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第四篇｜流量互通
【导读】创造流量，流量互通立体连接，就是立体渠道，而且是相互连通的立体渠道，是互联网营销的基础设施。按照认知→交易→关系的商业逻辑，立体连接只是构建了交易平台和关系体系，还需要建立广泛面向C端的认知体系。场景体验只是面向KOL、B端、KOC和大C的认知体系。互联网时代，媒体多元化、碎片化，认知体系同样多元化、碎片化。因此，要构建立体认知矩阵，形成立体认知体系。目前有四大认知体系，分别是：​ 通过场景体验形成的口碑认知体系。​ 通过大众媒体广告形成的品牌认知体系。​ 通过新媒体内容裂变（包括直播）形成的认知体系。​ 认知体系形成流量，流量在立体连接系统，可以流量互通，认知、交易和关系形成最佳配置。
第三章 领航者：把握行业先机
行业的边界在重新划定，移动互联在改造所有行业。2014这一年起，行业沧海桑田，领导品牌近黄昏。变与不变企业的一步之遥，不是同一维度的短长，而是不同维度的有无。
三、收益和影响分析
当小清单的政策经过项目组与地方的HR讨论完成后，需要项目组对这些初步讨论通过的政策优化后可能带来的好处和不好的地方要做一个比较详细的分析和说明。除了项目组，包括薪酬小分队加入讨论，有些部分还需要借助外力把关，比如法律部门和外部的咨询专家，还有一些是涉及IT部分，最好让这些人在不同领域给这些政策建议把关。
找到敢唱反调的人
我们的目标应该是找到正确的答案，而不是成为正确的答案。——《像火箭科学家一样思考》奥赞·瓦罗尔1995年，一个名叫惠勒（McArthurWheeler）的大块头青年在一天之内抢劫了美国匹斯堡的两家银行，他不但没带面具，还对着摄像头微笑。当他被捕后，在看当天的监控录像时难以置信地说：“可我脸上是涂了柠檬汁的啊！”原来，惠勒认为把柠檬汁涂在脸上，只要不靠近热源就能隐形，他对此极为自信，也从来没人告诉他这是天方夜谭。这个案件让笔者想起了童话“皇帝的新衣”，那么作为管理者，在企业中有没有人告诉你涂柠檬汁不能隐形或者干脆你什么都没穿呢？在成功获取第一桶金之后，创业者往往自信心爆棚，在企业中强势表达，这导致在企业实际工作中，一起创业的伙伴和下属逐渐不再提出和老板不一致的意见。没人敢唱反调。究其原因，就是一旦有人意见不一致，轻则老板会对此不屑一顾、重则可能会暴跳如雷。中国的老板们表现得尤其明显，这与中国绵延千年的政治制度有关。追溯中国官制的起源，最开始都是天子仆人和近臣获得宠信后委以重任而成为政府官员，据钱穆先生研究，中国最早的三公九卿都是天子的仆人，所以中国传统组织结构的本质是主奴结构、从属结构。这种“君君臣臣父父子子”、“一朝一天子一朝臣”的主奴权属结构深入骨髓，今天的中国企业家和创业者仍然深受影响。无论是民营企业还是国营企业，“一把手文化”盛行的背后就是这个原因。西方企业与中国企业在这一点上有明显差异，中国企业是强关系的主奴文化结构，西方企业是弱关系的契约文化结构。多数创业者既是所有者，又是经营者，一个人把持董事会和总经理办公会，一呼百诺，决策就是一个人的事情。在企业规模比较小的情况下，这种决策模式反应速度快，一旦决策正确企业就能迅速发展起来。但当企业发展到一定规模想要继续成长的时候，这种押宝式的决策模式会给企业带来巨大风险。1997年，史玉柱在巨人集团失败之后，曾说过这样的话：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”除史玉柱之外，三株集团吴炳新、三九集团赵新先、托普集团宋如华等等企业家的失败基本都是同样的原因——还是柳传志说的那句话，你一个人再能干，浑身是铁能打几根钉！一把手应该主动将自己置于团队的制约之下。为什么有些创业者会有“谜之自信”？据加拿大劳瑞尔大学神经系统科学家奥比（SukhvinderObhi）的研究，在企业里长期担任高层领导的人，大脑的某些区域会发生变化（缺少了一个“镜像参照mirroring”的过程。而该过程是产生同理心的基石），无法与他人共情。换句话说，他（她）们更难以了解身边的人在想些什么。再加之睾丸酮素分泌过高（企业前期越顺利越是如此），于是，他对别人的信任和期待开始降低、人开始变得暴躁、多疑、自私和自负（想想历史上的曹操和我们身边的某个企业家）。最关键的是，他本人对此一无所知。创业者由于自我膨胀、对外界的认知发生变化，其思维方式、判断能力都发生了扭曲。2000年，戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔（MichaelDell）发现身边的高管离职频繁，他对此百思不得其解，直到他最亲近的一位顾问告诉他——没人愿意和他合作！在2001年的一项调查中，戴尔公司的一半员工以上都有强烈的离职意愿。在意识到这个问题后，戴尔专门聘请人来改变自己的行为，包括在办公桌上摆放若干道具来提醒自己，其中一个道具是推土机，提醒戴尔不要像推土机一样在别人身上碾过！诺贝尔经济学奖获得者谢林（ThomasC.Schelling）曾经说过一句很有意思的话：“有一件事是人们绝对做不到的，无论他的分析多么缜密，或者他的想象力多么天马行空。这件事就是列出一张清单，把他想不到的事情写下来。”因此，一个好汉三个帮，正是因为人无法发现自己的盲点，所以需要他人对自己进行“压力测试”，最好的方法就是找到唱反调的人。那么，如何找到愿意唱反调的人呢？联想公司创始人柳传志有一个管理三要素的说法，三要素之首是“建班子”，班子就是企业的核心决策层，在企业中往往是2、3个人（一般不超过5个人），班子成员一定不能是老板的附庸和跟班，而是老板的合伙人。班子内部不能一团和气，要在互相尊重的情况下经常唱唱反调。除了班子之外，企业要有敢言的氛围，在事实和数据的支撑下，员工也要敢于表达不同的意见。美国桥水基金公司的所有会议都会录音录像，而且每一名员工都必须实名制给参会其他人的工作表现打分，每个人都能看到所有人的分数。一次，一位刚入职时间不长的员工Jen和创始人达利欧（RayDalio）一起参加会议，结果Jen只给达利欧打了3分（评级为1-10分，3分是很差的评价），认为他的发言没有表现出开放思想和坚持主张之间的良好平衡。达利欧并不为此生气，而且还认为这是桥水公司取得成功的原因之一——获得真实反馈。美国管理学者格林里夫（RobertK.Greenleaf）终生倡导一个叫做“仆人式领导（Servant-Leader）”的概念。这个概念可以溯源自《圣经》：“在你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人；在你们中间，谁愿为首，就必做众人的奴仆。因为人生来并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命作多人的罪赎。”耶稣为门徒洗脚的故事是这个概念的生动注解——“（耶稣）离席站起来脱了衣服，拿一条手巾束腰。随后把水倒在盆里，就洗门徒的脚，并用自己所束的手巾擦干。”在犹太社会中，为人洗脚是地位低下的人做的事情，比如仆人为主人洗脚、妻子为丈夫洗脚。耶稣为什么要这么做呢？他是要告诉门徒“凡自高的，必降为卑；自卑的，必升为高”，平凡的人因为谦卑得以伟大。很多智者都是这个概念的拥趸，无论格林里夫、可口可乐的前董事特纳(WilliamTurner)、塔塔钢铁公司前CEO穆瑟拉曼（BMuthuraman）、MIT教授沙因（EdgarH．Schein）还有学习型组织的创立者圣吉（PeterM.Senge），都认为谦卑的服务是一种极为高明的领导力来源。美国管理学者柯林斯（JimCollins）在《从优秀到卓越》中提出“第五级领导者”的说法，他认为这是唯一一种能够将平庸企业发展为卓越企业的领导者，而“执着的谦卑”（willfulhumility）是“第五级领导者”最重要的品质，没有之一。柯林斯认为，推动第五级领导者低下高贵的头颅，去倾听别人的意见，去接纳他人、去迸发同理心的原因是因为他（她）们拥有雄心壮志，这种雄心壮志并不只是关于个人的成功，而是对更大的、更宏伟的某事有雄心壮志。为了更壮丽的远景，第五级领导者能够毫不费力地做到谦卑。在这样的状态下，找到“敢唱反调的人”简直就是伪命题！拥有这种雄心壮志的管理者将会认真倾听他人的声音、理解他人的感受，身边的团队也会因此迅速成长起来，围绕一个宏大的目标形成一个强而有力的团队，这是任何企业都梦寐以求的状况。
第五章先胜——运用优势，塑造胜势
“先胜”是战争前的准备工作，准备得越充分，胜利的可能性就越大，前面讲了企业通过“修道保法”具备竞争优势，这种优势如何转化成胜势？企业可以根据自身竞争优势运用“守正出奇”和避实击虚的策略迅速做好准备，以便在竞争中取胜。企业不战而胜的逻辑如图5-1所示。图5-1企业不战而胜的逻辑
第三节　生产过程质量管理
如下三个质量数据均直接反映了企业质量管理好坏程度：（1）终检合格率=（终检投入数÷终检产出数）×100%，反映不良品防止流出的能力。（2）成品率=（终检产出数÷投入数）×100%，反映产出合格品的能力。（3）直通率=各工序合格率的乘积，反映工序品质保证的能力。依据上述三个算式，过程质量控制的重要性可表述如图3.4归纳所示。图3.4过程质量管理重要性数理论证图另外，就质量而言，生产活动是将5M1E（作业员、设备、材料、方法、检测、环境）等要素转化为合格产品输出的一个增值过程，即过程产出质量是由所输入的生产要素决定的。为减少生产过程质量的波动，实现稳定、一致合格产品的持续产出，企业就必须于生产前、生产中、生产后对影响过程质量的各生产输入要素进行管理。图3.5说明了对这些影响因素控制的必要性。图3.5过程质量管理重要性数理论证图由此，企业需要思考：如何围绕5M1E进行过程质量管理，以预防、控制不良品的产生和流出？要解答这个问题，企业首先需要正确的思考是：●​ 客户要求的产品质量是什么？●​ 满足客户产品质量的过程质量标准如何？如满足客户产品质量的制品尺寸∮6.5±0.01mm。●​ 5M1E是如何影响制品符合过程质量标准的？如外圆磨床的进给精度影响制品尺寸∮6.5±0.01mm的符合性，当外圆磨的进给精度≥0.001而＜0.01时，制品∮6.5±0.01mm尺寸分布范围为∮6.49~6.51mm（外圆磨床的进给精度为生产过程投入的质量要因、制品∮6.49~6.51mm尺寸为产出的质量结果）。●​ 如何管理生产过程投入的质量要因？如外圆磨床的进给精度管理。●​ 如何管理已生产出的制品质量？如制品∮6.5±0.01mm尺寸实际加工后的数值。●​ 如何管理生产过程能力，确保制品质量特性的稳定性、一致性？如大批量生产时制品∮6.5±0.01mm尺寸实际加工后的数值均在受控范围内；经过上述思考，建议一般制造型企业参考图3.6所示逻辑建立过程质量管理体制。图3.6过程质量管理体制建立逻辑图至此，并未完结的是，企业应进一步需要思考图3.6所规划的过程质量管理体制的实施逻辑：●​ 如何进行重点管理，以通过问题的早期发现和检出防患于未然？●​ 如何进行变化点管理，以通过与问题相关的事前发现并改善防患于未然？经过上述思考，建议一般制造型企业参考图3.7所示逻辑展开“重点管理、变化点管理”的策划（Plan）、执行（Do）、确认（Check）和改进（Action）工作。图3.7过程重点管理和变化点管理实施思考逻辑图有了上面的认知和思路，我们在进行过程质量管理各项工作时必将豁然开朗，也能更好地把握过程质量工具和方法的实操应用。下面将从过程质量预防和控制的角度简要介绍一些工具和方法，这些非常具体的工具和方法尽管在此不会一一细致展开，但其根本操作原理和核心作用与前面阐述保持一致。
第四节 焦点课题改善的项目管理
第四节焦点课题改善的项目管理 图4-10项目管理示意图 一、焦点课题改善的项目管理（一）焦点课题改善项目管理的基本程序要推进焦点改善活动，首先要对企业及部门的现状进行认真的分析和把握，并在此基础上开展活动。一般来说，焦点改善活动的主要活动过程如表4-12所示。 表4-12焦点课题改善活动的主要内容表 （二）焦点课题改善的项目管理要使焦点课题改善真正为企业经营服务，就必须开展有效的项目管理，否则焦点改善将虎头蛇尾，没有或少有结果。许多企业的经营者抱怨，年初向各个部门布置了任务，部门管理者也信誓旦旦地表明要做改善，而到了年底却拿不出结果。就笔者了解的情况看，绝大多数情况下是由企业缺乏有效的项目管理手段造成的。所谓的项目管理，就是要求改善推进办成员协同内部或外部专家（有相当改善技巧的专业人士），对各个焦点课题组的改善活动展开不间断的诊断和跟进服务，及时辅导课题组成员分析问题和解决问题，为实施进行必要的培训。焦点改善项目管理的内容和目的如表4-13所示。 表4-13焦点改善项目管理的内容和目的表可以想象，如果没有手把手地跟进服务和诊断辅导，放手让一个没有改善经验的团队去解决跨部门的课题是不会有好的结果的。因此，只有请外部顾问，或者着力培养企业内部顾问，或者领导自己转换角色履行起顾问的职责，才有可能使焦点改善活动真正取得期望的成效。表4-14是某跨国企业焦点改善活动运营方法。 表4-14某跨国企业焦点改善活动运营方法二、课题申报和登录管理课题申报和登录管理也要分两个或两个以上层面进行。首先是企业重要经营课题的提出，如，降低生产成本、管理费用低减、改善顾客满意度等都是企业重要的经营课题。其次是根据经营课题的要求进行具体改善课题的申报和登录管理，那些宏观的或者涉及两个以上部门的活动课题属于此列。表4-15是一张大课题登录表的范例。 表4-15大课题登录表 最后是部门一级的课题登录，部门一级的课题既可以是某个大课题之下的分课题，也可以是本部门独有的课题。为了让课题登录本身具有更加神圣的使命感，最好的做法是，要求部门提出课题申请，经公司总经理认可后实施。这样做的好处在于变被动（被上司或公司要求做）为主动（我要做）。课题登录申请表如表4-16所示。 表4-16 课题登录申请表 三、课题任务的落实大课题与小课题之间，事实上存在着直接的或间接的关联，小课题的累积可以使大课题的目标渐次达成。做好课题登录管理工作固然重要，然而，更重要的是把企业和部门登录的课题落实到生产及管理的第一线。否则，再好的课题管理都将得不到期待的结果。要进行有效的落实，重要的是将某一较大的课题分成难易度不同的几个部分，并结合员工的能力和专业进行课题的分配。表4-17是一个大的改善课题具体落实到个人或班组的范例，从表中可以看出，只要小课题的目标能有效达到，大课题的目标也就达到了。 表4-17课题分配表四、课题改善活动的计划好的开始是成功的一半，没有好的活动计划，那么课题改善活动将停留在课题登录的水平上。每一个课题改善活动都要制作一个详细的活动计划，制作计划一般遵循如图4-11所示的步骤进行。 图4-11改善计划的制订流程图 五、焦点改善活动的进度管理进度管理可以有各种不同的模式。如定期确认会、揭示板的运用等。可以运用其中的一种或将数种方法结合使用。（一）定期确认会通常可以通过每周一次或者每月一次的课题实施确认会的形式进行。在确认会上，由部门负责人向上一级领导或经营者汇报重点实施项目和改善课题的实施情况，再由与会人员对目标的达成、方法的妥当性、下一步该怎么办等进行评估和沟通，有时还要给予必要的指导，并在后续的工作中提供有效的支援。确认会还应要求报告部门事先认真地进行书面总结，说明改善计划的实施状况、跟进指标的表现、遇到的困难、对前一段工作的反省及下一步的工作计划等。要使确认会卓有成效，企业高层及专家（提供专业的指导）的参与至关重要。（二）课题揭示的形式根据企业的情况还可以采取其他有效的跟进办法，如将大的经营课题及其进展情况进行揭示，督促部门、课题组或个人按计划推进改善工作。每个课题的推进一般都要经过如表4-18所示的一些过程。对每个过程的实施和完成进行有效的跟踪是促进改善活动持续推进的好办法。 表4-18课题进度管理揭示板 从表4-18可以看出，管理者对各个课题的进展情况了如指掌。同样，企业高层对课题进展情况的持续关注是使这个揭示板发挥作用的首要条件。（三）课题改善发表大会很多企业经营者抱怨，企业每年对各个部门领导都提出了具体的改善目标和要求，但很少能如愿获得成果。是因为奖罚的力度还不够，抑或是这些部门领导水平太差？笔者说，都不是，原因是缺少让员工不得不做的机制。在运营课题改善的实践中，我们发现了一个促进课题组开展工作的绝佳方法，那就是课题改善发表大会。事先给课题组准备好庄重的发表会舞台，是督促和激励员工参与改善的诀窍之一。笔者的一位企业家朋友经营着一家有数千员工的工厂，还因为个人对文艺的热爱，运营着一个近100人的文工团。他几乎把所有时间都用在了工厂上，但工厂管理却混乱不堪，自己也苦不堪言；而对文工团关照不多，文工团的管理却有条不紊，经常在市级和省级文艺会演中获得佳绩。问题到底出在哪里？我和他一起进行了探讨，发现他在管理文工团和管理工厂的过程中，有很多不同的地方，最集中的表现是他在两个领域中扮演着不同的角色。我向他提出了两个问题，第一个问题是，“每一次文工团重要（汇报）演出的时候，你在哪里？”回答是确定的，那就是在台下的第一排观看演出，并给予表演者最热烈的掌声。每一次表演结束后，尽管文工团成员前一段的训练很累，她们却感动不已，而且暗暗下定决心，接下来要更努力地排出更好的节目，迎接下一次重要的演出。第二个问题是，“每一次工厂管理年度总结的时候，你在哪里？”回答也是肯定的，那就是高高地坐在了主席台上，居高临下地发表演说，而员工却坐在台下观看老板的“演出”。两种管理的不同在于把舞台给了不同的人。后来这位老板在3A企业管理顾问团队的辅导下，彻底改变了做法，每半年召开一次总结发表大会，让那些在管理改善中做出成绩的员工走上了神圣的舞台，展示管理改善中的优秀做法和业绩，自己坐在台下的第一排，以欣赏演出的目光关注一线员工在舞台上的出色表演。简单的换位，换来了巨大的激励效果。六、课题完成度水准评价评价效率改善活动推进的水平，主要从课题完成度的高低来评价，课题完成度高就意味着焦点改善活动水平高。表4-19就是一张评价课题完成水平高低的评价清单，借助于它，我们可以较方便地确认课题推进的效果，也就较容易把握焦点改善活动推进的水平。 表4-19改善课题完成度水平评价清单七、为什么说改善是无止境的一般来说，改善活动是一个不断深入、持续推进的过程。由于主客观条件的限制，不同的阶段，我们采取的改善方法可能不尽相同。在改善活动的初期，最常见的情况是问题随处可见，企业上层不满意，员工也有怨言。这时候，体现在管理现场上，我们可以看到一些很直观的现象，只要你关注身边所发生的一切，你很容易就能发现存在的问题。如，物品多且乱堆放，现场杂乱无章，人员无谓走动，员工三五成群，或聊天或无所事事，明显的无动作空闲，设备经常停止等。在这个阶段，如果企业的高层有强烈的改善意识，能关注这些问题并持续督促有关人员限时进行整改，问题就能得到一定程度的解决。为什么很多情况下却做不到这一点？这大概就是缺乏对问题的认识或者有认识但缺乏行之有效的办法。这时，我们建议通过推进5S活动或其他基础改善活动来求得问题的解决和改善。我们常说，5S活动是开展效率改善的基础和前提，说的就是这个道理。在5S活动和其他基础改善活动取得成效之后，我们就很难发现那些显而易见的问题了。要在5S活动的基础上进行进一步的改善，就不得不借助于一些更高级的改善工具。如，PM分析法、IE（工业工程）手法及VA（价值分析）手法等，这些都是用来系统解决焦点改善课题的有效办法。在这个阶段的改善活动取得成效之后，也许有人会认为问题已经彻底解决，不用再进行改善活动了。但是，我们说改善并没有结束，因为事物或工作（4M）总是发展变化的，某一时段的改善都有其局限性，只要事物或工作依然存在，我们就要不断改善。表4-20是一个检查效率持续改善的事例。表4-20检查效率持续改善的事例有人会问，干吗不一次到位取消检查呢？事情并没有那么简单，由于主观的（没想到）、客观的（想到了但做不到，即条件不成熟）因素的影响，很多时候改善活动只能循序渐进地进行。 
5.5.4要素4：组织
组织要素主要涉及新型能力建设运行的相关职能职责调整、人员角色变动以及岗位匹配等内容。2025年，基于主营业务领域内跨部门、跨层级的业务流程设计，匹配调整相关部门和岗位的职责，根据领域级能力对应的职能职责和岗位胜任要求，开展员工胜任力分析，配置具有胜任力的人员。2030年，基于平台端到端业务流程，优化相关部门（团队）和岗位的职责，根据平台级能力对应平台型组织的职能职责和岗位胜任要求，基于数据分析和挖掘，精准开展员工岗位胜任力分析，持续优化岗位人员按需动态配置。2035年，基于生态共享共建需求，按需、协同、智能调整生态圈业务流程职责，并匹配调整组织内部门（团队）和岗位等职责，根据生态级能力对应生态组织的职能职责调整和岗位胜任要求，实现职能职责调整需求和员工胜任力的认知分析，以及岗位人员智能配置和自学习优化。
4.过期或近效期药品的回收
每个诊所都会有过期或近效期的产品，有些厂家服务不到位，给下面的基层医生带来麻烦，基层诊所都是小本经营经不起折腾。对于这样的客户，业务员要抓住机会，只要诊所有过期或者近效期药品，业务员可以承诺给客户兑换过期产品，但客户要以正常供货价进购产品，然后给客户做政策回收过期药。只要政策力度稍微比平常大一些，客户基本上都会接受。例如平时给客户的政策是五零扣，这时候就给客户四零扣，或者更大的政策力度，客户就会接受回收过期药品的方案，回收的过期药品可以卖给药品回收点。例如某产品供货价30元，零售价60元，一件包装是100盒，给客户的政策是进一件产品回收3000元零售价药品。这时客户需拿出3000元进购产品，只需回收客户供货价3000元的过期或者近效期药品。这个方案对业务员来说相当于以正常供货价给客户供货，达到快速起量的目的，还能赚过期药品回收的钱。对于医生而言能够避免过期或者近效期药品卖不出去的风险，让客户正常赚钱，帮助客户解决难题。5.建立空中学堂，线上交流学习利用互联网+技术，企业建立空中学堂，进行线上交流学习，既可以节约时间，也能节约请客吃饭的成本。根据市场调研，很多基层医生很愿意参加线上学习，客户可以在家里实现交流和学习，甚至有的医生会主动要求企业组织线上学习，学习慢性病和常见病的诊疗技术，企业可以邀请有名望的医生或专家在线进行交流学习，提高基层医生的专业素质和诊疗水平。线上授课的老师最好是企业内聘，方便企业安排时间和导入产品。在线上交流学习时一定要组织好客户参会，最好让客户提前熟悉线上参会的流程，方便及时参会。企业还要提前确定好主题并大力宣传，最好让已经参与的客户邀请或带动其他客户参加，一起交流学习，共同提高诊疗技术水平。通过不断组织医生参加空中学堂学习，医生对产品的熟知度会明显提升，从而达到上量的目的。
第一节流程管理的定义
在日常的培训、咨询工作中，时不时会听到一些关于流程概念的争论，往往是各执己见，都难以说服对方。这是正常的现象，对公司来说又是不正常的现象；正常是因为无论是学界还是企业界，都还没有绝对的定义；不正常的是，在一个公司内部应该有清晰的定义并形成共识，否则就会陷入无休止的争论中。流程能力是什么？流程是什么？流程管理又是什么？这些是基础的概念，是首先要明确下来的。
把握好授权
授权对大部分老板来说，并不是一个陌生的词，但我感觉，真要敢于放权和做好授权都不是容易的事。记得在十来年前公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个业务电话，还得安排送货、结账、进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司找我，而我正忙得不可开交，他等了半天都没跟我说上一句话，感慨道：“哥，我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪，感觉自己在公司位置很重要，谁也替代不了我，公司离了我将无法运转。那时候似乎只相信自己，总觉得自己的零售能力最强，只有自己才能使每单生意都获取最大利润，维修调度也只有自己安排才最合理，似乎什么事情交给其他人干都不放心。四五年下来，结果公司一直在原地踏步，不仅自己累得要死，节假日也休息不好，而且公司员工感觉备受压抑，经常无所适从，稍微重要点的事都推给了老板。眼见公司始终无法突破十来个人这个发展瓶颈，我终于下定决心：放权！不过刚开始时在边上看员工做事真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，我恨不得立刻自己冲上去。但是该忍还得忍，千万不能操之过急，否则手下员工如何进步。一段时间下来后，情况终于大不一样，员工们处处生龙活虎。现在客户找我询价买东西，我会经常回答说：“哎呀真对不起，价格我现在不知道，我给你介绍个销售人员，然后让他跟你联系吧。”由于脱离开了具体业务，如今我不仅有了空闲时间学习充实自己，也能时常出去走走，与同行交流交流，寻找更多的发展机会，节假日还能踏踏实实休息与家人度假旅游了。而最让我欣慰的是公司业务并未因我不插手每个细节而停滞不前，这些年不但公司员工人数增加了不少，每年的流水额和利润也大幅增加。一般来说小公司发展过程中15人是个槛，50人是个槛，200人又是个槛，在这些槛面前如果管理方法不改进，公司则无法进一步发展。老板凡事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理十来个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。从古到今各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，依此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，通常不会直接骂士兵，他只会问该士兵是哪个营的，然后骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，连长骂排长，如此一级管理一级，最后班长把该士兵“剥皮”了事。所以训练有素的军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%，能让员工承担还是尽量让手下员工承担，毕竟几个或几十个70%要比一个100%多得多，如果凡事都由老板自己做，公司一辈子也做不大，老板就是浑身都是铁能打几颗钉呀。敢于放权其实只能算是走出了第一步，放好权和放权的技巧则更难把握。两年前，公司成立了大客户部，抽调了四个人专门负责开发公司老客户中重点客户的消费潜力，促使其从我公司再次购买，新部门由小齐负责。小齐做客户关系很有一套，很多客户在小齐去过之后都在公司回访电话中表明下回希望再派小齐为他们服务。当时我想，既然小齐自身能力这么强，带几个人管理一个小部门应该不成问题，于是我就来了个彻底放权，大客户部的事全权交给小齐处理，我不再过问。两个月过去了，大客户部业务毫无起色，除小齐外，其他人基本没开张，我问小齐原因，他说正在努力，其他员工业务不太熟练，估计很快会有成绩。第三个月过去了，情况依然如旧。第四个月按规定该开始正式考核每个人的业绩了，眼见希望渺茫，大客户部员工竟然在第四个月集体辞职，只剩下小齐一个光杆司令。想想这回大概是过度放权了，从这三个月来看，小齐本身比较懒散，部门从不开会交流，对部下很少辅导，与公司其他部门沟通也不够，很多现成资源没利用上，部门其他人基本是在无人管理的情况下自己摸索，遇到困难当然容易泄气了。看来想要通过简单授权一劳永逸是不行的，还要在授权后不断观察，听取意见反馈，如有问题，及时做出调整，问题严重时迅速干预，这样才能达到预期效果。相对于过度授权，有时我们又会感觉这权授不出去。经常会有这种例子，经理安排张三负责去办某件事，过了一会，张三又回来找经理了：“经理，你让我办事可我遇到了这种情况，你看怎么办？”经理习惯性的就把事又揽过来了：“这样啊？让我考虑一下。”张三没事了，经理开始费脑筋琢磨起来。经过一番思考，经理想出了对策，于是他把张三叫过来，吩咐他如此这般去做。张三领命而去，过不久，张三事情没办好回来汇报了：“经理你看，我这回完全按照你的吩咐去做，结果事情办砸了，你看……”此时经理该有多郁闷哪。其实遇到这种情况，各种教科书上都给出了基本相同的标准答案，有经验的管理者一般也会采取大同小异的方法：当张三回来找经理反映情况时，经理一般应一脸诚恳地反问张三：“你说这种情况应该怎么办？”待张三列举了处理问题的几种方法后，经理再说：“根据目前情况，你觉得采用那种方法最好?”张三于是费尽脑子权衡利弊选出了一种方案，经理满脸信任地说：“很好，就按你说的办。”待张三办完事后，如果成功了，经理拍拍张三的肩膀，大声鼓励道：“我就知道你能行。”假如失败了，经理如果想留张三，他就说：“这件事情虽然是你提的方案，但我也是点过头的，所以失败的责任由我来负。”张三一定感激涕零。如果经理不想再用张三，嘿嘿…… 宋博士观点：如果一个管理者意识不到授权的重要性，不明白为公司培养人的责任，那就很可能成为公司的瓶颈，并且管理者的能力越强对公司造成的负担越大。至于如何授权，管理者首先要把自己承担的责任分解给各个部门经理去做，其次要持续做好公司的组织建设，最后要引导这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的公司文化，以便让这些部门间的合作畅通无阻，不再是事事找老板。
一、腾讯正在打造一个超级微信生态
据腾讯和微盟报告，微信通过搭建集社交、娱乐、O2O、资讯、电商、金融和生活服务等于一体的一系列生态体系、生产内容，打造O2O闭环，建立智慧城市并将平台开放，使得第三方能够在微信生态中发挥更大的作用，共同维护微信生态。微信围绕用户需求进行综合性渗透，通过建立用户移动化生活的基础高频场景、垂直化场景等，最大限度的吸引用户、留住用户，增加用户黏性。
  
    
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