自由读 — 二、月度运营计划管理

月度运营计划是年度运营计划的具体执行，是职能部门和业务单位日常管理的抓手。作为日常运营管理的主要工具，其承载着以下三大使命：

（1）作为PDCA管理的基本框架，使年度计划事项在月度循环中持续优化。

（2）作为月度资源配置和协同的平台，使计划管理更加便于适应快速变化的市场实际情况。

（3）作为绩效考核的重要依据，解决年底回头搜寻过程管理表现依据的困难。

（一）职能部门月度运营计划

计划最主要是解决协同问题，要达到这个目的，就必须做好计划与计划之间的对接，因此要从以下几个方面构建年度计划与月度计划，职能部门计划与业务单位计划，以及职能与职能计划之间的关系。

（1）月度运营计划与年度运营计划的关系。月度运营计划是年度运营计划落地的工具。职能部门和业务单位应建立月度运营计划运行机制，确保年度计划和其他重要工作的执行。对每月工作进行计划、执行、回顾、评估是职能运营和业务管理的基本运行节奏。

（2）月度会议是职能管理和业务管理的抓手。部门月度会议向上与公司的总经理办公会或公司月度经营会对接，向下与各岗位的月度回顾会对接。为了形成自主管理的机制，在会议的设计上，下一级的会议应先于上一级召开，大体结构如图6-1所示。

图6-1会议设计结构

从图6-1可以看到，业务单位的月度会议在月底前召开，职能部门管理模块（岗位）月度回顾在每月4日前完成，部门月度会于每月7日前完成，公司月度经营会于每月10日前完成，从时间上保证会议之间的层次关系，并保证内容的相互支撑。具体时间如何定，与财务数据分析出数的时间有关，财务核算简单、速度快的企业，会议可以早些，否则就会晚些。通常在公司月度会议上，应有上月完整的财务数据分析。

公司领导、职能部门领导、各管理模块管理者应参加业务单位的月度经营会，了解一线业务运行情况，现场解决实际问题，把握战略运行态势。

职能部门领导和管理模块的责任人将业务单位反映的问题和实际观察到的现状带回来，进行分析和反思。执行的偏差是如何造成的，业务层面当前的困惑是什么，然后在组织结构、策略、流程、人员能力上找原因，通过横向交流、系统调整来解决。如果部门层面不能解决的，提交公司月度经营会讨论。

（3） 公司月度经营会是职能部门展现专业水平、提高经营能力的平台。

什么是经营会？经营会与一般企业流行的总经理办公会有什么区别？

所谓总经理办公会，就是总经理以会议的形式集中处理事务，将一对一的方式变为一对多的方式，内容是经营过程中的请示、汇报、了解、决策，明确原则和方向。大家在一起是为了便于沟通和信息共享，但会议以总经理为中心的基本原则不变，总经理在经营管理的授权内进行决策。当然，也可以把总经理办公会开得更为丰富，参会的范围可以扩大。对于一些国企，也可以将党务的一些工作放进去，小一些的企业，可以将更多经营协同的内容放进去。所以，很多企业的总经理办会实际上变成了一个大杂烩。

所谓经营会，就是聚焦于企业的经营运行，是系统性的，是PDCA管理的一个环节，基本上关注的不是具体一项事务如何做，也不是一个局部的表现，而是企业的整体运行，如经营指标的达成情况、计划的执行情况、组织协同的情况、重大工作的安排、策略调整等。总经理办公会与经营会的比较如表6-2所示：

表6-2总经理办公会与经营会的比较

	总经理办公会	经营会
主持人	总经理	总经理
会议主角	总经理	相关职能部门负责人
会议关注	重要工作事项	公司的运行态势
决策方式	总经理指示	职能部门提供决策方案会议表决
会议发言形式	口头汇报	专题报告、专业分析

（4）职能月度运营计划的内容。

职能月度运营计划的内容来自5个方面：

l 来自部门年度运营计划分解到月度的工作。如果要做提前或延后调整，应与相关的部门做好沟通，横向协同。

l 来自公司层面的会议决议。经营是动态的，职能部门有很大一部分工作来自公司层面的会议，包括公司月度经营会或总经理办公会、季度经营分析会、其他专题会议。

l 来自与其他职能部门的协同需求。

l 来自业务单位和下游客户的需求。对于服务性职能部门，这部分工作量会更大。

l 其他来自企业外部或突发事件也需要有计划地安排处理。

（二）管理模块（岗位）月度运营计划

岗位管理的重点在月度计划上，全面支撑职能部门的月度工作。部门领导要参与岗位月度回顾，把握上月计划内的工作完成情况，并就当月岗位工作的月度计划进行沟通，达成一致。在公司月度经营会召开之后，部门工作如有调整，应立即与岗位管理人员进行沟通，调整岗位的月度运营计划。为了提高岗位效率，可以应用周工作管理机制和日工作管理机制。

（三）业务单位的月度运营计划

业务单位的月度运营计划主要是自我管理。

以下是Q公司基层业务单元——城市办事处的月度运营计划，每个单元的人数从一二十人到一二百人不等，在城市中有若干个工作区域，每个区域有10~20人。城市办事处基本的业务管理职能使命就是持续提升市场的综合竞争力，为此，确定三大目标：提升销售运营管理水平，提升基础运营管理水平，提升团队业务素质。

在A城市办事处的月度运营计划中，第一层仍然是来自办事处自身的定位，第二层是为了支撑经营目标和承接上级的管理要求而产生的主要工作，第三层、第四层即为具体工作在月度的展开。

表6-3 A城办事处××年12月运营计划

使命：提升市场的综合竞争力
目标：（1）持续提升城市办事处销售运营管理水平（2）持续提升城市办事处基础运营管理水平（3）持续提升团队专业素质
被考核人			刘东				职位名称
目标/战略/战术					责任人	衡量指标	完成时间
1	持续提升城市办事处销售运营管理水平
	1.1	建立和完善城市办事处基础数据管理流程
		1.1.1	终端路线卡的制定和更新
			1.1.1.1	城市办事处持续完善终端路线卡的更新	业务员	每日对业务代表提交的前日路线卡在F系统进行更新，包括终端信息、生动化指标，终端管理级别指标	每周周一至周五
			1.1.1.2	建立城市办事处业务代表终端管理指标和销量周监控表	业务员	数据具体到定格业务代表、指标标准、指标现状、偏差分析	每周周六
		1.1.2	建立协议终端资料库
			1.1.2.1	持续完善电子版协议终端资料库，监控协议终端销量完成进度	管理部主管	包括协议内容、协议销量、实际销量、销量偏差，具体到定格、定期更新，晨会和周会中区域经理带领业务代表详细分析协议终端执行情况及偏差分析，形成整改建议	12月20日
			1.1.2.2	建立协议终端执行监控表及整改计划表	市场部	针对A城办事处的所有协议终端执行情况进行监控，市场督导不定期对区域内协议终端进行核查，对于整改不到位的终端要求经销商和业务代表进行现场整改，并制定二次追溯计划	长期坚持
	1.2	建立和完善标准化的促销活动管理流程
		1.2.1	加强对促销活动申请流程的审核
			1.2.1.1	完善A城办事处《二批供货和团购配送管理流程》	管理部	将《二批供货和团购配送管理流程》公示，区域经理、业务代表熟练掌握，严格按照管理流程展开费用的申请，市场部跟进执行	12月15日
		1.2.2	加强对促销活动执行情况的考核和追溯管理
			1.2.2.1	市场部制订《协议终端追溯报告》《市场部每日追溯汇总表》	市场部主管	市场督导每周对所负责区域中每个定格至少抽查5家协议店，每周形成《协议终端追溯报告》，提报办事处经理，区域经理及市场部主管，并上传OA系统	长期坚持
			1.2.2.2	管理部职员严格执行《协议终端管理规定及费用报销流程》《协议终端进销存台账管理程序》《协议终端电话核查管理规定》	管理部	业务员和财务职员对已提交协议申请的和正在执行中的协议终端进行电话核实，并形成核实记录存档，核实终端数量每周不低于50家，物流职员每周现场核实3家经销商库存	长期坚持
	1.3	建立和完善经销商管理制度、流程
		1.3.1	持续完善经销商进销存及终端日销售台账管理制度
			1.3.1.1	城市办事处不断完善《经销商进销存管理规定》和《经销商台账管理规定》	管理部主管	制定完毕对业务代表进行专项培训，城市办事处所有经销商必须严格按照办事处出台的相关管理规定执行，并在城市办事处内张贴公示	12月15日
			1.3.1.2	建立城市办事处经销商进销存和终端进货台账核查机制	管理部主管	制定进销存核查机制，市场部和管理部不定期对经销商的仓库进行盘点，对于存在库存偏差的经销商进行处罚。市场督导每日不少于5家的终端进货台账追溯，对于提报虚假台账的经销商进行处罚	12月8日
		1.3.2	建立经销商绩效考核管理办法
			1.3.2.1	协助制定经销商业务团队考核体系	管理部/经销商管理员	根据A城办事处的微观运营体系进行客户的嫁接，管理部、市场部和区域经理进行协助，讲解微观运营的实际应用，实现经销商团队的稳定、快速发展	12月1日
			1.3.2.2	严格执行城市办事处经销商晨会管理规定	市场部	经销商销售团队负责人每日参加城市办事处晨会，晨会中汇报前一个工作日终端推进护情况，区域经理进行点评，将经销商团队培养成专业化的销售团队	长期坚持
2	持续提升城市办事处基础运营管理水平
	2.1	建立、完善全员绩效报表管理体系
		2.1.1	完善城市办事处区域经理报表管理办法
			2.1.1.1	严格执行城市办事处区域经理报表核查制度	管理部主管	管理部主管每天对城市办事处区域经理的工作记录进行审核，评估区域经理每天工作的有效性并形成处罚建议	每月4日之前
		2.1.2	完善城市办事处报表核查管理办法
			2.1.2.1	规范业务员报表核查办法	业务员、办事处经理	业务员每天核查业务代表报表的规范性和相符性，报表相符性达到95％以上，审核结果在次日晨会中汇报并纳入业务代表技校考核项目中	12月5日
			2.1.2.2	规范市场督导报表核查办法	市场部主管	市场督导每天在市场追溯过程中核查业务代表报表填写的相符性、规范性和及时性，并在每日晨会中汇报，会后将报表提报城市办事处市场部主管，市场部主管针对市场督导的工作有效性形成审核建议	12月10日
		2.1.3	完善城市办事处业务代表绩效报表管理规定
			2.1.3.1	建立业务代表报表相符性审核制度	业务员	业务员每天核查业务代表报表的规范性和相符性，并在次日晨会中汇报，针对错项进行负激励措施	长期坚持
			2.1.3.2	实施业务代表路线卡更新及时性核查办法	业务员、市场部	市场部、城市办事处业务员、跟进业务代表路线卡更新的追溯，进行电话或现场核实，并纳入业务代表绩效考核项目中	每周
		2.1.4	建立城市办事处《市场部操作规范》和《市场督导工作指导书》
			2.1.4.1	严格执行城市办事处《市场部操作规范》	市场部主管	城市办事处市场部严格执行《市场部操作规范》，每日市场部主管汇总前一日市场督导追溯情况，形成市场追溯数据表并上传OA	12月20日
			2.1.4.2	按照城市办事处《市场督导工作指导书》开展工作	市场部主管	要求市场督导严格按照《操作指导书》开展工作，内容包括：现场行为核查、价格体系核查、协议终端评估与核查、报表追溯管理规定、促销活动追溯等内容	12月8日
			2.1.4.3	制定市场部月度回顾	市场部主管	市场部主管统计市场督导当月的市场追溯情况，与市场督导讨论完成《市场部月度回顾》的制定并发给城市办事处经理和省区销售专员	每月
	2.2	建立、完善全员绩效考核管理体系
		2.2.1	推广并完善城市办事处市场督导、管理部职员和主管的绩效考核办法
			2.2.1.1	严格按照办事处《市场督导绩效考核办法》对市场督导每月进行绩效考核	市场部主管	使市场部成员了解绩效考核内容，每月由市场部主管根据《市场督导绩效考核办法》对市场督导进行考核	12月10日开始长期坚持
			2.2.1.2	严格按照办事处《管理部绩效考核办法》对管理部每月进行绩效考核	管理部主管	管理部职员了解绩效考核内容，每月由管理部主管根据《管理部绩效考核办法》对管理部职员当月的工作情况进行考核	12月10日开始长期坚持
		2.2.2	建立和执行主管绩效考核办法		管理部主管	根据各区域市场指标、销量指标、区域出货指标、经销商管理情况对各区域主管进行考核，考核结果作为区域经理的奖金评定标准	12月10日开始长期坚持
3	持续提升团队专业素质
	3.1	建立、完善新员工入职培训流程
		3.1.1	完善新员工岗前、岗中培训和定期评估制度		区域经理	利用晨会、周会对新员工进行岗位培训和企业文化宣讲，由市场督导做会议记录	12月10日后长期坚持
	3.2	建立和完善城市办事处队员业务技能的培训流程
		3.2.1	每月对城市办事处全体人员组织学习和技能培训		市场部	利用周会、月会组织全体人员进行销售技能培训，并有业务员作会议记录	每月最后一周
	3.3	实行对离职人员的经理面谈机制
		3.3.1	经理对每名离职人员采取面谈机制		办事处经理	城市办事处出现离职人员，城市办事处经理必须进行离职面谈	不定期

Q公司是行业内市场精细化运作的标兵，之所以能够做得这么好，不是一朝一夕之功，而是持续改进的结果。

比如，端终数据的维护就是一项非常繁重的工作，对于数据的提供者——业务代表来说，并没有太多的价值，因为这是他日常接触和运用的信息，完全在他的脑子里。但是对于组织来说，则是非常有用的信息，是组织持续运作所必需的。一旦现有的业务员离职（而这又是经常发生的），没有这些终端信息，后来者将无法承接终端运营工作，有可能一切又要重来。更为致命的是，工作的不连贯性必然导致终端对供应商的不信任。

A城市办事处将终端信息管理推进到每周更新，非常细致深入，是很多快消品企业难以做到的。

什么是系统支持？“铁打的营盘，流水的兵”就是系统支撑。很多企业的老板都非常惧怕人员流失，一是人才难找，二是新人来了适应时间太长，原因就是没有把系统建立起来。Q公司业务人员的年流动率保持在15%~20%，管理系统也达到10%左右（？），就是因为建立了完善的运营系统。对于人才的依赖就像是一个人的抵抗能力差，不依赖药物就很容易感冒，很痛苦。唯一的解决办法就是增强抵抗力，就是从现在开始增加运动和营养，注意休息和保持身心舒畅。对企业来说就是持之以恒地建立运营系统，别无他法。

在完善基础运营管理中，紧紧围绕绩效管理的主线展开。很多企业在业务层面只实行结果管理，人员绩效主要是看销售业绩，而对过程缺少关注，结果是系统运行越来越没有章法。仅仅是针对结果的激励，必然会导致观念混乱、各自为战、诚信缺失，最终是系统效率的下降和竞争优势的丧失。

一个公司的业务绩效管理、时间管理、行为管理、执行标准化和市场过程指标表现紧密相关。通常，结果性指标可以计算出员工收入可达到的数额，但能拿到多少则取决于过程性管理指标。

（一）职能部门月度运营计划

（二）管理模块（岗位）月度运营计划

（三） 业务单位的月度运营计划

（三）业务单位的月度运营计划