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第六章 国有及民营企业的股权激励
图腾品牌的“六自效应”
图腾。图，什么图？图什么？腾，沸腾，升腾，腾飞，因何而腾？广告也载道，哪怕是在一个洗发产品里都要植入“大家好才是真的好”的共业共愿！因图而腾！图不只是指眼见的图像如标志、象征、符号和场景等，更是指强大的意图、企图与蓝图，即拥有伟大的梦想、使命、愿景与目标。企业一定要有宏图大志，才能不断成长。蓝图化生理念，理念化生故事，故事化生图腾，图腾化生神话。“未来万物相互感知、相互连接，AI如同空气、阳光无处不在，无私普惠，物种将抹去隔阂，种族将抹去猜忌，地域将抹去疆界，甚至连星际宇宙都抹去神秘；让我们一起把数字世界带入每个人、每个家庭，构建万物互联的智能世界。”——华为任正非华为升格为图腾品牌，把使命与愿景绘成蓝图，无图不腾，因图而腾，蓝图吸服人心，令人振奋，让人升腾。图腾品牌的“六自效应”：（1）自带答案：重新赋能、赋情、赋意世界，激发认同、至爱与崇拜。（2）自带势能：能量流直抵人心，让人能量升腾，能量沸腾。（3）自吸人心：理念之光，文化图腾，激励人心，点亮世界。（4）自带光环：光环效应让人采取朝圣般的行动与分享。（5）自带流量：自带话题虹吸效应，形成铁粉拥戴的品牌部族。（6）自动进化：升腾为无法复制、无可替代、无可比拟的存在。愿中国涌现一批像华为这样的图腾品牌！
（一）浪漫婚纱或者珠宝王冠
这个连接器就是用来连接进入婚礼筹备期的新人。新人一般有两个必须去的地方：一是到民政局领结婚证；二是到婚纱店拍婚纱照。也就是说，新人必须出现在民政局和影楼这两个第三方。根据逻辑，我们就要做两个动作：一是在新人出现的地方有广告，或者这两个第三方愿意巧妙地推荐你，让新人发现你，发现你的品牌或店铺；二是设计活动，吸引新人愿意到你的店铺或者专柜。怎么设计呢？与民政局联办：祝福新人，婚纱免费领。什么意思？就是新人在民政局登记领证后，民政局可以选择尚未购买三金的新人，说他们是优秀的新人，特赠送一份贺礼卡，凭此卡可到××××品牌专卖店（专柜）免费领取新婚贺礼一份。贺礼有三种：天长地久贺礼（价值2999元的婚纱）、钟爱一生贺礼（价值1999元的婚纱）、掌上明珠谢亲恩贺礼（价值588元珍珠项链一条）。注意，纯免费！是祝福新人！商品要好，商品太差民政局不会干！首先，民政局愿不愿意干。一般来说，政府部门是只要业绩不要麻烦，你出钱，让民政局做好事，他们一般会同意的。前提是信任你，或者你的活动是真的。所以，和政府部门打交道，要写报告，把活动内容写清楚，要让民政局领导审核一下商品和活动流程，取得他们的信任。有政绩不花钱，没有麻烦，政府部门基本上会愿意参与。当然，也有过于谨慎的领导不同意，还需要做工作。其次，新人愿不愿意免费领贺礼。95%的人会愿意到你店铺或者专柜去看看，5%的人不愿意参与，起码知道你的品牌、店铺。这叫精准广告。最后，操作办法、费用投入与回报是否划算。操作上，新人凭卡到店参加抽奖，来到就抽，抽过即兑奖。每月设置天长地久贺礼1份：送价值2999元的婚纱1套；钟爱一生贺礼20份，各送价值1999元的婚纱1套。没有抽中婚纱贺礼的，全部是珍珠项链贺礼。这是操作办法。每月的营销费用：婚纱费用2300元（到苏州和广州婚纱批发市场采购，非常便宜，2999元的婚纱200元左右，1999元的婚纱100元左右），其余的是珍珠项链，每条20~30元。也就是说，2300元的婚纱费用可以视为广告费用，相当于你在民政局投放广告费。一个月2300元，让精准的新人看到你的品牌广告，这个投入值不值得？此外，送珍珠项链的费用可以视为精准获客的成本。各位，将精准的客户拉到门店或者专柜，你难道不愿意花20元。这是精准的获客成本，没有一点浪费。如果来了100对新人，有20%的转化率，就是10对新人，每对新人消费按照2万元计算，就是40万元的销售额。不仅仅是销售额，还贡献了客流与口碑。再重温一下新营销的本质：傻傻地为目标用户做贡献，建立信任关系，然后静待美好发生。不推销、无骚扰！纯免费、领贺礼！这是典型的做傻事！做傻事的目的是培育品牌的信任。这些新人刚来的时候，肯定抱着怀疑的态度来试试，结果他们真的拿到了礼品。换成是你，感不感动？意不意外？惊不惊喜？在感动、意外和惊喜中，你的品牌不仅连接了精准的目标客户，也种下了信任的种子。这为接下来的销售转化，或者以后的销售转化奠定了良好的基础。也许有人说，民政局不愿意合作怎么办？或者我拉新人的目的是卖三金、卖钻石对戒，但是这些新人万一是在领证前就买了三金首饰，我的计划不是泡汤了吗？因为各地的情况不一样，有的是先领证再买首饰，尤其是县城或者乡镇市场。但也有人先买首饰，最后才去领证的。那么，这种情况下如何处理？如果民政局不愿意合作，或者大多数新人是先买首饰再去领证，我们可以直接投放广告，直接告诉市民：本店免费送婚纱，每月30件婚纱免费送，只要是计划今年结婚的新人，到店登记后即可领取。先到先得！只要每月坚持送，就成为品牌活动，就会在市民中传开。如果是30件婚纱，就是1天1件婚纱。先到先得！这样我们可以提前吸引新人们到店。这是第一件连接器：婚纱贺礼免费送!我们待会再讲，如何向准新人推销产品，进行销售转化。这里接着讲珠宝王冠连接器，珠宝王冠连接器也是连接新人的道具，这次合作的第三方是婚纱影楼，不是民政局。如果你觉得婚纱贺礼不好用，就可以用珠宝王冠这个连接器。毕竟现在很多婚纱影楼送婚纱，我们和民政局合作送婚纱是和影楼竞争，如果使用珠宝王冠连接器，就是和影楼合作。怎么合作呢？也就是你要在专柜或者店铺里面搞一个场景：新婚女王场景。就是说你在店铺或者专柜里面准备一顶珠宝王冠或黄金王冠，有一个王宫的背景图、王宫的椅子。这个王冠就是和新人、影楼进行连接的连接器。新人去拍婚纱的时候，影楼告诉顾客，无论拍多少钱的婚纱套系，都赠送几张女王新婚照。也就是说，新娘可以佩戴几百万的珠宝王冠和黄金王冠拍纪念照。每个女人心中都住着一个女王梦。结婚前戴真金白银的王冠来拍婚纱照，绝对是有吸引力的。影楼给新人化好妆，可以随时带客人到你的店铺里拍这些图片。可以拍两组，一组是西式珠宝王冠婚纱照，一组是中式黄金王冠照。在拍照片之前，可以让新人选择钻石戒指和钻石项链来与西式王冠婚纱照搭配，也可以选择翡翠手镯、翡翠戒指与中式黄金王冠婚纱照搭配。影楼为什么愿意与你合作？一是你的道具全部免费，增强影楼的差异化竞争力；二是可以资源互换，买你品牌的新人，你可以赠送婚纱影楼代金券，为影楼带客人。这样是战略合作，变成了利益共同体。至于王冠，你可以到工厂定制，珠宝王冠可以使用银镶锆石制作，黄金王冠也专门定制。这样花不了多少钱，有了王冠这个连接器，好处很多。比如在女王节可以做“为女王点赞”的场景营销，也可以做促销活动，买钻石三金满多少元，可以免费拍摄一套女王新婚套系照片，让合作的影楼来拍片。刚才我们分析了两个专门的连接器，婚纱和王冠。目的是和第三方合作机构把精准的新人用户吸引到门店。吸引的目的就是要做销售转化。新客户销售转化的前提是信任你，并给予足够的选择理由。可以说，婚纱、王冠都是免费提供的，绝对是好东西。新人对你的品牌或店铺产生了一点信任，接下来就要给足他们选择你的理由。为什么到你这里买，为什么现在买？这个“足够选择你的理由”有两个：一是在这里买三金和钻戒，可以赠送两个仪式感的体验活动；二是浪漫求婚告白服务、掌上明珠谢亲恩活动。你可以把这两个活动的实景视频或者照片放给新人观看感受，相信他们都会愿意选择你。具体的掌上明珠谢亲恩、求婚告白的操作案例，这里不做分享，将在“场景营销案例班”详细解读。这是第一个选择你的理由。第二个理由是现在买，因为你是民政局推荐的五好新人，所以给予一定的优惠，或者你是影楼的客户，而珠宝店铺与影楼是战略合作伙伴，所以有一定的优惠特权。这是针对新人群体的两个连接器。我们接着分享针对孕妇、小童宝妈和婚庆纪念的夫妻如何设置连接器，来连接这些准消费者。
第2节 直面猎挖，打好人才保卫战
公司的前台是否常接到要求转给中高层管理人员的“奇异”电话，HR是否会很突兀地接到某位或某些高管人员的辞职申请……诸如此类的现象表明，公司的人才很可能正在遭遇人才猎挖行动。HR，你该如何应对？遭遇猎挖，事出有因企业遭遇人才猎挖并非偶然，总是有背景和原因的。HR必须把这些原因解读清楚，不仅要知其然，还要知其所以然，才能把握对手猎挖的脉搏并对症下药。具体来看，企业遭遇猎挖可能存在以下原因。（一）遭遇竞争对手或潜在竞争对手的目标性猎挖企业遭遇的猎挖主要是同行业的竞争对手或潜在竞争对手所为，且带有较强的目标性。有些隐秘的竞争对手，用高薪挖走A企业的人才后，经过一段时间的业务复制与赶超，在某一时刻突然冒出水面与A企业正面竞争。这类对手比较可怕，因为你在明处，对手在暗处。（二）因对之前招聘的某企业的人才比较满意而生进一步猎挖之心如果一家企业以前招聘过某企业的人才，觉得好用，就会青睐该企业培养出来的人才，想再次引进这家企业人才的需求就会更强烈。这种情况主要发生在行业前十名的领先企业中，因此，会出现一些比较有趣的场景，在某个行业内，一般会有几家企业的人才相互间流动频繁，这是彼此的企业文化及人才类型相似的缘故。（三）企业内部员工“背叛”或离职人员“倒戈相向”如果你发现“后院起火”，而且对手出招极准，似乎已洞悉企业内部人才的分布情况，那么，企业很可能出现了“内奸”或“叛徒”。特别是企业的离职人员在充当竞争对手的“火枪手”时，给企业造成的损害是极大的。所以，企业HR一定要有风险意识，企业的业务高管、核心员工或者HR人员都有可能流失到对方企业，今天的伙伴很可能会成为明天的对手。（四）企业经营管理及人员沟通、协作出现问题遭遇猎挖除了企业外部原因外，还可能是企业内部生乱。如果企业内部管理出现问题，或者人才内部晋升空间有限，员工就会到外部寻求晋升发展空间。特别是当企业内部出现机构调整等不稳定因素时，风声传到外部，企业就像裂了缝的鸡蛋。人才的猎挖有两种性质：一是良性猎挖，即满足自身关键职位核心人才需求；二是恶性猎挖，即打击或延缓竞争对手的发展。比如，在没有相关职位需求的情况下，把某企业的人才猎挖过来储备。同时，猎挖可分为单职位或批量职位猎挖，后者带给企业的影响更大。如果遭到猎挖，会给企业带来一系列严重的后果，比如，核心人才流失、人心动荡及信心受挫、团队瓦解风险、业务资源与优势流失风险等。因此，预防性地应对人才猎挖工作十分必要。猎挖行为，有迹可循猎挖行为并非难以捕捉，它的发生有一定的征兆与规律，HR需要培养相应的敏感性与见微知著的能力，并通过一个或多个关联迹象分析、推断是否遭遇了猎挖，提前做好准备。（一）五点蛛丝马迹察觉内部迹象从公司内部来看，当察觉以下蛛丝马迹时，HR就必须警觉了，你的核心人才可能正在被猎挖。（1）前台接到若干莫名电话。猎头公司经常会通过拨打陌生电话（ColdCall）联系公司中高层管理人员。（2）HR频繁接到背景调查的电话。无论是调查在职的人员还是非在职人员，说明其他企业正在关注与招聘本企业的人才。（3）员工频繁无故请假。如果没有合理的、真实可信的理由，员工很可能是外出面试，特别是没有提前知会的突发性请假（比如，早上上班前突然有事请假）。另外，如果只通过短信而非电话请假，也有一定的可疑性。这两种做法之所以可疑，是因为员工都在回避正面沟通，试想如果真有正当的理由，又何惧正面沟通呢？（4）短时间内有多人离职，但不言明去向，或原因难以理解。如果离职人员没有或不愿说明去向，可能是有难言之隐，比如，去竞争对手的公司；或者提出一些异常重大的转折性原因，比如，要去创业、异地家人重病、家庭搬迁等。这些现象颇为异常，都应引起重视。（5）公司内频繁有员工提起行业竞争对手的情况。这是因为员工通过其他途径（如猎头或其他企业的面试官）了解到竞争对手的相关信息（包括发展状况、业务模式、福利待遇等），想向其他人求证。比如，笔者曾经与财务部门一起面试，面试官有财务部门经理及一位部门核心员工，该员工在面试过程中异常关注候选人所在公司财务部门的职位需求及薪酬情况，这让笔者对其是否接触到了该公司的招聘信息产生了怀疑。（二）四方线索查寻外部迹象除了察觉内部动静外，HR也要有意识地主动了解外部竞争对手的业务发展及人才需求动向，以免“祸”到临头而浑然不觉。具体可从以下四个方面多加关注。（1）竞争对手有业务调整计划。如果竞争对手由于业务变化调整组织架构，其业务与本企业现有业务方向趋同，为了补充新的组织架构下的职位空缺，竞争对手有可能会展开猎挖行动。（2）猎头公司不愿签订或推迟签订协议。如果企业有意向与某猎头公司合作，而该猎头公司不愿意签订协议或提出推迟签订协议，那么，据此可推断出该猎头公司或许正在与这家企业的同行合作，正在猎挖该企业的人才。（3）从企业合作的猎头公司得知相关信息。猎头行业的人才信息传播渠道非常广，而且猎头们每天都与相关行业的候选人沟通，非常了解行业内的人才动态。从企业目前合作的猎头公司顾问那里，可侧面了解到自己企业的人才是否遭到同行猎挖。企业可将猎头顾问视为自己观测外部市场的眼睛。（4）从企业已离职员工那里得知相关信息。离职员工到其他企业甚至是竞争对手的企业，以外部的眼光看待原企业，更容易获取行业内对原企业的真实评价信息。所以，向离职员工打听行业竞争对手是否正在猎挖本企业的人才也是一个有效的渠道。当然，不管是从与合作的猎头公司还是离职员工那里了解信息，都有一个前提，那就是HR需与他们成为知心好友，否则，别人为何要与你配合呢？至于如何与他们成为朋友，每个人的做法各不相同，在此不予赘述。被挖人才，特征鲜明如果遭遇猎挖，企业必须知道自己哪个部位正受到对手“攻击”，才能集中力量保护好自己，并做出反击。容易被猎挖的通常是企业的核心人才，我们可以从猎头目标群体的特征、目标职位清单两个角度看待企业容易被猎挖的对象。（一）猎头目标群体的特征从猎头目标群体的特征来看，猎头关注的人才群体一般都是“三高”人才，即高学历、高职位、高价位的人才。这些人才往往具有以下六大特征。（1）本科以上学历，年龄30~45岁，男性居多。（2）在2~5家单位任职过，职业发展稳步提升。（3）名牌大学毕业生、有外资企业或国外留学经历者。（4）担任过大中型企业部门经理以上职位者。（5）行业稀缺技术人才或专业人才。（6）综合素质与管理才能出众者。（二）猎头目标职位清单从猎头目标职位清单来看，猎头重点猎挖的职位如下。（1）CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官或财务总监）、CHO（首席人事官或人力资源总监）、CIO（首席信息官或信息总监）等高级管理人员。（2）研发、生产、采购、营销、企管、人力资源、财务、法务等重要部门的经理或项目负责人。（3）高级研究与开发人员。（4）具有创造发明的高级技能型人才。（5）核心技术、工艺及制度设计人员。（6）其他极具发展潜力的高素质员工。企业需要整理上述职位的人员名单，重点关注这些人的工作、生活状态，及时了解他们对职业发展的想法，并注意在平时就围绕这些职位进行人才梯队建设与外部人才储备。应对猎挖，积极行动当企业遭遇较大规模的人才猎挖，人才面临批量化流失的风险时，该如何进行危机管理呢？下面以一家企业的真实案例进行阐述。某集团企业（以下称A企业）在年初（三四月份）短短两个月内连续接到近十位员工的离职申请，而且集中在全国各地分公司某业务线的中基层管理职位。企业总部及区域人力资源部纷纷接到内部员工的反馈：他们接到了外部同一竞争对手（以下称B企业）的电话“骚扰”。该企业人力资源部立即警惕起来，收集相关数据、信息并综合分析后，确认企业遭到B企业的集中性猎挖，于是迅速召开专项会议，做出以下应对策略。（一）摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行SWOT分析知己知彼，百战不殆。A企业首先通过反向约见B企业的在职员工，以及与本企业业务部门管理人员沟通，充分了解B企业近两年的业务发展状况，并获取其最新的组织架构图（其总部与所有分支机构）。其次，A企业通过各种渠道收集B企业的薪酬福利信息，特别是与A企业重合或业务职能相似的职位薪酬信息，形成两家企业的薪酬对比列表。另外，A企业运用SWOT工具对A、B两家企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析。特别关注B企业优于A企业、可能对人才产生吸引力的地方，以及B企业劣于A企业，即B企业的“软肋”。（二）分析B企业人才需求所在，盘点职位与人才清单结合B企业业务发展计划与组织架构图，A企业分析了B企业两年内的人才需求状况，然后分析B企业可能猎挖A企业人才的区域、层级、职位，并逐一圈定相关职位，该职位清单就是潜在的“作战热点”。A企业根据该职位清单盘点目前的在职人员，然后将这些人员分为两类：一类是最有可能遭到猎挖的人员，另一类是较有可能遭到猎挖的人员。如果对方猎挖某部门的正职经理（一类名单）不成，很可能会猎挖该部门的副职经理（二类名单）。（三）重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束A企业随即要求人力资源部、业务部门中高层分别与名单上的所有人员沟通，主要的沟通要点如下。（1）是否接到过猎挖电话。（2）如果接到猎挖电话会如何考虑。（3）介绍B企业的发展状况，以及与A企业对比的优劣势。（4）了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法。（5）介绍企业的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。为了保证沟通到位，A企业提出“一个都不能少”的要求，而且要提交沟通简要信息，比如，是否接到电话、是否有离职倾向、职业发展期望等。通过这种正面沟通的方式，绝大多数的受访员工做出了不会考虑B企业的承诺，这对预防员工离职形成了一定的心理约束。同时，A企业HR客观且开诚布公地将B企业的情况告知员工，阐明A企业与B企业的优劣势，分析对员工职业发展机遇的影响如何（实际情况是A企业明显优于B企业），避免员工因为不了解而做出非理性的决策。（四）打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外在做好上述工作的同时，A企业还以高层领导的名义，向所有员工发邮件，打响“人才保卫战”的发令枪，要求全员严阵以待，同仇敌忾，一致对外。这样，在企业内部营造出紧张而敏感的氛围，对员工因故请假行为也起到较好的警惕与预防作用。A企业内部在短时间内达成共识，谁离开A企业到B企业就会被贴上“叛徒”的标签，这给拟跳槽者带来较大的心理压力，也加大了其跳槽的情感成本。另外，A企业HR系统还分别派出四位高级HR经理分赴全国四个大区进行长达一个月的“蹲点”，关注B企业的人才猎挖动态，处理突发事件。如发现核心员工有离职倾向，立即采取心理干预措施。（五）高层外交息兵与策略性反猎挖对外，为了警示对方，首先由A企业高层领导、人力资源总监分别与B企业高层领导、人力资源总监主动沟通，要求其停止对A企业人才的猎挖行为，通过外交途径进行干预，起到了一定的警醒之效。同时，A企业还制定了反猎挖预案，在必要时反向猎挖B企业的核心人才。但基于避免行业内出现恶性竞争情况的考虑，该预案并没有实施。通过上述有理、有利、有节的反猎挖策略与行动步骤，A企业较好地控制住了核心人才流失的态势，遏制了竞争对手的猎挖行为，并利用该契机增进了与核心人才的沟通，增强了内部凝聚力。人才保卫，重在预防企业如果等到真正遭遇竞争对手猎挖时才采取行动，只能是“亡羊补牢”。因此，必须做好日常反猎挖的基础工作，构筑人才“防护工程”，防患于未然。做好反猎挖的基础工作需要从以下四个方面多下功夫。（一）增强HR对业务的渗透，做好前景宣导工作对企业的核心业务部门或事业部，比如，研发体系、营销体系等，有必要专设HR部门或安排HR人员重视与做好“人”的工作，增强员工激励力度，营造良性工作氛围。HR应经常与核心员工进行正式与非正式的沟通交流，与员工交朋友，动态把握核心员工的心理状态与职业发展想法。只有这样，企业遭遇猎挖时，才能争取员工最大力度的支持。很多人才因为看不到企业业务发展的前景与自身职业发展的前景，在丧失信心的情况下做出离职的决定。因此，企业应向员工清晰宣导企业、各业务单位的发展规划，并明确不同职位员工的职业发展路径与相应期限，让员工看到未来、树立信心。（二）做好人才储备，设立人才保留基金对企业内部的关键职位，建立内部人才梯队与外部人才储备非常重要。如某企业实施关键职位人才“双备份”，即同一职位在内部有两位人才、外部有两位人才可以接替该职位，避免核心人才突然离职造成职位空缺。企业在做人力资源规划工作中，还可以设置“弹性编制”或“储干职位”，并确定适当的储备期。比如，某集团企业对分公司总经理职位设置了三个“弹性编制”，有半年时间的储备期，当出现人才流失时，储备干部可以马上“补位”。基于一般企业薪酬调整工作的刚性、难度与流程复杂性，企业在做人工成本预算时，可以针对核心事业部或单位设立一定额度的人才保留基金。当核心人才提出离职时，可以使用该人才保留基金，给予核心员工特殊的薪酬提升与福利激励，在短时间内做出“留人”的诚意与行动。（三）开展保密性培训，做好离职员工的预警工作为了应对人才猎挖，企业应从各层面加强员工保密意识的培训。首先，前台电话转接培训。因为企业遭遇猎挖时，首当其冲的是前台人员，要加强第一道防线的建设。企业要形成规范化的电话转接流程并要求前台严格执行，比如，在接到莫名电话时，可分三个步骤：第一步，告知致电者必须实名转接；第二步，如果致电者报出实名，所有找中层以上职位人员的都要先转部门助理或秘书；第三步，部门助理或秘书了解具体情况后，必须得到相关领导的首肯才能告知其联系方式。其次，在新员工培训中讲授保密的内容与方法，特别要对与外部接触较多的部门与职位进行专项培训，培训的内容包括保密的范围、保密的方法、泄密的责任追究与处罚等。另外，离职员工的预警防范工作也很重要。根据企业的实际需要，可与离职员工签订竞业限制协议与保密协议。要重点提醒离职员工不要透露公司机密信息，特别是公司通信录与人才信息。HR要善待离职员工，与其保持良好的关系，日后还可以为公司提供有益的信息。（四）规范知识管理工作，防范通信录流失对于商业秘密的保护，企业应规定相关文件的查看权限、查看流程；企业核心业务知识与业务流程要及时固化，形成文字材料留存在企业的信息系统中；通过信息管理系统审批工作流程，过程性文件在系统上永久保留；建立传授制度，如新员工进来要接受哪些培训、职位晋升者要为继任者提供哪些培训、员工离职要为继任者开展哪些培训；建立知识共享机制，定期邀请内部专业讲师分享专业知识；建立客户信息管理系统，把员工个人的客户信息与客户关系企业化。严格管理企业通信录。企业的通信录尽量不以纸面和单个电子文档方式出现，应该安装在企业的信息系统中，只能单个查看、不能批量查看、不能复制。另外，核心员工或中高管理层职位人员可不在信息系统上以实际职位出现，而是统一归类到某个不相关的部门。其他相关预防猎挖的举措：来访人员的预约登记制度，统一使用公司邮箱发送文件，网络系统安全管理，电脑、打印机、复印机、传真机等设备管理，员工的名片管理（印制内容、使用范围等），规范员工的公司涉外活动（培训、商务、会务等）。千里之堤，溃于蚁穴。企业遭遇猎挖，是牵一发而动全身的重要事项，不能等闲视之。此时，HR应增强反猎挖的敏感性，从细节做起，逐步构建预防猎挖的人才防护工程，并制定符合企业实际情况的反猎挖机制，才能起到留住核心人才、支持企业稳健发展的目标。
前言
深耕细作增销量，开源节流创效益作为社会经济建设中的重要生产工具，中重型货车的销量与国家经济结构与发展状况密切相关。随着国内经济发展速度的减缓与产业结构的深度调整，目前我国中重型货车市场已经处于严重的供过于求的状况，具体表现就是市场增量机会下滑、车辆均价降低，以及行业整车平均利润急剧减少。相应地，过惯了好日子的商用车经销商也进入了一个前所未有的艰难时期。反者道之动，危机之中总是蕴含着新的机遇。当前商用车市场的演进趋势表现出品牌快速集中，优势品牌在存量市场的优势愈加凸显，行业整合与洗牌速度加快。与此同时，与商用车行业命运攸关的物流行业也在快速发生转型，由原先的区域性的以分散客户为主的市场向更加集中的专业化与行业化现代大型物流公司的大客户为主的市场演进。这两大巨变倒逼商用车市场的企业必须转型升级，不然就将在这一轮市场分化与整合中淘汰出局。对主机厂而言，争夺优质渠道客户、在各大战略市场精心布局、下沉营销与服务网络就成为市场决胜的关键。而对区域性、战略性经销商来说，能否担当得起主机厂的市场战略责任、坚守得住属地市场、挖掘得出存量潜力、提高得了客户忠诚度、稳定得住营销服务团队，成为站稳剧变时代的市场的核心能力。而很多靠着市场机会打天下的经销商，往往畏惧于投入与产出的不确定性，颠倒开源与节流的逻辑关系。在市场向好的时候，他们小富即安，不思进取；在市场竞争加剧，行业增长乏力的时候，他们急剧收缩市场行为，裁员缩点，降低经营的刚性成本，结果造成市场销量急剧下跌，客户流失严重，出现市场撂荒的现象。而随着互联网经济对各行业的价值逻辑的重塑，用户更趋于理智，“消费者主权”越来越成为市场的现实，而传统的关起门来经营的坐店销售模式越来越难以获得足够的顾客，更看不到新的市场机会在哪儿，陷入了“属地灯下黑”的情况。挑战重重，商用车经销商如何才能走出当下困境呢？我们认为，商用车的经销商必须深耕行业终端，网格化细作区域商机，借助基于云技术平台的价值行销模式，做深做透区域市场价值。具体来说，就是要深度介入不同细分的行业客户，譬如零担、速递物流、危化、冷链、环卫、港口与海关等，用精细化、网格化的布局精，借助大数据工具构建出中心城市的物流园区市场及中小城市、县乡城市、乡村市场的作战地图，通过“深远云”等信息技术来打通客户管理通道，将区域中的市场价值及其潜力充分挖掘出来，就像农村耕地时把地犁深耙细以释放土壤肥力一样。这就是“深耕细作增销量”。唐代大文豪韩愈诗云：“业精于勤荒于嬉，形成于思毁于随”。企业在深耕细作的同时，更要做好经营开源节流。“开源节流”就是要挖掘内部潜力、改减冗余成本，匹配以相应的考核激励措施，变消极经营为主动进取。具体讲，就是要不断审视我们管理中在哪些环节可以革新、增效、节流？是否可以通过对现有流程优化来提升效率，积极响应客户需求，从而提升客户满意度？如何通过部门独立核算管理来实现“阿米巴经营”？如何通过财务管控来降低成本，发挥资金效益？如何制定企业培训机制，提升员工的服务意识及能力，提高人工效率？同时，通过布局围绕核心主业的相关多元化增加利润增长点，如事故车业务提升、开展物流挂靠业务、拓宽保险、销贷、二手车和精品等水平事业。在市场不确定性增强的时期，经销商只有回归初心，聚焦属地，摒弃机会主义，珍爱市场，深耕细作，开源节流，才能深挖商机，宽开利润，实现可持续的稳健经营。从根本上来说，市场经营既没有巧取捷径的奇招绝技，更没有一劳永逸、坐地生财之法，只有回归常识、恒心守拙，以辛勤劳动与用心服务，才能构建起强大的内生竞争力。“不积跬步，无一致千里，不积小流，无以成江河”。深耕细作，开源节流作为一种做市场、管企业的思路或方法，在企业具体的经营实践中，还要结合企业自身情况，根据轻重缓急，建立一种健康、均衡与可持续的经营机制。路，在每个营销人的脚下；赢，在每个掌握企业命运者的手中。
（二）如何运用金字塔原理构建框架？
情境案例KX新晋培训师周童给大家上了一堂课程《报告表达的降龙十八掌》，现场氛围十分热烈，大家每个游戏都做的不亦乐乎，分享也十分踊跃积极，现场感觉收获颇丰。课程上完后，主管蒋欣对说周童：“你没有构建逻辑框架，观点不突出，降龙十八掌谁记得住，中国最大数字是九，八仙的名字有几个人记得住，而你讲了三个小时，大家乐的挺欢，真正解决问题的时候，用什么思路使用你这十八掌呢？”周童心理不服气，大家欢乐的学习，场面热烈，培训记住两三句就是收获，就会去用，用了就会有效果，不然我还要向小学生背课文都要求背下来，考试要考啊！然而，一个个月过去了，大家在工作中的建议报告和总结PPT写作水平，并没有改进，还是一塌糊涂的乱堆，倒是学会的十八掌的精髓，很多都是六脉神剑，九阳真经，常犯的12个错误，让周童哭笑不得。那么，该如何才能写出有框架和逻辑的文章，精准表达自己的想法呢？智行解析案例中的表达逻辑是并列排序式，最简单的构建框架逻辑，这方面我们运用麦肯锡的金字塔原理，可以有效解决问题。金字塔原理是麦肯锡的经典理论，优秀的麦肯锡咨询顾问都是“问题解决者”，他们的豪言壮语是：“我们能为一切问题提供现阶段最佳解法，如果给三个月我们搞不清楚的问题，现阶段也没有其他人或机构，可以搞清楚”，这样看问题和解决问题的决心和信仰值得我们学习。此理论认为，任何一个话题，都可以归纳出一个中心论点，然后，这个中心论点可以找到3至7个论据来支撑。这每一个论据本身，又是一个论点，同样也可以再找到3至7个分论据，以此类推。这样的结构，就像是金字塔，所以，这个方法论就被称为“金字塔原理”。纵横职场第1、​ 金字塔原理结构的三个特征：1、​ 纵向支撑原则：金字塔的纵向要形成逻辑支撑关系，多数时候，这种纵向支撑关系是归纳关系。下一层每个论据都对上一层形成逻辑支撑，有三到九个论据中任何一个论据成立，上一层总结归纳就能立住，如果三到九个论据全部成立，上一层总结归纳就非常牢固。上一层是在下一层逻辑支撑下的总结归纳，站在下一层论据的支撑下，按照逻辑，高高山顶立，形成结论。2、​ 横向不重不漏原则：金字塔的横向要形成不重不漏的相互关系。横向三到九个论据，彼此之间要相对独立，要基本不重合，这样，才能在方法论上避免重复。横向三到九个论据，合在一起要相对完整，要基本覆盖议题整体，这样才能在方法论上避免重大遗漏。3、​ 总体真知灼见原则：任何一个高质量的金字塔，最后的结论必须是一个真知灼见，必须让这个世界更加真实、更加善良、更加美好。真知灼见很难定义，很难言传，你自己获得了真知灼见，或者你听别人有了真知灼见，你会有豁然开朗的感觉，一层窗户纸被捅破，水落石出，没见到之前不知道是什么样子，见到之后，众里寻她千百度，蓦然回首的感觉。第2、​ 金字塔构建的模式：信息设计的模式“由下而上”和“由上而下”两种方式进行。1、由下而上：1)​ 首先将零散的想法依照主题区分群组2)​ 接着反映出每个群组的主题信息3)​ 既有这个过程将最想主张的想法提炼出来2、由上而下：1)​ 快速列出中心思想2)​ 列出分析问题的经典框架3)​ 分析可以获得的素材，讲素材填充进去；【举例】媳妇说，你帮我买一下“葡萄、牛奶、土豆、鸡蛋、胡萝卜、橘子、黄油、苹果、酸奶”“你记住了吗？”转头可能给忘了，太多了、太杂了，记不住啊！如果我们把这些东西进行重新组织和归纳整理，比如说，要买水果、蔬菜和奶蛋，这三类东西。水果类的有葡萄、橘子和苹果，蔬菜类的有土豆和胡萝卜，奶蛋类的有牛奶、鸡蛋、黄油、酸奶。这样是不是就更方便记忆了？第3、​ 金字塔的经典逻辑：在金字塔结构中，这些论点和论据间是存在一定的逻辑关系的，这个重组的过程可以分为归纳和演绎两种方式，细分为四种逻辑顺序。分别是，时间顺序，空间顺序，重要性顺序，以及逻辑演绎顺序。1、​ 时间顺序：就是按照事情发生的先后顺序来进行分类。比如，先做什么，再做什么，后做什么。今天如何，明天如何，后天如何。2、​ 空间顺序：也就是结构顺序。比如，按公司的部门来分类，市场部、研发部、技术部、人资部、行政部、销售部。再比如，按地域来划分，北、上、广、深等等。3、​ 重要性顺序：就是按照事情的重要度进行划分。比如，我们常说的时间管理四象限，重要又紧急的事情，优先做；重要不紧急的事情，计划着做；不重要却紧急的事情，授权给别人做；不重要又不紧急的事情，就少做或者不做。时间、空间和重要性，这3种逻辑顺序，就是金字塔原理中的归纳法，先找出论点间的共同点，归纳到一起，形成结论。【举例】我们要做一份工作计划，那可以按时间顺序来划分，长期目标是什么，中期目标是什么，短期目标又是什么；也可以按照结构顺序来划分，行政部要做到什么标准，人资部要做到什么标准，行政部要做到什么标准；还可以按照重要性来划分，收入源自哪里，主要业务有哪些，辅助业务有哪些，可以尝试哪些新的业务方向等等。4、逻辑演绎顺序，也就是大前提+小前提+结论的三段式顺序。比如说所有人都会死，这是大前提，苏格拉底是人，这是小前提，最后得出的结论，就是苏格拉底也会死。这4种逻辑顺序，就是金字塔原理教给我们的重构思想的方法和工具。通过这4种逻辑顺序，我们就可以分类整理出一个个的论点和论据，构建出金字塔结构。第4、​ 逻辑构建的MECE原则：为了保证思维的严谨，我们还要对这些论点和论据进行检查，看看是否符合MECE原则，也就是，相互独立，完全穷尽，不重复、不冲突、不遗漏。第5、​ 问题引导出来的“解决方案”：通过问题剖析，根据金字塔原理进行搭建解决问题。基础问题逻辑问题1、​ 我们要解决什么问题？2、​ 为什么会出现这个问题？3、​ 这个问题可以分解为几个次级问题？4、​ 如何解决这个问题？需要什么资源？5、​ 潜在的最大困难有哪些？A.​ 标准：如今的问题是什么，有哪些重要的表现，机会是什么？B.​ 本源：问题的根源是什么？C.​ 解药：如何去病根儿、创造价值？引导问题1、​ 这个问题及核心词的定义是什么？2、​ 对于这个问题，谁是最终决策者？3、​ 最后递交物大致长什么样子？4、​ 产生这个问题的背景是什么？问题的缘起？年代？相关的人？类似的领城？5、​ 解决这个问题需要哪些利益相关方的参与和认可？6、​ 实施这些建议可能会对整个组织产生什么影响？对此组织的不同部门可能分别产生什影响？如何判断这个问题解决好了？7、​ 有什么潜在的重大风险？8、​ 提交最佳方案的时限是？9、​ 涉及这个问题的关键限制条件是？（预算、法律、人际关系、科技突破等）10、​ 哪些解难的限制条件真的不可能被突破？11、​ 解决方案的目标精度大致如何？（在管理领域，没有百分之百准确）「刻意练习」金字塔原理的核心就是“不重不漏”的展现思路，呈现最关键的要点，去排查核心问题，方便采取行动，从解决问题的角度来应用金字塔原理。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
三、解决之道
（一）目标与价值观时刻关注团队目标与个人的行为，是否符合公司文化管理要求，发现破坏规矩的行为，及时矫正或剔除，比如：为了销售帮助顾客套取公司活动，等等。（二）标杆管理在店铺里树立“标杆”，每一项核心工作都设立一个“标杆执行官”，实行分区管理：将店面划分区域，每人管理一个区域，包括区域内的陈列、卫生设备等，都是这个人负责维护。分区到人，责任聚焦，全体人员管理整个店铺，有效发挥集体效用。（三）区域小主管将门店的工作全部划分出来，给每位店员设定一个官职，如：客户维护小主管、后仓管理小主管、陈列小主管、带教小主管，让团队中每个人都有责任感，人人都有目标和管理方向，都承担着把店铺做好的责任，这样才能把团队效用发挥到最大。（四）专业知识升级某人形象比较好，可以推荐她为“形象大使”，管理店铺所有人的外在形象，并推动她向专业顾问级发展。某人陈列做得好，那就向着“首席陈列设计师”方向发展，可以去考一些陈列师的证书，这样每个人都有自己的专长，每个人又可以用自己的专长带领大家去做得更好，这样团队就会更加优秀。（五）表扬谈心多表扬、多谈心，管理者千万不要吝惜自己的赞美，每天发现员工的优点去赞美他、鼓励他，让他坚持下去，并带动大家。当然如果他又出现情绪点，那我们就去跟他谈心，引导他，让他逐渐变得更加坚强、优秀。（六）持续学习市场变化速度相当快，客户需求变化更是频繁，新生代员工想法更是多变，作为店长要每天关注店员的学习成长，现场辅导、解答问题、早会宣灌、工作示范，总之持续不断的带教与学习，磨炼团队的快速学习能力，让团队不断成长，发挥自己最大的效用，在激励竞争中胜出。（七）谨守秘密只要是管理层，就有很多事情是不能跟员工直说的，因为员工很难理解管理层的难处，小道消息乱飞造成人心波动，什么好的管理也发挥不出来。所以，君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则成害。所有高层的信息到执行层要审视后传播。（八）不同员工使用不同的管理方式每位员工有其擅长的范畴，授权工作能大大提高工作效率，同时锻炼每一个人的责任心。​ 员工A责任心强、销售能力强，采用授权管理成为团队的第二决策人，在销售中全情投入但不善于利用他人协助，给予组队方法，2人一组，PK过程当中指导鼓励。​ 员工B随波逐流，临门一脚的能力缺失，给予方法并讲解带教的好处，了解困难点，多多鼓励、时时监督目标改进。​ 销售C缺乏激情，但老客户维护佳，示范成功案例，监督实施进展鼓励士气等。针对3个员工的不同性格和销售方式分为两组实施，来解决问题，借此取长补短，提高业绩。「店长管理小任务」店长根据本节所学习的内容展开店面分析思考，找出团队和个人身上薄弱环节，调整改进方案，让团队创造更大的价值。效用价值创造一、效用价值创造二、效用价值创造三、
二、月度运营计划管理
月度运营计划是年度运营计划的具体执行，是职能部门和业务单位日常管理的抓手。作为日常运营管理的主要工具，其承载着以下三大使命：（1）作为PDCA管理的基本框架，使年度计划事项在月度循环中持续优化。（2）作为月度资源配置和协同的平台，使计划管理更加便于适应快速变化的市场实际情况。（3）作为绩效考核的重要依据，解决年底回头搜寻过程管理表现依据的困难。（一）职能部门月度运营计划计划最主要是解决协同问题，要达到这个目的，就必须做好计划与计划之间的对接，因此要从以下几个方面构建年度计划与月度计划，职能部门计划与业务单位计划，以及职能与职能计划之间的关系。   （1）月度运营计划与年度运营计划的关系。月度运营计划是年度运营计划落地的工具。职能部门和业务单位应建立月度运营计划运行机制，确保年度计划和其他重要工作的执行。对每月工作进行计划、执行、回顾、评估是职能运营和业务管理的基本运行节奏。（2）月度会议是职能管理和业务管理的抓手。部门月度会议向上与公司的总经理办公会或公司月度经营会对接，向下与各岗位的月度回顾会对接。为了形成自主管理的机制，在会议的设计上，下一级的会议应先于上一级召开，大体结构如图6-1所示。 图6-1会议设计结构 从图6-1可以看到，业务单位的月度会议在月底前召开，职能部门管理模块（岗位）月度回顾在每月4日前完成，部门月度会于每月7日前完成，公司月度经营会于每月10日前完成，从时间上保证会议之间的层次关系，并保证内容的相互支撑。具体时间如何定，与财务数据分析出数的时间有关，财务核算简单、速度快的企业，会议可以早些，否则就会晚些。通常在公司月度会议上，应有上月完整的财务数据分析。公司领导、职能部门领导、各管理模块管理者应参加业务单位的月度经营会，了解一线业务运行情况，现场解决实际问题，把握战略运行态势。职能部门领导和管理模块的责任人将业务单位反映的问题和实际观察到的现状带回来，进行分析和反思。执行的偏差是如何造成的，业务层面当前的困惑是什么，然后在组织结构、策略、流程、人员能力上找原因，通过横向交流、系统调整来解决。如果部门层面不能解决的，提交公司月度经营会讨论。（3）公司月度经营会是职能部门展现专业水平、提高经营能力的平台。什么是经营会？经营会与一般企业流行的总经理办公会有什么区别？所谓总经理办公会，就是总经理以会议的形式集中处理事务，将一对一的方式变为一对多的方式，内容是经营过程中的请示、汇报、了解、决策，明确原则和方向。大家在一起是为了便于沟通和信息共享，但会议以总经理为中心的基本原则不变，总经理在经营管理的授权内进行决策。当然，也可以把总经理办公会开得更为丰富，参会的范围可以扩大。对于一些国企，也可以将党务的一些工作放进去，小一些的企业，可以将更多经营协同的内容放进去。所以，很多企业的总经理办会实际上变成了一个大杂烩。所谓经营会，就是聚焦于企业的经营运行，是系统性的，是PDCA管理的一个环节，基本上关注的不是具体一项事务如何做，也不是一个局部的表现，而是企业的整体运行，如经营指标的达成情况、计划的执行情况、组织协同的情况、重大工作的安排、策略调整等。总经理办公会与经营会的比较如表6-2所示： 表6-2总经理办公会与经营会的比较 总经理办公会经营会主持人总经理总经理会议主角总经理相关职能部门负责人会议关注重要工作事项公司的运行态势决策方式总经理指示职能部门提供决策方案会议表决会议发言形式口头汇报专题报告、专业分析 （4）职能月度运营计划的内容。职能月度运营计划的内容来自5个方面：l          来自部门年度运营计划分解到月度的工作。如果要做提前或延后调整，应与相关的部门做好沟通，横向协同。l          来自公司层面的会议决议。经营是动态的，职能部门有很大一部分工作来自公司层面的会议，包括公司月度经营会或总经理办公会、季度经营分析会、其他专题会议。l          来自与其他职能部门的协同需求。l          来自业务单位和下游客户的需求。对于服务性职能部门，这部分工作量会更大。l          其他来自企业外部或突发事件也需要有计划地安排处理。（二）管理模块（岗位）月度运营计划岗位管理的重点在月度计划上，全面支撑职能部门的月度工作。部门领导要参与岗位月度回顾，把握上月计划内的工作完成情况，并就当月岗位工作的月度计划进行沟通，达成一致。在公司月度经营会召开之后，部门工作如有调整，应立即与岗位管理人员进行沟通，调整岗位的月度运营计划。为了提高岗位效率，可以应用周工作管理机制和日工作管理机制。（三）业务单位的月度运营计划业务单位的月度运营计划主要是自我管理。 以下是Q公司基层业务单元——城市办事处的月度运营计划，每个单元的人数从一二十人到一二百人不等，在城市中有若干个工作区域，每个区域有10~20人。城市办事处基本的业务管理职能使命就是持续提升市场的综合竞争力，为此，确定三大目标：提升销售运营管理水平，提升基础运营管理水平，提升团队业务素质。在A城市办事处的月度运营计划中，第一层仍然是来自办事处自身的定位，第二层是为了支撑经营目标和承接上级的管理要求而产生的主要工作，第三层、第四层即为具体工作在月度的展开。 表6-3A城办事处××年12月运营计划使命：提升市场的综合竞争力目标：（1）持续提升城市办事处销售运营管理水平（2）持续提升城市办事处基础运营管理水平（3）持续提升团队专业素质被考核人刘东　　职位名称目标/战略/战术责任人衡量指标完成时间1持续提升城市办事处销售运营管理水平　　　1.1建立和完善城市办事处基础数据管理流程　　　　　1.1.1终端路线卡的制定和更新　　　　　　1.1.1.1城市办事处持续完善终端路线卡的更新业务员每日对业务代表提交的前日路线卡在F系统进行更新，包括终端信息、生动化指标，终端管理级别指标每周周一至周五　　　1.1.1.2建立城市办事处业务代表终端管理指标和销量周监控表业务员数据具体到定格业务代表、指标标准、指标现状、偏差分析每周周六　　1.1.2建立协议终端资料库　　　　　　1.1.2.1持续完善电子版协议终端资料库，监控协议终端销量完成进度管理部主管包括协议内容、协议销量、实际销量、销量偏差，具体到定格、定期更新，晨会和周会中区域经理带领业务代表详细分析协议终端执行情况及偏差分析，形成整改建议12月20日　　　1.1.2.2建立协议终端执行监控表及整改计划表市场部针对A城办事处的所有协议终端执行情况进行监控，市场督导不定期对区域内协议终端进行核查，对于整改不到位的终端要求经销商和业务代表进行现场整改，并制定二次追溯计划长期坚持　1.2建立和完善标准化的促销活动管理流程　　　　　1.2.1加强对促销活动申请流程的审核　　　　　　1.2.1.1完善A城办事处《二批供货和团购配送管理流程》管理部将《二批供货和团购配送管理流程》公示，区域经理、业务代表熟练掌握，严格按照管理流程展开费用的申请，市场部跟进执行12月15日　　1.2.2加强对促销活动执行情况的考核和追溯管理　　　　　　1.2.2.1市场部制订《协议终端追溯报告》《市场部每日追溯汇总表》市场部主管市场督导每周对所负责区域中每个定格至少抽查5家协议店，每周形成《协议终端追溯报告》，提报办事处经理，区域经理及市场部主管，并上传OA系统长期坚持　　　1.2.2.2管理部职员严格执行《协议终端管理规定及费用报销流程》《协议终端进销存台账管理程序》《协议终端电话核查管理规定》管理部业务员和财务职员对已提交协议申请的和正在执行中的协议终端进行电话核实，并形成核实记录存档，核实终端数量每周不低于50家，物流职员每周现场核实3家经销商库存长期坚持　1.3建立和完善经销商管理制度、流程　　　　　1.3.1持续完善经销商进销存及终端日销售台账管理制度　　　　　　1.3.1.1城市办事处不断完善《经销商进销存管理规定》和《经销商台账管理规定》管理部主管制定完毕对业务代表进行专项培训，城市办事处所有经销商必须严格按照办事处出台的相关管理规定执行，并在城市办事处内张贴公示12月15日　　　1.3.1.2建立城市办事处经销商进销存和终端进货台账核查机制管理部主管制定进销存核查机制，市场部和管理部不定期对经销商的仓库进行盘点，对于存在库存偏差的经销商进行处罚。市场督导每日不少于5家的终端进货台账追溯，对于提报虚假台账的经销商进行处罚12月8日　　1.3.2建立经销商绩效考核管理办法　　　　　　1.3.2.1协助制定经销商业务团队考核体系管理部/经销商管理员根据A城办事处的微观运营体系进行客户的嫁接，管理部、市场部和区域经理进行协助，讲解微观运营的实际应用，实现经销商团队的稳定、快速发展12月1日　　　1.3.2.2严格执行城市办事处经销商晨会管理规定市场部经销商销售团队负责人每日参加城市办事处晨会，晨会中汇报前一个工作日终端推进护情况，区域经理进行点评，将经销商团队培养成专业化的销售团队长期坚持2持续提升城市办事处基础运营管理水平　　　2.1建立、完善全员绩效报表管理体系　　　　　2.1.1完善城市办事处区域经理报表管理办法　　　　　　2.1.1.1严格执行城市办事处区域经理报表核查制度管理部主管管理部主管每天对城市办事处区域经理的工作记录进行审核，评估区域经理每天工作的有效性并形成处罚建议每月4日之前　　2.1.2完善城市办事处报表核查管理办法　　　　　　2.1.2.1规范业务员报表核查办法业务员、办事处经理业务员每天核查业务代表报表的规范性和相符性，报表相符性达到95％以上，审核结果在次日晨会中汇报并纳入业务代表技校考核项目中12月5日　　　2.1.2.2规范市场督导报表核查办法市场部主管市场督导每天在市场追溯过程中核查业务代表报表填写的相符性、规范性和及时性，并在每日晨会中汇报，会后将报表提报城市办事处市场部主管，市场部主管针对市场督导的工作有效性形成审核建议12月10日　　2.1.3完善城市办事处业务代表绩效报表管理规定　　　　　　2.1.3.1建立业务代表报表相符性审核制度业务员业务员每天核查业务代表报表的规范性和相符性，并在次日晨会中汇报，针对错项进行负激励措施长期坚持　　　2.1.3.2实施业务代表路线卡更新及时性核查办法业务员、市场部市场部、城市办事处业务员、跟进业务代表路线卡更新的追溯，进行电话或现场核实，并纳入业务代表绩效考核项目中每周　　2.1.4建立城市办事处《市场部操作规范》和《市场督导工作指导书》　　　　　　2.1.4.1严格执行城市办事处《市场部操作规范》市场部主管城市办事处市场部严格执行《市场部操作规范》，每日市场部主管汇总前一日市场督导追溯情况，形成市场追溯数据表并上传OA12月20日　　　2.1.4.2按照城市办事处《市场督导工作指导书》开展工作市场部主管要求市场督导严格按照《操作指导书》开展工作，内容包括：现场行为核查、价格体系核查、协议终端评估与核查、报表追溯管理规定、促销活动追溯等内容12月8日　　　2.1.4.3制定市场部月度回顾市场部主管市场部主管统计市场督导当月的市场追溯情况，与市场督导讨论完成《市场部月度回顾》的制定并发给城市办事处经理和省区销售专员每月　2.2建立、完善全员绩效考核管理体系　　　　　2.2.1推广并完善城市办事处市场督导、管理部职员和主管的绩效考核办法　　　　　　2.2.1.1严格按照办事处《市场督导绩效考核办法》对市场督导每月进行绩效考核市场部主管使市场部成员了解绩效考核内容，每月由市场部主管根据《市场督导绩效考核办法》对市场督导进行考核12月10日开始长期坚持　　　2.2.1.2严格按照办事处《管理部绩效考核办法》对管理部每月进行绩效考核管理部主管管理部职员了解绩效考核内容，每月由管理部主管根据《管理部绩效考核办法》对管理部职员当月的工作情况进行考核12月10日开始长期坚持　　2.2.2建立和执行主管绩效考核办法管理部主管根据各区域市场指标、销量指标、区域出货指标、经销商管理情况对各区域主管进行考核，考核结果作为区域经理的奖金评定标准12月10日开始长期坚持3持续提升团队专业素质　　　3.1建立、完善新员工入职培训流程　　　　　3.1.1完善新员工岗前、岗中培训和定期评估制度区域经理利用晨会、周会对新员工进行岗位培训和企业文化宣讲，由市场督导做会议记录12月10日后长期坚持　3.2建立和完善城市办事处队员业务技能的培训流程　　　　　　3.2.1每月对城市办事处全体人员组织学习和技能培训市场部利用周会、月会组织全体人员进行销售技能培训，并有业务员作会议记录每月最后一周　3.3实行对离职人员的经理面谈机制　　　　　　3.3.1经理对每名离职人员采取面谈机制办事处经理城市办事处出现离职人员，城市办事处经理必须进行离职面谈不定期 Q公司是行业内市场精细化运作的标兵，之所以能够做得这么好，不是一朝一夕之功，而是持续改进的结果。 比如，端终数据的维护就是一项非常繁重的工作，对于数据的提供者——业务代表来说，并没有太多的价值，因为这是他日常接触和运用的信息，完全在他的脑子里。但是对于组织来说，则是非常有用的信息，是组织持续运作所必需的。一旦现有的业务员离职（而这又是经常发生的），没有这些终端信息，后来者将无法承接终端运营工作，有可能一切又要重来。更为致命的是，工作的不连贯性必然导致终端对供应商的不信任。A城市办事处将终端信息管理推进到每周更新，非常细致深入，是很多快消品企业难以做到的。 什么是系统支持？“铁打的营盘，流水的兵”就是系统支撑。很多企业的老板都非常惧怕人员流失，一是人才难找，二是新人来了适应时间太长，原因就是没有把系统建立起来。Q公司业务人员的年流动率保持在15%~20%，管理系统也达到10%左右（？），就是因为建立了完善的运营系统。对于人才的依赖就像是一个人的抵抗能力差，不依赖药物就很容易感冒，很痛苦。唯一的解决办法就是增强抵抗力，就是从现在开始增加运动和营养，注意休息和保持身心舒畅。对企业来说就是持之以恒地建立运营系统，别无他法。在完善基础运营管理中，紧紧围绕绩效管理的主线展开。很多企业在业务层面只实行结果管理，人员绩效主要是看销售业绩，而对过程缺少关注，结果是系统运行越来越没有章法。仅仅是针对结果的激励，必然会导致观念混乱、各自为战、诚信缺失，最终是系统效率的下降和竞争优势的丧失。一个公司的业务绩效管理、时间管理、行为管理、执行标准化和市场过程指标表现紧密相关。通常，结果性指标可以计算出员工收入可达到的数额，但能拿到多少则取决于过程性管理指标。 
五、外来文件
外来文件清单

第1章​ 把握管理的尺度

49.招聘从正规打法走向野路子打法

在上半年过去近4个月的时间，林枫发现原有的招聘渠道边际效用在递减，也就是原来的一系列正规打法（如招聘广告、猎头、网络搜索、专场招聘会、内部推荐等），在使用过几轮之后，虽然效果明显，但可用的资源越来越少，眼看这“几口井”就要枯竭了。林枫在苦苦思索突破的方式，在公司品牌知名度一般、薪酬竞争力一般、公司地点偏远的情况下，怎么能够吸引优秀的人才加盟。林枫发现新入职的营销事业部HRBP邱俊，在入职近三个月的时间，招聘入职了50多位新员工，这个招聘效率是比较惊人的，林枫就和他沟通，看他如何取得这么好的招聘成绩的。邱俊介绍说，他只有不多的时间花在面试上面，但是面试通过率却很高，他对简历是很挑的，要求必须匹配度很高才推荐给业务部门；他先是与各用人主管充分的沟通他们的岗位需求，一般要沟通1-2个小时，把这个岗位的职责、工作场景、挑战、胜任能力等都了解得透透的，然后挑出3-5个关键字，然后按照关键字重合原理，一份简历必须这些关键字都符合，他才会推荐给用人主管；结果他推荐的人才，面试成功率非常高（达到90%以上，也就是推荐给业务部门10个人，有9个能成），基本上是“一推一个准”。另外，他获取人才的效率很高，原来他把很多时间花在和业务部门主管、员工沟通，问他们有没有合适的人推荐；他把应聘者也当做一个重要的渠道，特别是那些公司已经有录用意向或者发了offer待入职的应聘者，他会抓住这个时机，利用好他们的积极性与能量，动员他们推荐原公司的同事，撬动他们背后的资源，获得“以一得三”的效果，没想到这些人一串串的把人给带过来了。从邱俊的独特做法，林枫认为公司的招聘要突破原来的“正规军”打法，走向“野路子”打法。“野路子”打法，就是从被动等待走向主动猎挖，从单点突破走向批量解决，从HR为主走向业务部门为主。他认为，对于招聘HR来说，动员比动手更重要，招聘HR要把更多的时间精力用在与业务主管、员工沟通，向他们了解有哪些企业、哪些人才是值得猎挖的（特别是高中层及TeamLeader），挖掘尽量多的信息，而不是一开始就着手去筛选简历，把自己变为招聘流程执行的一部分；招聘HR应该跳出来管理这个招聘流程，发动更多的资源。另外，要利用好应聘者的群体，特别是公司将录用的候选人，可以请他们推荐前公司的同事，形成“一拖N”的效果。擒贼先擒王，要先找到团队的Leader，再把找人的压力传递到Leader身上，才能提升他们的积极性，发动他们背后的资源，高效的完成招聘任务。林枫自己在终面时，把面试定义为三大功能，一是甄别人才，二是吸引人才，三是挖掘人才。他逐步加大了第三项功能的比重，通常在面试通过一个候选人的时候，他会很留意分析这个候选人背后的资源，比如他目前工作的企业有没有批量人才可以推荐，特别是这家企业面临一些特殊情况的时候（比如公司地点搬迁、领导更换、经营困难、人员大量流动等），正是批量进行人才获取的最好时机。这时候，林枫会对候选人进行充分吸引，在双方进入“甜蜜区”时，林枫通常会抛出一个问题：“你能否带一些人过来？”（对Leader的岗位）或“你能够推荐一些原公司的人过来吗？”（对普通的员工），在这种情况下，他发现几乎100%的人都会说“Yes！”。然后，林枫就趁热打铁，和对方加一个微信，后续跟进他进行人才推荐。利用这种方法，林枫和HR小伙伴们招聘了数十位候选人，成效显著。
陈述“三段论”及其技巧
陈述是沟通过程中阐述主旨观点、传递价值信息的常用途径，是影响对方认知最重要的手段之一，按时间进度可分为开场陈述、过程中陈述、总结陈述三个阶段。不同阶段，需要注意的地方不同，可用的技巧也不全然一致。开场白。鉴于客户通常只有很短的时间将注意力集中在你身上，因此，在沟通前，需要根据对方的特征信息、需求信息精心设计一个简短的开场介绍。开场白太长，会错过沟通的最佳时机，并让客户厌烦。过程中陈述。通过开放性问题拉近距离，触发需求，带入紧张情绪中，只是铺垫，重头戏是过程中陈述。这是被动沟通最重要的环节，也是销售行为中最重要的一环。如何让信息更容易被接受？可应用以下技巧：​ 言简意赅。陈述切忌啰嗦，在确保对方听懂的前提下，单位时间内传递的价值信息越多越好。​ 慎用第一人称。绝大多数人在沟通过程中不自觉地常用第一人称。这种习惯，自己很难察知它的缺点：很容易被听者标签化为个人主观认知，例如“只是你个人的看法而已，并非客观、公正的信息”。​ 结论先行。内容的结构可分为先因后果、结论先行两种。前者需要听者长时间集中注意力，且对支撑结论的要素、逻辑严谨程度要求较高，难度大于后者。综合考虑，虽然结论先行的效果稍差，但对于没有十足把握的陈述来说效果更好。​ 巧用专业性表达。这个技巧应用得当，可建立“专家光环”，从而激发听者的敬畏心、好奇心、专注度。一旦被客户打上“专业”的标签，陈述者输出的任何信息都更容易被接受。使用专业术语时必须注意三点：首先，陈述者务必知其然，知其所以然，否则遇到行家里手和你较真，而你答不上来，不仅丢人现眼，还劳而无功；其次，必须深入浅出，要用通俗的语言解释专业术语，确保对方真的理解其含义，否则人家被你讲得云里雾里，不仅迷失焦点，浪费时机，还徒增反感；最后，不宜过多，太多术语既影响沟通的流畅性，又带给对方挫败感，不利于建立合作关系。​ 善用数字化语言。将描述性语言提炼成数字化语言，可提高信息的传播效率，并提升陈述者的专业化属性，强化专业化标签。当然，数字化陈述也需注意：第一，数字应有零有整，数字越精准，表达出的专业性越强；第二，在陈述不确定数字信息时要留有余地，不要过度肯定；第三，数据要逻辑缜密，要知道数据的来源和算法逻辑，禁得住推敲，否则会适得其反。作为沟通过程的尾声，总结性陈述需要注意三点：第一，务必简明扼要，因为客户可能已经很疲惫了，多说无益，不仅无效率，还可能适得其反，引起客户的反感。第二，求同存异，忽略、弱化沟通中的不一致、相左的地方，多强调共同的认知，强化合作关系。第三，复述结论，以强化客户的合作认知，同时为整个沟通过程画上完美的句号。沟通能力是一种可训练、可提升的综合能力，除需在上述各个技巧层面勤加练习，还要发展逻辑分析、洞察、换位思考等进阶能力，方能将沟通能力提升到较高层次。
  
    
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