体系的实名认证用户五个层级。在网络交易中，一方面根据用户的认证等级区分客户；另一方面根据客户的行为指标判断客户价值。（一）注册用户量和活跃用户比注册用户量是指在互联网零售领域后四个层级的客户数量，等级越高的客户数量占比越多，注册用户量的客户价值越大。活跃用户比＝近期活跃客户数／注册用户量备注：活跃用户比体现的是客户状态，近期活跃客户数的“近期”一般指的是15~30天的统计期，客户在该网站上是否有浏览痕迹。很多网站可能有几百万的注册用户，但实际活跃用户只有1~2万。“活跃用户比”较之于“注册用户数”更有实际操作价值，有些网站为了拉高这个指标，故意延长统计期，所以在对比这个指标的时候，一定要注意询问统计期的时间、注册用户的等级。（二）客户停留时间的陷阱一个网站，光有点击率是远远不够的，除了网络作弊器可能会干扰我们的正常分析外，将那些非目标客户吸引到我们的网站，实际上也是对网站资源的浪费。最近的一次促销的版面设计，整个活动时间1小时，网站客户停留时间见下表（表9-1）。客户停留总时长和访客数，相比上次促销均有大幅提高，网站黏性明显提高（这样的评价是否合适）。请计算此次活动每个消费者在此网站的平均停留时间。根据平均停留时间，能否判断在下次促销活动设置中，将新产品的自动弹窗的跳出时间，设定在消费者网站平均停留时间之前弹出，最大范围地传递新产品信息。表9-1客户浏览网站时间表　首页时间会员页时间产品页时间停留时间消费者112:00:0012:03:2412:05:360:05:36消费者212:00:0112:04:10／0:04:09消费者312:01:35／12:07:560:06:21消费者412:03:1112:04:23／0:01:12消费者512:03:0012:07:270:04:27消费者612:10:05／12:13:090:03:04消费者712:10:1112:12:16／0:02:05消费者812:11:2512:12:3012:13:450:02:20消费者912:11:3712:14:5412:15:550:04:18消费者1012:11:4312:14:0012:18:580:07:15消费者1112:11:2212:13:33／0:02:11消费者1212:12:02／12:16:000:03:58消费者……消费者1000012:59:42／14:59:592:00:17合计／／／700:00:00 根据定义，平均网站停留时间是指每位访问者平均在网站上停留了多长时间。每个消费者网站停留时间的具体公式如下：每个消费者的网站停留时长＝进入最后一个页面的时间—进入网站第一个页面的时间备注：Web计数器是从登陆第一个页面请求开始计算时间，从开始时间到登陆下一个页面的时长，称为第一个页面的停留时间，其他页面的统计时间以此类推。这种计数方式，导致消费者停留在最后一个页面到离开网站之间的时间，只能统计为零。如：消费者1首页的停留时间为3分24秒，会员页停留时间为2分12秒，而产品页停留的时间却为零。这是消费者网站停留时间统计的最大缺陷，这也是消费者停留时间的最大陷阱。平均网站停留时间＝网站总停留时间／会话的数量（访次）＝（700小时×60分×60秒）／10000人次＝4分12秒备注：会话的数量是以访问数（VV）为统计单位，而不是独立访客数（UV）。如果以平均网站停留时间作为衡量网站黏性增加的标志，实在过于片面。因为新设计师完全可以通过增加页面链接或者在消费者完成目标的过程中设置障碍，达到延长消费者网站停留时间的目的，实际上这样的结果是以让消费者不愉快体验为代价的。以4分12秒作为新产品广告跳出的时间，存在的最大问题是：个别消费者停留网站的极端数据对平均网站停留时间的影响。如有些用户登录某些页面后离开电脑，导致在某个页面停留时间过长，这是影响平均网站停留时间的最大问题。我们前面曾经讲过“众数”的概念，即如果要以客户停留时间作为广告投放的依据，建议不要采用平均网站停留时间，而应该用消费者在网站停留时间的“众数”，作为投放依据。（三）网络客户价值的指标在传统零售业的经典计算公式中，曾这样粗略地描述销售结果：销售额＝人流量×入店率×购买率×客单价×回头率。在网络零售业态中，也会提及这五个指标，只是在统计方式上有自己的特点。在购买率指标上，网络用对应的提袋率和订单转换率。某零售网站4月零售数据如下：整体独立访客流量10万，整体访问量15万，消费者将产品放入购物车共有1万次，当月的购物放弃率为50%；消费者将产品放入收藏夹1万2千次，当月的购物放弃率为60%；通过页面直接购买的行为有1000次。请确认该零售网站4月的提袋率和订单转换率。提袋率：在线下销售中，提袋率大多是衡量进店总人数与实际购买人数之间的比例。在互联网零售业中，有些企业将提袋率作为衡量潜在消费者的指标，特指在一定时期内，将商品放入购物车和收藏夹的顾客人数占该时间段网站访问量的比例。根据定义，4月该零售网站提袋率为：（网购）提袋率＝（放入购物车的次数＋放入收藏夹的次数）／总访问量＝（10000次＋12000次）／150000次≈14.67%提袋率描述的是至少有14.67%的消费者，对指定网站的商品有消费兴趣。购物放弃率是指点击“进／加入购物车”或添加到收藏夹按钮，却没有点击“结账(或者立即支付)”按钮的顾客，占全部点击“进／加入购物车”或添加到收藏夹按钮的顾客的百分比。购物放弃率＝没有确认订单的消费次数／（放入购物车的次数＋放入收藏夹的次数）订单转换率＝进行了订单确认动作的访问量／总访问量＝[10000次×（1－50%）＋12000次×（1—60%）＋1000次]／150000次＝7.2%至少有14.67%的消费者对我们的产品感兴趣，但是最后只有7.2%消费者实施了购买行为。购物放弃率过高是订单转换率过低的一个重要原因，但是简单地认为消费者购物体验不够、付款手续不方便是购物放弃率高的根本原因。（四）不做一锤子买卖不做一锤子买卖，是生意人对消费者负责，更是对自己负责。在电商营销中，对好评率、回头客比例，包括客单价都是对销售持续性评估较好的指标。在公司的两个平行网站Jone和Horace，负责策划促销活动。从统计数据来看，两场活动带来的流量差不多，销售额也基本相当，是不是这两场活动的效率差不多？对这两场活动本身，我们也没有什么好总结的。从活动的表面来看（流量），以及从结果上看（销售额），两个活动似乎没有什么太大的差别，但是当我们观察以下数据，就会发现两者的差距。表9-2两场活动数据表指标JoneHorace访问数30万25万独立访客20万20万订单数6000张5500张回头客数12万6万好评次数4500次4500次销售总额200万元200万元从订单转换率（订单转换率＝进行了订单确认动作的访问量／总访问量）来看，Jone的转换率是2%，Horace的转换率是2.2%，Horace在促成交易环节把握得更好。从回头客户比例（回头客户比例＝回头客数／独立访客数）来看，Jone的回头客比例为60%，Horace的回头客比例为30%，Horace的活动吸引了大量的新访问者，而Jone的活动信息主要对老客户有影响。从好评率（好评率＝好评次数／订单次数）来看，Jone的好评率为75%，Horace的好评率为81.82%，在售后问题的解决方面，Horace更注重客户活动体验和后续的销售达成。从客户均单价（客单价＝支付成交金额／成交用户数）来看，Jone的客户均单价为333.33元，Horace的客户均单价为363.64元，Horace的活动在促成消费者“买更多”方面更有效果。小贴士：在电商的销售评估中，如果简单地看流量和结果指标，会让我们丧失大量的潜在销售机会。从多维度，至少从回头客比例、好评率、客户均单价等指标上，评估一场促销活动的实际结果，更科学合理。

（四）了解内省品质

晋升至高管职级的管理者，不论是逐级升任还是越级升迁，往往都会体现出企业对其以往工作能力的认可与欣赏。不少高管应聘者，在面试时难免会出现职业生涯“高光时期”的个人错觉与自我膨胀。职场高光阶段，面临问题与困难时，多向内找寻成长与突破的内因，而不是外求环境与他人的外因，方是高管难能可贵的品质。谦虚自省的高管，能够适时收敛光芒，时时自我内省与疗愈，这样的高管，才能带领团队走得更远。问题参考如下： 如果在老板参加的公司周例行会上，与你平级的同事向你提出某项工作的质疑，你会怎么处理？ 你的下属经常向你主动汇报、反馈工作结果吗？如果结果没有达到预期，你都是怎样与其交流并解决的？ 你经常组织自己的团队进行项目活动的复盘吗？能不能大概分享一下复盘的流程？ 你有没有因为团队的业绩很糟糕，导致你在老板那里被批的经历？如果有，你是怎样与老板沟通此事？又是与团队如何复盘的？（五）告知公司现状有不少企业在面试高管过程中，即使高管即将入职，也不会主动、如实告知公司当下遇到的棘手问题，或公司某方面存在的客观不足，而是出于美化公司形象，或者“先让人进来”的心态，“欢喜”入职。但是，如果招聘的高管入职后发现与面试时描述的企业情况差距较大，通常在试用期之内就会主动离职，为自己及时止损，不会拖泥带水。最后，终究是企业自己承担招聘失败的沉没成本。招聘时企业的故意拖延与隐瞒，不过是掩耳盗铃、自欺欺人。如果企业希望招聘进来的高管在入职后能够真心实意地帮助企业解决当下问题、与企业共同发展，面试时的“真诚相告”尤为重要——如实告知亟待解决的公司现状，如实反映公司当下的问题与困境。最重要的是，要真正体现出“我们一同攻坚克难”的诚意与信心。如此，一方面真诚的告知可以使高管候选人理性客观地了解公司现状，权衡自己加入的得与失；另一方面也是对高管候选人的抗压能力与个人实力的挑战与考验，真正找到“对”的人。【案例故事】精诚所至，金石为开这是一位人力资源总监董总从国企跳槽到一家刚借壳上市不久的民企的故事。跳槽之前，她在国企已经工作了六年，深感职场“天花板”的压抑。忧烦之际，一位好友向她推荐了一家刚上市不久的公司，并且告诉她，公司正在招聘总部的人力资源总监一职，如果感兴趣，可以引荐她去试试。当这家公司电话通知她面试时间时，基于国企严格的考勤纪律，她主动提出可否等到这个周末面试。没想到，对方不仅爽快答应，还问她，上午与下午，哪个时间段更方便。周六，按照约定时间，她来到上市公司所在的办公楼。当她走进正对着电梯的大门、找到会议室时，发现围坐在椭圆形会议桌边的竟然有五个人。坐在最外面的一位中年男士看到她进来，立即站起身笑着一一向她做介绍：副总经理、审计部总经理、外地一家二级公司的总经理（正巧出差到北京），还有一位年纪不大的招聘主管。最后，他自我介绍，他是公司总经理，也是之前联系她的那个人。她没想到会有这么多人在等她，而且总经理的平易近人更是让她受宠若惊。面试中她渐渐了解到，那位最年轻的招聘主管是公司为了今天的面试，特意从某央企集团请过来帮忙的。因为公司刚上市，之前因上市拖延的战线太长，不少人相继离开了。虽然最后成功上市令大家惊喜不已，但是作为公司总部，除了个位数的几位老员工，已经无人可用。这次招聘的集团人力资源总监职位，不仅需要承担当下大量的招聘工作，还要配合内控工作要求，负责搭建总部组织架构、完善人力资源管理体系、拟定各项人力资源制度等管理“拓荒”工作。作为面试官的他们，对人力资源工作领域实在外行，又希望招到专业、满意的人选，不但组成了四人高管面试团，而且借力其他公司的招聘专业人员前来帮忙。交谈中，她逐渐了解了上市公司的整体架构：总部在北京、董办在重庆、三家直属二级公司分别驻地两省，另有几家资产不错的三级公司，将在未来几年陆续进入上市公司。这样集团体量的管理规模，对于当时在国企直属二级公司担任人力资源部经理的她来说，的确是不小的挑战，但更是成长的机会。最后，那位二级公司总经理的一番话让她动了心。他说：“现在公司正处于上升发展期，客观地说，公司在人力资源方面需要做的事情很多，工作量也很大，而且这个职位又很重要，但是今天坐在这里的几个人，说实话，在人力资源领域，真的没有你专业、没有你有发言权。我们希望你不仅加入我们，还能和我们一同走得更久更长，公司发展需要志同道合的人才，希望我们能够结伴而行、共同成长。”面试结束之后，没想到，总经理亲自把她送到电梯口，与她告别。就这样，经过几天的深思熟虑，她最后决定离开国企，加入这家挑战与机遇并存的上市公司。几年过去了，现在的她仍能清晰地记得当年面试的情景。她说：“是公司的真诚打动了我，让我决定一搏。现在看来，当初的选择没有错。”附：《高管面试评价表》表5-1《高管面试评价表》（示例模板）

五、监控机制问题

企业管理中“监控”实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的管理控制方式，它的最大好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决于萌芽之中，很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。实际的营销运作中，监控不力所导致的后果是非常严重的。例如：2004年11月底，中航油新加坡公司爆出炒油巨亏5.54亿美元的金融丑闻，使这个被誉为“过河尖兵”的明星国企瞬间濒临破产边缘。“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。从2003年开始，由于陈久霖擅自扩大业务范围，中航油新加坡公司开始从事石油衍生品期权交易，这种金融投机行为造成了5.54亿美元的巨额亏损，但直到陈久霖被新加坡警方拘捕时的一年多时间里，亏损局面一直没被发觉。那么，谁该对这个结果负责？已经有棒子打到了中航油上级集团公司头上，关键在于公司的监管的有效性和产权代表的缺失，关键在于中航油的监管失效。国资委的官员认为：“中航油内部不是没制度，但是执行不力；它内部的监事会可以起作用，但作用并不完全。”中航油东窗事发前，已经有内部人士提出预警，指出“中航油存在很大的经营风险，陈久霖对公司治理不理不睬”，但这个警告终究没有变成制止陈的行动。事实上，内部人控制问题也不光出现在中国，引起全球震惊的美国安然公司早已是前车之鉴。因此，有越来越多的企业已经意识到监控的重要性，开始重视监控机制的完善。可是，目前存在以下几种现象：（1）缺乏系统、完善和规范的监控机制。现在，有很多企业仍停留在管理者的想法上，做一些表面文章，并无具体的计划和执行，从而造成“无法可依”的严重后果。目前，营销工作的执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。不可否认，营销人员的自主性和积极性非常重要，但人的因素也是最复杂的，最难控制的。他们的主观能动性，加上企业制度的约束和监控体系的有效督促，这才是营销执行中最理想的。（2）缺乏合适、有效、到位的监控手段。如上所述，即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，执行也是空谈。因为有些行为有着很强的行业特点和特殊性，且所涉及到的问题可能非常敏感，因此在实际的监控中，应非常讲究监控手段的多样性和艺术性，否则，就会适得其反。（3）缺乏实在的、细节化的监控行为。这个问题在实际操作中很普遍。如果一个制度或体制流于形式，再好的制度、再合适的方法都没用。监控行为应该是很实在的，应贯穿到执行的每个环节和细节中，只有这样才能真正起到监控的作用。营销经理应考虑细节化问题，全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，并配合企业的相关奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为企业营销政策的执行保驾护航的作用。

（四）英飞特

公司主要从事LED驱动电源的研发、生产、销售和技术服务。公司2016年二季度有近5亿元的在建工程转固。查询年报可知，该固定资产为LED半导体照明产业项目，转固后，其收入增速在20%以上，环比基本在逐季提高。但是依然伴随着毛利率的下滑，公司的每季度收入规模由1.4亿元左右增加至2017年三季度的1.9亿元左右，但是毛利率40%下滑至28%。不再一一分析其他公司，笔者可以得出结论：（1）能带来收入增长的一般是生产性、项目性的在建工程，不是办公楼这种损耗性固定资产。（2）伴随着资产的投入使用，企业的毛利率会有所下滑。一是转固后产量存在爬坡期导致折旧等固定成本高居不下；二是新产能投产对产品价格的冲击，出现增收不增利的情况。那么有没有什么方法选出来的股票可以避免上述问题呢？貌似没有。但是笔者一对一分析发现那些市场空间比较大、企业前期有经验的情况，然后加以观察。

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