热门：快消品零售营销老板
十三、项目进度网络图
此图形表示项目进度活动之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。I活动被称为“路径汇聚”，因为它拥有多个紧前活动，而K活动被称为“路径分支”，因为它拥有多个紧后活动。如图8-26所示。图8-26项目进度网络图示例（图表来自PMBOK第六版）
六、注意新产品铺货的细节
细节决定成败。在新产品铺货过程中，细节同样重要，需要注意的铺货细节如下：细节一：铺货的措辞，即要注意铺货时的标准话术。有的业务人员在铺货时随心所欲，有时在很大程度上影响铺货的质量。细节二：相关物品物料准备。比如促销品，答应给客户的返利、折扣或奖品等。铺货时出现如此纰漏，往往会引起客户的反感，甚至会出现客户因此而不卸货的现象。因此，出门前一定要检查该带的物品是否已经带齐。如有意外，要向客户真诚道歉，取得谅解和理解。细节三：铺货人员的礼仪。经常有业务员在铺货时不修边幅，邋遢异常，见了客户甚至直呼其名，要么就是一到客户门店就坐在凳子上，或随意“搜罗”客户的瓜子、糖等小食品吃，客户虽然嘴里不说，心里却极其反感。细节四：铺货的及时性和规律。经常有业务人员在完成本次铺货之后，下次不知什么时候，基本无规律可言。等到再次铺货时，才发现上次的铺货卖完很久了。这种铺货方式难以让下游客户信任，从而让客户不敢轻易购货，难以建立真正的合作伙伴关系。总之，新产品铺货无小事，要想真正有效铺货，就必须充分准备，不断规范铺货的流程与内容，关注日常铺货的细节。只有从大处着眼，小事着手，新产品铺货才能有的放矢，才能针对性更强，才能真正低成本铺出产品，最大限度地收获利润。小提示：有铺货是新产品上市的利剑，高效率的铺货能使新产品迅速与消费者见面。
4
3.2.6通路普查办法（1）业代与助代依据盘点区域切分原则进行盘点，在表3-1《区域规划表》规定的区域内进行地毯式通路盘点，保证不漏下任何区域。（2）12月9日在各所召开《通路盘点》宣导会。在盘点宣导前，每位助代和业代需准备以下盘点工具： =1\*GB3①黑色签字笔。 =2\*GB3②A4小夹写字板。 =3\*GB3③表3-3《终端通路型态明细表》1份。 =4\*GB3④图3-3《区域售点明细图图1》1份。 =5\*GB3⑤图3-4《区域售点明细图图2》（1～5各一份，共计5份）。 =6\*GB3⑥表3-2《通路盘点记录表》1份。（3）业代或助代按照图3-2《区域售点明细图图1》（每人1份）与图3-3《区域售点明细图图2》（每人5份），以扫街的形式，沿街进行地毯式拜访，以右手原则，逐一访问有售卖饮料的售点，将盘点数据登记在表3-2《通路盘点记录表》上，并在图3-3《区域售点明细图图2》上，用①②③等序号标出各售点。（4）进行客户盘点时，划分区域内的所有街道都要普查，而不是仅仅对地图上有的街道进行普查，以确保无空白区域或漏点。（5）将已经走过的路段绘制在地图上。（6）业代与助代详细地记录店名（最好用店招上的店名）、商店负责人。至于无营业执照的店，业代与助代要通过其详细地址和通路类型确认店名。例如：中街东出口肯德基门口右侧报摊，联系人一定要问出店主的真实姓名。小技巧：如果店老板不告诉你店铺的全名，你就让老板帮忙签字，再确认店铺的全名，或向老板索取名片。（注意：如果老板实在不愿意告知店铺全名，也不愿签字，可问其姓氏，如果老板姓陈，可将该售点记为“陈记士多”）（7）登记真实的电话号码，在无固定电话的情况下，记录手机号码。（8）通路细分形态编码与次级编号要准确清楚，符合通路的定义和标准。（9）售点编号由汇总人员填写，业代与助代无需填写。（10）业代与助代当天盘点结束后，将当天的《通路盘点记录表》交给组长审核。（11）盘点工作结束后的第二天，组长与管理业代根据当天的《通路盘点记录表》，抽查盘点数据，确保盘点资料的准确性。（每名助代与业代的盘点路线至少有1条被抽查。）（12）如果发现业代与助代通路盘点的资料有误，组长则会根据具体状况，酌情扣除负责人的考核奖金，并予以通报批评。（13）外埠人员每天通过传真，将附件4图2与附件5发回营业所，组长审核后，交给录入人员。（14）回营业所后，组长组织业代与助代，就每天遇到的问题集中进行总结，相互交流盘点经验，以便调整盘点进度，应对突发事件。（15）通路盘点工作的注意事项。  =1\*GB3①通路类型要了解透彻，基础知识要掌握到位。 =2\*GB3②盘点时所留的电话要真实详细，无固定电话时，要记录手机号码。 =3\*GB3③填写的区号要清楚准确，与营业所内地图上标识的区号一致。 =4\*GB3④通路形态的编码要准确清楚，符合通路的定义和标准。 =5\*GB3⑤按照地图标识的区域进行盘点，在查边界点时，注意查内圈，马路对面不用查。 =6\*GB3⑥在地图上绘出已走过的路线。 =7\*GB3⑦区域内所有的街道都要普查，而不是仅对地图上有的街道进行普查。  =8\*GB3⑧记录售点时，按序号在地图上做标记。回到营业所后，由录入员进行统一录入。 =9\*GB3⑨小组负责人和盘点人员每天集中总结问题，交流经验，以调整盘点进度，应对突发事件。 =10\*GB3⑩衣着整洁，举止大方得体，不穿奇装异服。说话要有礼貌，不能说脏话，遭遇店方的无理指责时，要礼貌退让，不能与之发生冲突。（16）通路盘点话术（示例）。业务员：“老板，您好！我是××公司的市场调查人员，能打扰您几分钟吗？”老板：“有何指教呀？”业务员：“为了更好地服务大家，照顾每一位客户，我们要重新对所有的客户进行盘点，定时拜访每家客户，相信会给您带来方便的。”老板：“哦，这样啊！那你需要了解什么呢？”业务员：“老板，请问您贵姓？”……（17）表3-2《通路盘点记录表》的填写。 =1\*GB3①填写的基本要求。l 客观、准确、完整、清晰。l 访问员自检、制造商核实、检查。l 逻辑关系正确无误。l 记录方法标准、规范。l 确保不漏问、漏记。 =2\*GB3②内容要求。l 售点序号：按调查顺序填写流水号。l 售点名称：填写店招名称或明显标识的名称，店铺没有名称，请填写“无名店”。l 详细地址：填写地址时，详细到门牌号（如××街/路××号××单元），如果没有门牌号，请填写店铺与其相邻建筑的位置关系。l 店主姓名/联系电话：不作为必须填写的项目。l 经营规模：具体的填写方式。（注：这里是根据行业的通路商业形态进行的特别说明，可根据行业情况进行确定，下面以食品饮料公司为例进行说明。）
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对产品实现从原材料进厂到产成品包装发货的全过程，采用适宜的方法进行标识，标明产品监视测量状态，防止混用，实现可追溯性。2.范围适用于产品实现从原材料进厂到产成品包装发货的全过程。3.职责3.1PMC/仓库管理员负责库存物资及区域的划分。3.2品质部来料检验员负责库存各环节产品的检验。3.3生产各车间负责在制品、原材料和成品的标识，车间分区域标识。3.4品质部负责产品标识归口管理，满足产品质量可追溯性要求，需要追溯时品质部组织进行。4.程序要求4.1标识4.1.1标识：由业务接到客户下单时编制，在公司内部使用。4.1.1.1来料标识：4.1.1.1.1当来料进货仓时，其包装外的厂商、品名、规格、数量、批号等作为原物料标识。若无时，则由点收人员以适当办法标识其上，作为物料标识。4.1.1.1.2品质部来料质检根据送货单据验货，在规定时间内对物料作出品质判定，检验结果分三种：“合格”、“特采/试用”、“退货”。4.1.2成品与半成品标识：用产品标识卡予以标识。4.1.2.1各生产工序须在产品标识卡准确填写：工单号、产品规格、数量、操作员等相关信息。4.1.2.2质检员对制程中的产品检验后，标识并要求责任班组隔离良品与不良品。4.1.2.3质检员全检合格的成品在产品标识卡上签名确认后，并移入“成品移交区”。4.1.2.4仓库按区域分类存放或对产品予以标识。4.1.3设备、工具、物料的标识：生产人员对所使用的设备，生产和检测工具及生产物料进行标识，达到清晰不可混用错用，以保证安全。4.1.4客户退不良品的标识：仓库须通知品质部质检确认证实为本公司不合格品时，用红色不良品标识卡标识（若客户退货品上有明确标识内容，则无须另行标识），并注明不合格原因，必要时由品质部组织相关部门对退回的产品进行会议分析。5.追溯5.1标识5.2追溯流程客户的投诉信息（成品标签，出货单）出货统计表、出货检验报告（出货日期、出货检验人员）出货实物留样看板、图纸、生产通知单（客户要求，内部下单日期）生产流程卡（生产日期、作业人员、机台、原材料批号）供应商送货单、来料检验报告（供方生产日期、批号、来料检验日期、检验人员）。6.相关文件6.1《产品监视和测量监控程序》6.2《纠正措施控制程序》7.质量记录7.1《领料单》7.2《来料检验报告》7.3《出货统计表》7.4《入库单》7.5《出货检验报告》程序文件××-02-20实验室控制程序实验室控制程序Laboratorycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-20/A0制订部门：品质部
6-1 突破产能扩张的天花板
所谓自孕生子模式，指的是依靠自身产能的扩张提高效益。有很多做产品的企业家为了把企业做大做强，不得不在产能扩张的道路上一路拼搏，不断地追求规模效益。产能扩张的速度和效益增长的速度在开始的时候也许成正比，但是随着规模越来越大，效益增长的动力最终会趋于枯竭，变成自由落体。还有很多企业为了追求更大的规模效益去上市，以为上市融到资就能突破规模扩张的瓶颈。可是谁知道更大的压力还在后面，所有的股民都天天都期盼着企业的效益能够每年增长20%，否则他们就狂抛你的股票，砸你的盘子，于是逼得企业不得不在产能扩张的道路上继续狂奔。在企业规模还小的时候，年均增长20%还不算困难，可是随着企业规模的膨胀，增长的基数越来越大，到后来再想保持20%的增长率足以要了你的命。企业规模扩张最终会碰上产能的天花板，失去增长的冲力，最后其股票照样被股民弃之撇履。而所谓娶妻生子模式，是靠资产并购来实现产能扩张和效益增长。世界上有很多著名的上市公司就是靠持续不断的并购成就了霸业或完成了转型。每当增长乏力的时候，可以并购一个效益好的企业，只要简单合并报表就实现了业绩的增长；当再一次需要增长业绩的时候，就再去并购一个盈利的企业……。很多时候，并购其他企业不光能够为自己带来业绩，还有可能带来新的增长因子，例如技术、资源、人才、资质等，很多企业甚至可以通过并购进入一个崭新的市场领域，或者开启一个革命性的商业模式。
三、实现精品高价值定价的策略要点
精品的高价值定价的核心就是，以优价奖励高品质，维持精品品牌价值与价格的一致。反过来说，在精品营销战略理论的价值取向下，笔者强烈反对以概念炒作、盲目速成、投机包装、急功近利的方式夸大所谓的“精品”的价值，谋取暴利，让善良的消费者花冤枉钱，更不主张随波逐流地参与恶性价格战，失去精品品牌的应有的价值身份。鉴于此，笔者就从具体的市场营销实践角度，阐述企业该如何从营销策略上落实精品的高价值定价。1.坚持精品“高质优价路线”不动摇坚持精品“高质优价路线”不动摇，不仅是精品营销战略内在价值逻辑的必须，也是精品品牌高价值定价策略之必要。所谓“必须”，就是一定要这样做，非得这样做不可；所谓“必要”，就是只要这样做，就能够给企业带来诸多的利润收益。先说战略上“必须”。坚持精品“高质优价路线”不动摇是由精品自身的价值属性决定的。首要的原因就是精品的创新与制造成本比于普通的大众商品要高出不少。如果不以“优价奖励高质”，企业将无法维持其经营。这一点，上文已经多有阐述，在此就不再赘述。更为重要的是，精品的打造需要一个长期的过程，需要长久的坚持，乃至忍受孤独，浮躁和缺乏耐心打造不出精品。要在消费者心目中确立精品品牌的价值感，企业自己不仅需要有做精品的初心、匠心和恒心，更要有足够的信心与韧性的塑造精品品牌的价值，并精心维持与夯实品牌的高价值基石，绝不能为了短暂的利益而轻易游离，也不能因为暂时的市场低迷而失去战略定力。这方面，方太就是个典型的案例。1996年，做打火枪起家的宁波飞翔厨具有限公司更名为方太厨具有限公司，准备生产方太牌抽油烟机。当时的市场，同类产品的生产厂家已经超过250家，也已经形成了几个知名品牌，并集中在有限的浙江区域。作为市场的后进入者，方太还能有机会吗？机会在哪里呢？经过市场调研，“创二代”茅忠群认为抽油烟机市场还大有可为，而且他选择的是从高端切入的策略。这样的战略选择基于两个判断：一是当时抽油烟机行业正处于第一轮升级换代阶段，原有的厂商转型成本高，舍不得放弃老生产线，而方太则无生产存量的历史负担；二是国内众多生产厂商拥挤在低中端市场，中高端抽油烟机还处于竞争真空地带，与此同时，因为中国烹饪方式与西方相当不同，欧式抽油烟机的产品不服水土，暂时阻挡了西门子等国际高端品牌进入的脚步。具体来说，茅忠群大胆采取了如下步骤，来实现方太在厨电领域的高端突破：首先，他将品牌命名为“方太”。这是因为当时在全国正在热播“方太美食”节目，节目主持人、香港的方任丽莎是港澳台以及东南亚地区家庭主妇的偶像。从美食想到烹调，从烹调想到厨具和抽油烟机，很容易形成趋好的产品品牌联想。其次，推出一款“好得出奇”的产品。1996年3月，方太整合社会创新资源，联合浙江大学的工业设计系，推出了第一款原创性的深型吸油烟机，令行业耳目一新。它采用了封闭式油槽，从结构上杜绝了漏油；罩电分离技术使拆洗更安全方便；在降低噪音、增加吸排能力等方面，也做了很大改进。方太这款专门针对中国厨房特点的抽油烟机尽管售价比市场同类产品价格要高不少，但刚刚投产500台便被抢购一空，当年就售出了3万台。再次，坚决不打价格战。方太获得成功之后，许多竞争者蜂拥模仿方太的产品，跟风导致产品很快出现同质化现象。1999年，浙江30多家厨具企业联合起来，掀起了一轮价格战。一时间，硝烟四起，抽油烟机的价格一度滑落到200元/台左右，惨烈异常。方太是否跟进？显然，对方太来说，这是一个艰难的选择。面对来自各方的压力，方太却一直坚持不降价。在茅忠群看来，同行间竞相降价将是一条不归路，逼着越来越多的企业走上偷工减料、以次充好的歧途，最终的后果必然是导致产品品质与服务水平的下降，降低企业开发创新的能力，最终损害的是企业、消费者以及行业等所有的相关利益方。不打价格战，方太又该如何应对来自同行的压力？方太的基本思路是：产品本身就是最有力的反击工具，企业竞争的本质是跟自己的竞争，也就是提升产品品质的比赛。于是，在一片降价声中，方太却闷着头在新品开发与质量改进上下功夫，在2000年推出了吸力更强、噪音更低、外观更时尚的T型机（欧式抽烟机），价格比1999年的产品还高出了10%。幸运的是，市场对这款产品反响十分热烈。用卓越产品超越竞争，方太在价格战中不战而胜。据北京赛偌市场研究公司的监测，方太抽油烟机在2002年的市场占有率为12.38%，排名第二，但其在单价在1000元以上的高端市场占有率为30%，排名第一；以销售额计算的市场占有率为18.4%，排名第一。这表明，方太成功地实现了自己的战略目标，实现了中高端市场突破。方太能在中高端市场取得突破，与茅忠群进入行业一开始制定的精品战略有极大的关系，而这又源于他新一代创业者所具有的国际化视野、价值认知与经营初心。茅忠群认为，只有精品才跟中高端用户相匹配。如果产品不行，哪怕你投再多的广告，消费者也不会认同你的产品是中高档的。方太严格地实施精品战略，在“不断改进、力求完美”的质量方针指导下，对每一件产品的外观设计、性能、制作工艺及可靠性力求精益求精，让每一件方太产品都成为精品，久而久之，顾客便可清楚地感知到：“方太”品牌就意味着精品、意味着高端，对方太品牌产生信赖。从追求功能的完善到追求设计的完美，方太在精品化之路上越走越广，精品战略在方太的企业经营中得到了淋漓尽致的展现，可谓是开风气之先，让呼风唤雨、无所不做的国内大家电行业感到汗颜。而坚持精品“高质优价路线”不动摇的策略必要性，体现为以下三点：第一个必要性是，坚持精品“高质优价路线”不动摇，有利于提升精品品牌高价值的实现能力。前文我们讲到，战略定价很重要的一点就是，产品的价格政策一旦确定，就不要随意更改。那么，这是为什么呢？很简单，因为保持产品价格政策的稳定，给消费者以明确的价格预期，会让消费者认为购买你的产品是价格与价值平衡匹配的交易；相反，如果价格政策变来变去，就会让消费者在购买你产品时，担心随时降价，损害他/她的价值利益，最后反而不敢买你的产品了。精品“高质优价路线”就是精品品牌的价格政策。从根本上说，精品价格是厂商与消费者的关于精品价值博弈的平衡，不管是从成本来说，还是从消费者价值认知角度来说，高质优价的价格政策正是这种保持价值平衡关系、提高精品价值实现的可能与水平的最优策略。而一旦消费者对你的产品形成了稳定的价格预期，其实也就意味着认同了你的品牌市场价值。这就是坚持精品“高质优价路线”不动摇第二个必要性了，即能有力提升精品品牌的市场价值与竞争力。一个品牌，其核心产品的价格定位是其品牌定位外在的、量化的直观表现。对于普通消费者来说，往往都是直接通过价格来判断这个品牌是什么定位，比如特仑苏牛奶的定价是一般的纯牛奶的2倍甚至3倍，就是直接通过定价来表现特仑苏在市场上的高端地位。反过来，消费者如果接受了产品的高价格，就表明认可了你的品牌价值。这里需要多说一点，对于不同的价值属性产品，坚持的方式方法是不同的，应该在坚持中有所变通。对于电器、日用品等功能型价值为主体的品牌，坚持高价值定价，就是定价要始终比竞争品牌高一点，即使降价也必须遵守这一原则。同时，品牌麾下有定价较低价格产品也是可以的，并不会损害到品牌的市场价值。比如，飞利浦剃须刀既有价格高达3000多元的，也有最低价不到100多元。不同价格的产品主要是由产品的功能、成本、原料造成的，但无论价格高低，产品都应该做到“物有所值”，与该品牌的价值承诺保持一致。而对于情感型、自我表达型利益为主体的品牌，保持高价格意味着品牌麾下的产品一律保持高价，并且千万不可随意和经常性降价，譬如，服饰类品牌顶多一年偶尔来几次换季或断码降价，非季节性产品应保持长期不降，否则会伤害品牌的档次与价值感。但很多品牌面对销量暂时下滑或竞争者的降价攻势，往往失去战略定力也跟着降价。这对企业家与品牌管理者的意志力是很大的考验。随着收入的提高，情感型、自我表达型利益为主体的产品，如名酒、名烟、名表、服饰应不断调高价格来体现品牌的高身份，因为这类品牌有个特点是，消费高价品牌的群体绝不会买低价的。对他们来说，买高价品牌本身就是一种需要，也是最划算的消费回报。这就说到了坚持精品“高质优价路线”不动摇的第三个必要性了，即可以对细分顾客群进行筛选。没有任何一个品牌是可以覆盖所有消费群体的，就算可口可乐也难以做到。精品营销战略是基于市场价值细分的营销战略，精品的高价值定价策略就是市场细分的手段，以此甄选出属于本品牌的核心消费群体。简言之，对于精品品牌来说，保持你的价位，既可留住你的高价值顾客，也是对依靠价格战发起攻击的竞争对手的一种有效反击。2.给精品高价值定价以价值理由如果说坚持精品“高质优价路线”不动摇考验的是企业战略定力，那么，给精品高价值定价以价值理由则是考验企业的价值沟通能力。做好精品的价值沟通，使消费者认识并接受精品为其创造的价值，是实现精品高价值战略定价的重要环节。说到价值沟通，我们首先想到的是广告传播、品牌公关、终端形象塑造、服务与促销等行为，这些都是精品营销中的重要组成部分，我们将在下一章里重点论述。在这里，笔者只是从定价的角度，来阐述精品价值沟通的议题，其核心就是给精品“价值”以理由，让消费者觉得精品的价值值得他们所付出的价格成本。客户永远买的是一份价值，而不是价格，没有价值的东西他是不会买的。“价值”一词由“价”和“值”两个词组成，通俗讲，所谓价值就是“值这个价”。因此，我们说产品价值，也就是说这个产品值这个价，物有所值，在某种程度上还可以定量的分析。简单来划分，对于消费者而言，精品价值是由两部分构成：一是经济价值，一是心理价值。所谓经济价值，就是给顾客算经济账，顾客在购买和使用你的产品后，所带来的成本节约或是增加的收入总和。笔者十几年来，常穿的皮鞋都是西班牙品牌乐途仕（LOTTUSSE），每双鞋的平均售价为3500元人民币，是国内很多品牌定价的3~4倍。但是，我还是觉得很值。首先，乐途仕的皮鞋由手工缝制，品质精良耐穿，款式设计比较经典稳重，穿走起来非常合脚而舒适；而更打动笔者的是，乐途仕承诺为其产品提供终身保修服务，还不定期提供免费护理。因此，一双乐途仕的皮鞋，穿上七、八年，完全不成问题。小帐算下来，一年成本也只是300多块钱，而国内很多品牌售价上千元的皮鞋，往往只能穿1-2年就要扔掉，不是因为过时，就是因质量问题而被穿坏。这样的帐一对比，还是乐途仕的皮鞋性价比高、价值回报更高。从市场定位来说，乐途仕是典型的较高端的精品品牌。在这个意义上，精品往往是性价比最高的产品。因此，给消费者算经济帐是给精品高价值定价的一个极有说服力的理由，特别是精品新品上市，消费者对精品价值并不十分了解时。再说心理价值。心理价值是精品为消费者带来的情感与精神等方面的内在满足感。不像经济价值那样，心理价值无法用货币数字进行定量测算，比如一块劳力士金表可能不会为消费者带来太多有形的货币收益，但对其尊贵和奢华的专属占有感能给佩带者带来巨大的心理满足，这让他们觉得花这些钱是值得的。人的心理满足来自于内心的愉悦、幸福、自我实现，甚或虚荣等情感，精品越是能激发起消费者这些情感，就越是能带来更多的心理价值。因此，要实现精品的高价值定价，就需要好好跟消费者算算精品的“情感帐”，赋予精品更多的情感价值属性，创造更充分的心理价值回报。特别是在产品日益同质化的今天，同类同档次的精品在功能属性、物理品质上相差无几，经济价值相差不大。这时，要赢得消费者的青睐，就需要各自在心理价值创造上下功夫了。其中，最关键的就是在情感性或象征性的品牌核心价值上与竞争对手形成差异。往往品牌文化、心理诉求的差异越大，给消费者带来的心理价值越高，消费者对精品品牌的心理偏好也就越强。比如，阿迪达斯在早期非常强调品牌的功能性价值，然而随着市场的发展，耐克等竞争对手强势崛起，阿迪达斯在经济价值上的竞争优势越来越弱。为了应对挑战，到了20世纪90年代，阿迪达斯开始为品牌注入更多的个性和情感性元素，提炼出“没有什么不可能的”的品牌核心价值，这才又重新焕发了品牌的生命力。消费升级时代，情感性与象征性的心理价值在消费者购买理由中权重越来越高。纵观世界上那些成功的品牌，它们无一例外地都拥有个性鲜明独特的品牌核心价值。例如，可口可乐的“乐观向上”、万宝路的“阳刚、豪迈”、雅芳的“女性的知己”、Lee（牛仔裤）的“体贴的、贴身的”……3.打造精品的价值共同体“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。要实现精品高价值战略定价，除了企业自身的战略坚持，对消费者的价值沟通之外，还需要打造精品的价值共同体。简单说，精品的价值共同体就是创造精品价值为中心，以价值共享为基础，以理念认同为纽带，以商业诚信契约为规则而构建起的价值生态系统，其中包括企业股东、高管、员工、供应链、渠道、消费者、社区甚至是竞争对手在内。精品的高价值战略定价与精品的价值共同体构建是互为支撑的生态共存共荣的关系。高价值定价是能为价值共同体的打造提供足够多的利益能量，使得这个价值共同体中的每个成员都能获得足够大的收益；同时，精品价值共同体又是实现精品高价值战略定价不可或缺的载体，没有共同体各利益相关方的全方位支持、创新协同，精品价值创造、执行与转换都将无法顺利实现，结果就是空有价值理想，面对市场，望洋兴叹而徒生奈何。在精品价值创造与执行环节，涉及到的主要是企业与供应链、企业与员工之间利益关系。精品的高价值定价正奖励这些为精品价值所付出的努力。苹果的iPhone品质很高，不仅是因为乔布斯追求极致完美，更是因为苹果以巨大的资源打造了一个能够提供全球最好元器件的供应链，满足其苹果的价值生产需求。为了得到最好的元器件，苹果公司往往会通过资金支持、共同开发的方式，帮助供应链厂商进行产品研发，实现双赢，而这些投入资金来自于畅销全球的苹果精品。同样，海底捞的服务能好到能让顾客都感觉不好意思，不是因为海底捞的一线员工人人都是活雷锋，而是因为海底捞火锅比中国大多数的餐饮企业给予员工更多的回报，更多的关怀。而员工用心尽心造就的好服务，成就了海底捞较高的品牌溢价。而在价值转化环节，主要涉及到的是企业与渠道之间的关系。毫无疑问，渠道是实现产品价值最为重要的部分。越是精品，渠道的专业属性与战略意义就越大。正因为如此，越是高端的品牌，越是倾向于建设自己能完全掌控的渠道，比如企业直营的品牌专卖店，如富安娜家纺、格力空调、奔驰汽车等。具体关于渠道对于精品价值实现的作用，以及精品的渠道建设，笔者将在第六章再做详细说明。
一 如何让产品畅销
合肥的超市业竞争非常激烈，从最早的红府超市、合家福，到后来大量内外资企业纷纷进入。乐城超市作为一个刚刚起步的品牌，没有什么名气，业态又是全新的，那么它是怎么一步步吸引消费者的呢？其实乐城超市刚开业的时候生意也不好，日销售额只有十几万元。经过不到1年的运营，2013年每天的交易笔数在6000笔以上，而且每月以200多笔的速度增长，日销售额达到30多万元，客单价超过了50元，而这主要得益于乐城超市的生鲜低价策略，以低价来拉动客流的增长。但是从乐城超市的装修风格和产品结构来看，其消费群定位不是家庭主妇和老人，而是一些中青年的中产阶级消费群体，这样的消费群体更注重购物环境、服务及商品品质。乐城超市每引进一种产品，前期一定会进行数据分析和产品调研，并对产品的价格线、价格覆盖体系，以及怎么去聚焦做详尽的规划。比如衣架，会在材质、大小、形状和颜色等方面做多种规划方案，最后根据规划去引进品牌、品种。引进之后，乐城超市还会不断地调研竞争对手的产品，然后再进行补充。比如，乐城推出的蟹黄生煎包，采取的就是饥饿营销方式，每天限量出售。乐城超市一直认为，好东西就是要限量，吃不到，顾客才想吃。为了提高畅销产品的比例，乐城超市一直在努力进行单品研究工作。每一款畅销品都是乐城超市团队经过大量产品调研后引入的，比如畅销的休闲食品，都是经过采购人员亲自品尝过，然后在几千种食品中挑选出口味好的再做进一步的研究和分析。乐城超市有专门的团队从产品的包装、口感、进价、淘宝价和顾客吃过后对它的评价等方面进行打分，像阿里山甘草西瓜子，它的包装和口感分数是三颗星，乐城超市的每款畅销品都是这样一步一步研究出来的。乐城超市的生鲜不只是因为低价才带来了客流量的增长，事实上它也是比较有特点的。比如，乐城超市的生煎包在合肥市已经被评为十大名小吃之一，通过微博营销，很多人慕名而来；乐城超市还有非常多的水果品种、自制的熟食、进口的冰淇淋、韩国冰棒和德国啤酒等，这些生鲜品类非常吸引年轻消费者。另外，值得一提的是，乐城超市的园艺区也非常具有吸引力。随着人们的生活水平越来越高，大家都希望自己的家庭环境能更舒适一些，所以对鲜花、盆景和宠物的需求越来越大。以前人们买这类商品要到花鸟市场去，很不方便，现在家门口的超市就能提供了。乐城商场的地下一层是餐饮区域，刚开始试营业的时候销售额非常差，一天只有几千元的营业额，因为很多顾客都不知道超市还有餐饮区，因为它面对的主要消费群体是超市本身的顾客。后来，乐城超市通过策划一些营销活动来扩大影响，比如凡是在乐城超市购物就送餐饮体验券，就这一个营销活动就送出面值几十万元的体验券和美食券。现在，餐饮区域的生意非常火，每天的营业额突破4万元。
四、紧紧抓住问题本身
如果要在思考中看到问题的全部，我们必然先要搞清楚什么是问题的全部？但是，正如我们在前面讨论过的，与盲人们摸到的大象不同，问题是思想的产物，这不仅说明问题是我们的感觉器官不能直接感觉到的，更大的难题是问题本身就是虚幻的存在，因为思想本身就是虚幻的存在物。虚幻存在的特点之一就是变化莫测，它们没有稳定的、永恒的存在特征。这不需要逻辑推理，因为这是事实，你只要安静地观察自己的思想几分钟就知道了，你会看到它们是如何的飘忽不定，你的意志是无法控制思想的，甚至你想控制思想的想法也是转瞬即逝的。因此，一个问题到底是否一个终极的、公认的完整性，这本身就是一个最大的问题。就如剥卷心菜，其实剥到最后已经很难说清楚哪个才是卷心菜的菜心。不过，当两个人或者多个人在共同讨论一个问题时，在所有的参与者之间存在一种相对的完整性。而这个问题的完整性其实是存在的，那一个或者几个思考最深刻的人的头脑中，换句话说，参与者中思考这个问题最完整的人的观点，就应该是这个团体能够看到这个问题最完整的层次。虽然问题的完整性永远是相对的，但是我们仍然需要进一步解释什么是问题的全部。我们在此一再提到的问题的全部是指对问题进行尽量全面的了解。也就是说，问题的完整性不是一个结果，更像是一个过程，我们可以把问题的完整性看作是探索这个问题的完整性的一个过程。就如同一个声音一直在自己的头脑中说：我还是没有看到问题的全部，我还是存在一定的局限性，我还要继续探索下去。这也就是说，当大家一起讨论问题或者自己独立思考时，首先要做的不是急于寻找问题的解决方案，或者将自己的解决方案推销给其他人，或者急于寻找证据证明自己的解决方案的正确性，而是让自己的思考停留在问题上，然后慢下来，越慢越好，不厌其烦地问大家和自己：“问题到底是什么？这就是我们真正面临的问题吗？这是问题的全部吗？”那么，讨论和思考问题的第一步就是探索真正的问题，发现问题的全部，而不是让自己的思维总是轻轻地滑过问题本身，匆忙地跳跃到寻找解决方案的道路上。假设我是一位从事教育的专家，尤其是针对中学教育，我懂得很多教育理论和方法。某一天有位朋友找我，他告诉我说：“他的孩子上初中，但是学习成绩不好，希望我能给他一些建议。”等他说完后，如果我马上根据自己掌握的教育理论和方法，以及教育的实践案例，给了他一堆建议，那么，我的做法其实正是轻轻地滑过了问题本身，直接提供解决方案。虽然这样的解决方案听起来是很有道理的，但是可以肯定地说，这个解决方案很难解决这个朋友的问题，因为这只是一个普遍性的解决方案，从而缺乏针对性。没有针对性就是没有解答问题，不管说的道理多么正确。如果在听完朋友的讲述后，我不急于给出答案，而是提出一系列的问题以帮助我看到问题的全部，那么结果自然就不同了。我会问：“你的孩子是男孩还是女孩？“他是哪几门功课不好？“他这几门功课是一直不好，还是近期不好？“他近期的行为是否一些明显的变化？“他坐在第几排，眼睛是否开始近视？“他的性格是否内向？“他近期是否说过他对未来职业的理想？“他是否早恋的行为和倾向？“他们是否刚刚换过老师？”等等。当然，我不是教育专家，如果我是真的教育专家，也许会问出更多、更专业的问题。当所有问题都得到澄清后，这位教育专家就会很自然地提供结合了他的专业知识和实际情况的一个针对性的解决方案。如果这位家长不能回答出大多数的问题，那么，就还有一个可能性，他的孩子学习不好的原因正是他。再如，假设我是一家公司的负责人，我对公司的整体负责。有一天，公司的一位产品经理找到我，他给了我一个新产品的计划书，他想努力打动我以使我接受这个新产品上市。对于我来说，决策一个新产品是否应该上市，首先要考虑的是这个新产品被消费者接受的可能性有多大，或者说，有多少目标消费者可以接受它。所以，我就问他：“这个新产品做过消费者测试了吗？“让多少消费者试用过？“你们测试的内容都有哪些？“测试的时间有多久？“在哪些地区做过测试？“最后，消费者的反应是什么？“你的市场测试报告是否带来？”如果这位产品经理还没有做过消费者测试，但是他给我的回答是：“我们这个新产品应用的配方（或者技术、工艺、材料等）是经过全国相关领域中最权威的专家开发的，并且这个配方曾应用在其他行业的产品中。所以我认为这个产品的功效是没问题的，是可靠的。”虽然他的内心也许存在一丝对没有做市场测试责任的逃避，但是，他的回答表明他没有理解我真正关心的问题，他从我内心中真正的问题边缘滑走了。因为我最关心的问题是这个新产品成功的可能性有多大，基于这个判断我才能决定是否要将它推向市场。为了使我确信这个新产品的成功可能性，我需要做实际的市场测试，仅仅从配方、市场、技术等角度是不能给我完全的信心，也就是说，我需要从技术和市场两个角度看这个新产品，才能做出判断。但是，这位产品经理与我不同，他不需要像我一样对新产品未来的成功负有同样的责任，对他来说，仅仅是对这个新产品上市之前和上市的初期负责，这就是他常规的工作。但是对于我来说，新产品的成功与否影响公司的投资和未来的回报，甚至影响公司长期的竞争力。因此，从他的角度看，从技术角度证明新产品的成功性就足够了，但是，我肯定不是这么想的。问题在于，他如果想说服我支持这个新产品的上市，他应该首先了解我所关心的问题，从而在这个问题上与我讨论。比如，当我问了他那些问题之后，他可以这样回答：“我没有想到要做市场测试，那么我现在想与你一起探讨，我们是否有必要对这个新产品做市场测试？如果你决定必须要做，那么新产品上市的时间就要延长，而且需要增加资金的投入以做市场测试，你能够接受这些吗？”如果他这样回答，他就没有从我的问题中滑走，而是紧紧抓住了问题，与我针对这个问题展开讨论。我们在此并不是讨论“换位思考”，以及如何推销自己的观点等沟通技巧，我们还是在强调：当我们在讨论和思考时，千万不能习惯性地从问题边缘滑走，而没有看到真正的问题，或者说，根本就没有看到问题本身，而是应该紧紧地抓住问题不放，看不到问题本身或者说全部，就不去想解决方案。我们的思考是否围绕着问题，是否看到了问题的全部，还是从问题的身边滑走了，其实是很微妙的，我们不能保证每次都能够辨别清楚。因此，我们再讨论一个例子。假设我是一家连锁超市负责采购的副总裁，有一天去总部所在城市之外的一家连锁门店检查。在走到家电部门的卖场区域时，家电部门的经理突然跑过来跟我说：他们自己不能改变商品的零售价格，而总部变价太慢，往往在供应商通知变价后的一周才能改变门店的价格。这种情况不利于门店的灵活经营，同时供应商也不满意。我听到他的反映后说：“不会的，据我所知，门店是可以变价的，更何况家电部门大都是供应商自己经营的专柜，他们更加有变价的自主权。”然后，我就在随从的陪同下走过去，但是，我分明感受到家电部门经理那种无奈和失落的神态。此时的我根本没有倾听家电部门经理提出的问题，我轻率地从他的问题旁边滑走了。当然，这样做不仅不能解决问题，而且还会给团队带来怨气。这是一个多么可怕的公司管理氛围啊！真正抓住问题的做法是这样的，当家电部门经理问我那个问题时，我会这样回答：“你反映的这个问题是真的吗？是什么时候出现的这个问题？那你能马上证明给我看吗？”其实，真的去查看家电部门经理提出的问题只需几分钟。如果我这么做，我既没有以自己“想当然”和“应该是什么样的”思维方式，否定对方提出的问题而置之不理，也没有马上给他提出解决方案，而是首先紧紧抓住他提出的问题不放，深入地界定这个问题。作为负责采购的副总裁并不直接参与各家门店的变价工作，因此我应该在头脑中首先假定，家电部门经理提出的问题是真实存在的，这就紧紧抓住了问题本身，随后继续追问几个问题，那么问题的全部就会暴露在眼前。不管是门店出了问题，还是总部出了问题；不管是刚刚出现的问题，还是长久的问题；不管只是家电部门的问题，还是所有部门的问题；不管是全部连锁门店的问题，还是只有这个区域中门店的问题。总之，只要我紧紧抓住了问题本身，看到了问题的全部，问题也就迎刃而解。哪怕最终发现是这个家电部门经理不会应用变价系统，然后培训他或者换掉他，这就是在紧紧抓住问题之后最合理的解决方案。难道企业的管理工作，不就是在这种日常的琐碎工作的改善中逐步提高的吗？难道这不就是管理工作本身吗？难道只有公司战略、流程再造、六西格玛、人才培养才是管理问题吗？
第十八章 5S管理之工器具案例

第4章​ 企业成长的三重境界

在想象力面前，利润率是不平等的。——分众传媒首席执行官江南春企业成长上存在着这样一个“金字塔结构”，我们不妨称之为成长的三重境界：​ 众多的依托甚至依赖于资源占有的企业处于金字塔之塔基​ 更多的培养以至培育起运营优势的企业处于金字塔之塔腰​ 极少的创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔之塔尖
第一节 领导力之“高境界”
领导力中的“高境界”具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。远见高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。这方面的一个经典案例就是IBM公司。第一次兴起与衰落1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，然而，IBM的高层经理却由于满足于公司以往的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使IBM每2~3年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收越来越难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，实行全额销售。而这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破，所以没隔多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务但很低的价格同IBM展开了竞争。IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争——迅速兴起的微机(个人电脑)市场。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，引起了计算机行业的重大革命。此时，IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意。第二次兴起与衰落在日益严峻的竞争形势下，IBM作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持。由于摆脱了“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBMPC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。IBMPC电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的惯例，而是改由外部机构来供应。到1984年，IBM个人电脑业务的营业额达到40亿美元，其PC机1985年占据了整个市场份额的80％。遗憾的是，好景不长。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员的安排上出现了频繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一的金字塔形营销管理体系竟然有17个层次之多，烦琐耗时的新项目审批程序严重窒息了公司的冒险和创新精神。对比之下，后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止过追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术的决策失误，把送上门来的新技术拒之门外，而康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。IBM在1988年前后和1991年下半年发起的两次改革均未取得预期的效果，公司经营绩效并没有因此获得改进。第三次兴起IBM公司董事会选择了RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳任董事长，他无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧。此时，市场对郭士纳疑虑重重。郭士纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司2／3的高层经理人员，用同他本人一样的“外来者”来担任公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。郭士纳采取与其前任的分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位；与此相反，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。要使公司“停止流血”，必须制止分裂。为此，郭士纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行重塑，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。新的公司高层领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。我们仍将是信息产业‘重要发明的基本源泉’。”他恢复了将营业收入的10％用于研究开发投资的传统做法，郭士纳明确指出，技术创新不应该围绕公司自身的产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空。公司在承接若干大型项目的投标竞争中，以80％的平均中标率打败了许多竞争对手。郭士纳使IBM这个大象奔跑起来了。IBM可以说是全球企业史上少有的一家在两次衰落中兴起的企业，堪称是一家企业“活化石”。IBM在计算机市场从大型机转为小型计算机时落伍了。但IBM迅速调整重点，主攻个人电脑，又奇迹般复苏；之后由于主动拒绝386技术，IBM在个人电脑方面，被竞争对手竞争的透不过气，电子计算机巨人又一次陷入衰落。“空降”董事长郭士纳力主IBM业务转型，把IBM业务定位为信息服务，为客户提供系统解决方案。再一次使巨人IBM奇迹般获得新活力，让“大象也能跳舞”。IBM的这个案例说明，市场处于变革期时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。心态境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度。善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。有的人认为自己是悲观者，有的人认为自己是乐观者，有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人应该更多着眼这一两件如意的事情，即所谓“不思八九，常思一二”。这就是一种心态，一种方法论。谁去实践，谁就能成为一位生活中的达人。管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望，传递正能量。管理者可以有危机意识，如履薄冰，但要让队伍看到希望，不然人心散了就会带来问题。据我观察，很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。他们很会带队伍，用人所长。经营管理企业，主要是和人打交道，人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里，所谓的正面和负面，问题和机会可以相互转换。因为当你传递正面的能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全可以把不好的事情变成好的事情，让看似无法解决的问题得到解决。利益处理精神与物质可以兼顾，也必须兼顾。1.长期与短期我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来；没有长期利益，最终会导致短期利益受损。企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。职业经理人加盟一家新企业，或者企业进行股份制改造时，经常会出现短期利益和长期利益平衡的问题。如果选择短期利益，就不应该考虑股权和期权；如果选长期利益（股权和期权），短期利益就不应太计较。短期利益和长期利益，一个人只能重点选择一个方面。2.局部与整体局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。经常听到“要从大局考虑”这类的话。这句话的潜台词是说，你不能太注重局部利益，必要的时候要牺牲局部利益来保证整体利益的获得。就好像在战场上有时不要太在乎一城一池的争夺，寸土必争在有些时候不一定是个好策略。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益，当局部利益危害到整体利益的时候就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后对局部进行适当补偿。企业在很多时候出现这方面的矛盾，其实是没有掌握好平衡。一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。但零配件企业的员工利益应该得到一定保障，最起码达到全集团平均水平。这一点很重要。3.精神与物质精神与物质的关系也是一种看问题的角度。不同层面的员工，心态上侧重点不一样。在华为有一种说法：高层管理者要有使命感；中层干部要有责任感；基层员工要有饥饿感。物质是基础，没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质，可能会失去方向。根据管理学理论，物质的激励效果会逐步递减，是一种保健因素，带来的是“没有不满意”。因此，提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。对待物质的态度可以判断一个人的境界。老板、经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。高境界就是寻找意义，而这种意义不能完全用金钱来衡量。解放战争的时候，当时的国共双方军队力量的差距非常大。国民党的军队物质基础比较好，国民党的军队打战的目的是“赚大洋”，没有解决为谁打战的问题。而中国共产党的军队物质条件比较艰苦，但这支军队有使命追求、有精神，解决了为谁打战的问题。共产党军队的境界显然要高于国民党军队，最终共产党的军队打败了国民党的军队。利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。
第二节店长如何做好售后服务
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载