我们的目标应该是找到正确的答案，而不是成为正确的答案。

——《像火箭科学家一样思考》奥赞·瓦罗尔

1995年，一个名叫惠勒（McArthur Wheeler）的大块头青年在一天之内抢劫了美国匹斯堡的两家银行，他不但没带面具，还对着摄像头微笑。当他被捕后，在看当天的监控录像时难以置信地说：“可我脸上是涂了柠檬汁的啊！”原来，惠勒认为把柠檬汁涂在脸上，只要不靠近热源就能隐形，他对此极为自信，也从来没人告诉他这是天方夜谭。

这个案件让笔者想起了童话“皇帝的新衣”，那么作为管理者，在企业中有没有人告诉你涂柠檬汁不能隐形或者干脆你什么都没穿呢？

在成功获取第一桶金之后，创业者往往自信心爆棚，在企业中强势表达，这导致在企业实际工作中，一起创业的伙伴和下属逐渐不再提出和老板不一致的意见。没人敢唱反调。究其原因，就是一旦有人意见不一致，轻则老板会对此不屑一顾、重则可能会暴跳如雷。

中国的老板们表现得尤其明显，这与中国绵延千年的政治制度有关。追溯中国官制的起源，最开始都是天子仆人和近臣获得宠信后委以重任而成为政府官员，据钱穆先生研究，中国最早的三公九卿都是天子的仆人，所以中国传统组织结构的本质是主奴结构、从属结构。这种“君君臣臣父父子子”、“一朝一天子一朝臣”的主奴权属结构深入骨髓，今天的中国企业家和创业者仍然深受影响。无论是民营企业还是国营企业，“一把手文化”盛行的背后就是这个原因。西方企业与中国企业在这一点上有明显差异，中国企业是强关系的主奴文化结构，西方企业是弱关系的契约文化结构。

多数创业者既是所有者，又是经营者，一个人把持董事会和总经理办公会，一呼百诺，决策就是一个人的事情。在企业规模比较小的情况下，这种决策模式反应速度快，一旦决策正确企业就能迅速发展起来。但当企业发展到一定规模想要继续成长的时候，这种押宝式的决策模式会给企业带来巨大风险。

1997年，史玉柱在巨人集团失败之后，曾说过这样的话：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”除史玉柱之外，三株集团吴炳新、三九集团赵新先、托普集团宋如华等等企业家的失败基本都是同样的原因——还是柳传志说的那句话，你一个人再能干，浑身是铁能打几根钉！一把手应该主动将自己置于团队的制约之下。

为什么有些创业者会有“谜之自信”？

据加拿大劳瑞尔大学神经系统科学家奥比（Sukhvinder Obhi）的研究，在企业里长期担任高层领导的人，大脑的某些区域会发生变化（缺少了一个“镜像参照mirroring”的过程。而该过程是产生同理心的基石），无法与他人共情。换句话说，他（她）们更难以了解身边的人在想些什么。再加之睾丸酮素分泌过高（企业前期越顺利越是如此），于是，他对别人的信任和期待开始降低、人开始变得暴躁、多疑、自私和自负（想想历史上的曹操和我们身边的某个企业家）。最关键的是，他本人对此一无所知。

创业者由于自我膨胀、对外界的认知发生变化，其思维方式、判断能力都发生了扭曲。2000年，戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）发现身边的高管离职频繁，他对此百思不得其解，直到他最亲近的一位顾问告诉他——没人愿意和他合作！在2001年的一项调查中，戴尔公司的一半员工以上都有强烈的离职意愿。在意识到这个问题后，戴尔专门聘请人来改变自己的行为，包括在办公桌上摆放若干道具来提醒自己，其中一个道具是推土机，提醒戴尔不要像推土机一样在别人身上碾过！

诺贝尔经济学奖获得者谢林（Thomas C. Schelling）曾经说过一句很有意思的话：“有一件事是人们绝对做不到的，无论他的分析多么缜密，或者他的想象力多么天马行空。这件事就是列出一张清单，把他想不到的事情写下来。”因此，一个好汉三个帮，正是因为人无法发现自己的盲点，所以需要他人对自己进行“压力测试”，最好的方法就是找到唱反调的人。

那么，如何找到愿意唱反调的人呢？

联想公司创始人柳传志有一个管理三要素的说法，三要素之首是“建班子”，班子就是企业的核心决策层，在企业中往往是2、3个人（一般不超过5个人），班子成员一定不能是老板的附庸和跟班，而是老板的合伙人。班子内部不能一团和气，要在互相尊重的情况下经常唱唱反调。

除了班子之外，企业要有敢言的氛围，在事实和数据的支撑下，员工也要敢于表达不同的意见。

美国桥水基金公司的所有会议都会录音录像，而且每一名员工都必须实名制给参会其他人的工作表现打分，每个人都能看到所有人的分数。一次，一位刚入职时间不长的员工Jen和创始人达利欧（Ray Dalio）一起参加会议，结果Jen只给达利欧打了3分（评级为1-10分，3分是很差的评价），认为他的发言没有表现出开放思想和坚持主张之间的良好平衡。达利欧并不为此生气，而且还认为这是桥水公司取得成功的原因之一——获得真实反馈。

美国管理学者格林里夫（Robert K. Greenleaf）终生倡导一个叫做“仆人式领导（Servant-Leader）”的概念。这个概念可以溯源自《圣经》：“在你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人；在你们中间，谁愿为首，就必做众人的奴仆。因为人生来并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命作多人的罪赎。”耶稣为门徒洗脚的故事是这个概念的生动注解——“（耶稣）离席站起来脱了衣服，拿一条手巾束腰。随后把水倒在盆里，就洗门徒的脚，并用自己所束的手巾擦干。”

在犹太社会中，为人洗脚是地位低下的人做的事情，比如仆人为主人洗脚、妻子为丈夫洗脚。耶稣为什么要这么做呢？他是要告诉门徒“凡自高的，必降为卑；自卑的，必升为高”，平凡的人因为谦卑得以伟大。

很多智者都是这个概念的拥趸，无论格林里夫、可口可乐的前董事特纳(William Turner)、塔塔钢铁公司前CEO穆瑟拉曼（B Muthuraman）、MIT教授沙因（Edgar H．Schein）还有学习型组织的创立者圣吉（Peter M. Senge），都认为谦卑的服务是一种极为高明的领导力来源。

美国管理学者柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》中提出“第五级领导者”的说法，他认为这是唯一一种能够将平庸企业发展为卓越企业的领导者，而“执着的谦卑”（willful humility）是“第五级领导者”最重要的品质，没有之一。

柯林斯认为，推动第五级领导者低下高贵的头颅，去倾听别人的意见，去接纳他人、去迸发同理心的原因是因为他（她）们拥有雄心壮志，这种雄心壮志并不只是关于个人的成功，而是对更大的、更宏伟的某事有雄心壮志。为了更壮丽的远景，第五级领导者能够毫不费力地做到谦卑。

在这样的状态下，找到“敢唱反调的人”简直就是伪命题！拥有这种雄心壮志的管理者将会认真倾听他人的声音、理解他人的感受，身边的团队也会因此迅速成长起来，围绕一个宏大的目标形成一个强而有力的团队，这是任何企业都梦寐以求的状况。