热门：快消品零售营销老板
第一节 第一路十一式
一、中文著作
彭树智：《文明交往论》，陕西人民出版社2002年版。[英]阿诺德·汤因比：《历史研究》（修订插图本），刘北成、郭小凌译，上海人民出版社2000年版。彭树智：《现代民族主义运动史》，西北大学出版社1987年版。彭树智：《东方民族主义思潮》，西北大学出版社1992年版。彭树智、黄倩云：《第三世界的历史进程》，中国青年出版社1999年版。李宏图：《西欧近代民族主义思潮研究》，上海社会科学院出版社1997年版。宁骚：《民族与国家》，北京大学出版社1995年版。[英]巴里·布赞、理查德·利特尔：《.世界历史中的国际体系》，刘德斌主译，高等教育出版社2004年版。[德]马克斯·韦伯：《经济与社会》，林荣远译，商务印书馆1997年版。[英]佩里·安德森：《绝对主义国家的系谙》，刘北成、龚晓庄译，上海人民出版社2001年版。张光直：《考古人类学随笔》，北京三联书店1999年版。王会昌：《古老文明的摇篮与墓地》，华东师范大学出版社1997年版。《世界上古史纲》下册，人民出版社1981年版。李政：《赫梯文明与外来文化》，江西人民出版社1996年版。彭树智主编：《二十世纪中东史》，高等教育出版社2001年修订版。彭树智主编：《阿拉伯国家史》，高等教育出版社2002年版。纳忠：《阿拉伯通史》，商务印书馆1997年版。伯纳德·路易斯：《中东：激荡在辉煌的历史中》，郑之书译，中国友谊出版社2000年版。[埃及]艾哈迈德·爱敏：《阿拉伯—伊斯兰文化史》第一册（黎明时期），纳忠译，商务印书馆2001年版。哈全安：《古典伊斯兰世界》，中国青年出版社1999年版。肖宪主编：《世纪之交看中东》，时事出版社1998年版。[美]凯马尔·H·卡尔帕特编：《当代中东的政治和社会思想》，中国社会科学出版社1992年版。马晓霖主编：《阿拉伯剧变——西亚、北非大动荡深层观察》，新华出版社2012年版。殷罡主编：《阿以冲突——问题与出路》，国际文化出版公司2002年版。亨利·卡坦：《寻求正义：巴勒斯坦、阿拉伯人和以色列》，西北大学伊斯兰教研究所译，人民出版社1975年版。[以色列]厄利·巴尔纳维主编：《世界犹太人历史：从〈创世纪〉到二十一世纪》，刘精忠等译，中国人民大学出版社2007年版。王立群：《古代以色列历史文献、历史框架、历史观念研究》，北京大学出版社2004年版。[以]米·巴尔—祖海尔：《现代以色列之父本一古里安传》，刘瑞祥等译，中国社会科学出版社1994年版。[美]纳达夫·萨弗兰：《以色列的历史和概况》，中译本，北京人民出版社1973年版。[奥]西奥多·赫茨尔：《犹太国》，肖宪译，商务印书馆1993年版。[美]劳伦斯·迈耶：《今日以色列》，钱乃复等译，新华出版社1987年版[英]沃尔特·拉克：《犹太复国主义史》，徐方、阎瑞松译，上海三联书店1992年版。徐向群、余崇健：《第三圣殿：以色列的崛起》，上海远东出版社1994年版。彭树智主编：《阿富汗史》，陕西旅游出版社1993年版。彭树智、黄杨文：《中东国家通史·阿富汗卷》，商务印书馆2000年版。斯坦福·肖：《奥斯曼帝国》，许序雅、张忠祥译，青海人民出版社2006年版。[英]伯纳德·刘易斯：《现代土耳其的兴起》，范中廉译，商务印书馆1982年版。黄民兴：《中东国家通史·伊拉克卷》，商务印书馆2002年版。[苏]格·伊·米尔斯基：《混乱时期的伊拉克（1930—1941年）》，中译本，北京人民出版社1972年版。陈建民主编：《海湾危机与萨达姆之谜》，安徽人民出版社1998年版。[伊朗]巴列维：《我对祖国的职责》，元文琪译，商务印书馆1977年版。张振国主编：《未成功的现代化》，北京大学出版社1993年版。彭树智主编：《伊斯兰教与中东现代化进程》，西北大学出版社1997年版。黄心川主编：《世界十大宗教》,东方出版社1988年版。秦家懿、孔汉思著：《中国宗教与基督教》，吴华译，三联出版社1997年版。[巴基斯坦]赛义德·菲亚兹·马茂德：《伊斯兰教简史》，中国社会科学出版社1981年版。秦惠彬主编：《伊斯兰文明》，中国社会科学出版社1999年版。昂格尔：《现代社会中的法律》，吴玉章、周汉华译，中国政法大学出版社1994年版。吴云贵：《伊斯兰教法概略》，中国社会科学出版社1993年版。高鸿钧：《伊斯兰法：传统与现代化》，社会科学文献出版社1996年版。[英]查尔斯·利斯特：《“伊斯兰国”简论》，姜奕晖译，中信出版社2015年版。方金英：《穆斯林激进主义：历史与现实：政治伊斯兰与国际安全研究》，时事出版社2015年版。世界银行：《1984年世界发展报告》，中国财政经济出版社1984年版。世界银行：《1990年世界发展报告》，中国财政经济出版社1991年版。世界银行：《2004年世界发展指标》，中国财政经济出版社2005年版。《世界经济》(第2册)，人民出版社1981年版。大渊宽、森冈仁：《经济人口学》，北京经济学院出版社1989年版。林富德、沈秋骅编：《世界人口与经济的发展(统计汇编)》，中国人民大学出版社1980年版。中国科学院中国现代化研究中心：《中国现代化报告2007——生态现代化研究》，北京大学出版社2007年版。中国科学院中国现代化研究中心：《中国现代化报告2011——现代化科学概论》，北京大学出版社2011年版。[美]德隆·阿西莫格鲁、詹姆斯·A. 罗宾逊：《国家为什么会失败》，李增刚译，湖南科学技术出版社2015年版。《中近东列国志》，世界知识出版社1956年版《第三世界石油斗争》，三联书店1981年版。王三义：《工业文明的挑战与中东近代经济的转型》，中国社会科学出版社2006年版。黄运发、黄民兴：《中东画卷——阿拉伯人的社会生活》，辽宁大学出版社1996年版。黄民兴：《沙特阿拉伯——一个产油国人力资源的发展》，西北大学出版社1998年版。[法]让—皮埃尔·韦尔南：《希腊思想的起源》，秦海鹰译，三联书店1996年版。王治来：《中亚史》,中国社会科学出版社1980年版。李明伟主編：《丝绸之路贸易史》，甘肃人民出版社1997年版。许倬云：《万古江河：中国历史文化的转折与开展》，上海文艺出版社2006年版。[美]肯尼思·卡兹纳：《世界的语言》，黄长著等译，北京出版社1980年版。江晓原：《历史上的星占学》，上海科技教育出版社1995年版。张广智：《克丽奥之路——历史长河中的西方史学》，复旦大学出版社1989年版。
一、接近顾客
在现场销售中，如果不通过一定的技巧去成功接近、接洽经过的顾客，根本无从谈起下一步的销售。因此，成功接近顾客，是销售成功的第一步。顾客在接近：顾客在朝你走来，当今最紧缺的资源是顾客的注意力，而不是其他的。​ 顾客的表现：或急急忙忙，或兴高采烈，或······​ 竞品在虎视眈眈。​ 顾客关注你，你才有销售的可能，否则你根本就没有机会。​ 如果顾客在看到你第一眼，听到你第一声说话，而引不起兴趣、没好感、进而不信赖你、讨厌你，你还有销售的可能吗？​ 如果你比竞品促销员差，顾客会直接离你而去，机会就这样溜走了。这一步我们要达到以下目的：​ 吸引顾客。​ 让顾客形成初步形象认知。​ 让顾客对产品的利益点初步认知：“听到”。​ 如果是现场加工型的产品，产品属性—香气等的初步接触。主动走进顾客，以利于下一步的试吃及介绍，如图7-2所示。接近顾客一定要最大化的让顾客同意与你产生下一步的交流。图7-2主动走进顾客
二、嘴在哪里，钱放哪里
一个“内部记分卡”使用者，做事会有什么特点呢？忠于自己，始终如一，不为潮流所动，不受他人看法左右。巴菲特说：“我有一个内部的记分牌，如果我做了什么事，别人不喜欢，但我自己很喜欢，我会感到高兴。如果我做的事，别人纷纷夸奖，但我自己并不满意，我不会感到高兴。”作为一名成功的投资家，不断有人从不同角度梳理巴菲特的投资哲学。也有人发现，他的投资标的和他的兴趣、嗜好有关。他喜欢什么，爱吃什么，就投资什么。用他的话说，“我的嘴放在哪里，我们公司的钱就放在哪里。”比如，巴菲特爱喝可口可乐，于是他就投资可口可乐公司。巴菲特爱喝可口可乐，这一点众所周知。巴菲特从小就爱喝可口可乐，一直喝了几十年，从来都是赞不绝口。在2016年的伯克希尔·哈撒韦公司股东大会上，巴菲特开玩笑说，自己身体的1/4可能都是可口可乐。有人非议，有人嘲笑，他依旧不改初衷。有人对他说，多喝可乐不利健康，应该多喝水，多吃花椰菜。巴菲特笑称，他真希望有个孪生兄弟，只吃花椰菜和水，但摄入和他喝可乐同样多的热量，看看谁更健康。他说，这位同胞兄弟可能会活得更长，但可能会不快乐，“你可以选择摄入更多热量，我是一个非常、非常开心的人。”1988年至1989年，巴菲特连续买入10亿美元可口可乐股票。截至1994年，巴菲特对可口可乐的投资额达到13亿美元，而其所持可口可乐股票，在1997年升值至133亿。2014年的数据显示，巴菲特为可口可乐公司的最大股东，持有4亿股股票，持股比例为9.1%。巴菲特曾不止一次在公开场合表示，他将永久持有可口可乐公司的股票。2014年，可口可乐股价及利润齐齐下跌，巴菲特依旧表示，“没有抛售计划”。再比如，巴菲特喜欢吃巧克力，于是他就投资喜诗糖果（See’scandy）公司。1972年，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司以2500万美元收购喜诗糖果公司。喜诗公司的主打产品巧克力非常有名。据说，这笔收购缘起于1971年。当时，巴菲特第一次吃到喜诗巧克力时，就一下子喜欢上了它的味道。到2007年，喜诗累计为伯克希尔产生了13.5亿美元的税前利润。有人估算了一下，伯克希尔公司在36年间，从喜诗糖果获得高达134倍的投资收益。再比如，巴菲特爱吃冰激凌，于是他投资了冰激凌品牌DQ（冰雪皇后）公司。据说，这项投资也是缘于一次“吃缘”。巴菲特爱吃什么，就投什么，这样的例子简直不胜枚举。比如，他花了2秒就决定投资百威啤酒。爱吃番茄酱，就不惜花280亿收购了美国食品制造商亨氏。2014年，又给汉堡王提供30亿美元的融资支持。巴菲特爱吃甜品，冰激凌、巧克力一刻也停不下来。即使是接受采访的间隙，嘴上的雪糕也不肯放下。真是为了吃，连形象都不顾了！他的很多投资项目，也都和饮品、食品有关。有人说，看过他的投资清单，就知道他是一个“十足的吃货”。当然，巴菲特的投资布局绝不仅限于饮品企业和食品企业，他选择企业的标准也绝不仅仅是自己的嗜好。但毫无疑问，他本人喜欢与否是投资考虑的重要方面。
六、珠宝店铺要有哪些场？这些场有什么作用
（1）连接顾客的场。这个场地如贵宾休息区、咖啡水吧区，有小点心、水果、饮料，会员免费享用，目的是连接客户，是配套服务，不是挣钱的。（2）信赖的场。顾客到柜台买产品是基于两个信用：一是工业信用（品牌的质量信用）；二是商业信用（导购员的值不值得信赖）。你的穿着打扮、专业动作、专业话术，值不值得信赖。比如你给顾客拿钻石的时候，有没有戴白手套？有没有拿看货盘？（3）体验的场。我们讲品牌、产品、服务多么好，怎么让顾客体验到。比如把顾客当成朋友，线上线下怎么让他感受到？你的营销活动、会员服务内容要让顾客体验到“你说的都能证明”。作业自检顾客有哪七大购物场景？在这些场景下，导购员有哪些注意事项？
一、打破竞争格局，行业洗牌时代到来
2016年农资产品需求量下降，使行业中小厂、经销商、零售商都处于最脆弱时期。粮价下跌、农产品价格下跌，说明2016年农资行业真正迎来了低点，即需求量不增反而下降了。2016年一季度十家化肥上市公司的数据也很好地验证了这一现状：史丹利销量下滑13.67%，芭田下滑28.32%，六国化工下滑28.46%，云天化下滑52.06%等，行业老大金正大销量增长只有11.04%，新洋丰增长更是只有2.38%，几乎维持年初水平，无增长。也许大家认为销量不下滑就不错了，即使下滑也再正常不过了，不过，笔者恰恰不这样认为，反而认为中国农资行业处于打破竞争格局和行业洗牌迎来千载难逢的绝佳时机。需求量减少势必带来整个行业价格走低，厂家、经销商、零售商利润减少，整个农资供应链生存与发展更加艰难了，中小厂家、经销商、零售商处于最脆弱的时刻。目前，农资行业仍然处于“群殴”时代，在经济形势处于低谷与行业“遇冷”最严峻时刻，这些行业领军企业都没有打破竞争格局，不能实现马太效应，不能置“小、微、差、假、新”企业于“死地”，不能快速洗牌。试想在一路高歌猛进、卖什么都赚钱的时候，又怎么能实现洗牌，实现行业集中，掌握定价权，引领行业？
4.传递价值，改变观念——咨询师的首要任务
要改变或提升一个企业的管理水平，技术方法固然重要，在我看来，改变观念更重要。多数企业决定外聘咨询师的时候，一定是发展受阻，企业内部无法自身突破的情况下被迫或无奈的选择。在中国主动寻找咨询公司的企业还不多，而咨询行业本身，对于咨询师的首要任务是什么，似乎也没有明确的界定。在更多人看来，似乎就是企业告诉咨询公司有什么问题需要解决，咨询公司在约定的时间内给出解决方案就可以了。事实上，不仅在中国，在国际上哪怕是顶级的咨询公司也莫不如此。正因为这样，在中国，卖方案的咨询公司比比皆是。在我看来，这是大错而特错的。咨询公司的职责应该是在独立、客观、全面调研的基础上，对企业管理的方方面面进行诊断，自己判断企业存在的问题，找出问题背后产生的原因，给出有针对性的解决方案，并且将这一得到企业认可的解决方案一一指导实施。在调研和制定方案的过程中，咨询师会发现一个很有趣的现象。诊断报告出来了，他会说，我们知道这些问题；解决措施出来了，他要么会说我们以前就是这么做的，可惜没有坚持，要么会说我们企业……你的方案不符合我们企业的实际情况。总之一句话：企业的问题他知道，解决的方法他懂得。关键在于问题多多，根本原因在哪里，他不知道；如何真正解决，他不懂得。为什么会如此呢？因为企业的群体思维出了问题、主要管理人员的价值判断出了问题。他们并不真正懂得什么是战略、什么是战术，更不知道什么是流程、什么是体系。虽然他们满口时髦的管理名词——都是从别人那里听来的，自己并未真正理解消化的概念，甚至有的“专家”对这个概念的解释就是错的。更有甚者，那些靠彼得原理升上去的官僚主管，为了保住自己的位置和既得利益，趁机把水搅浑。当你和他谈战略时，他跟你举例子、说细节，转移话题；当你和他说细节时，他又和你大谈特谈决策程序、外部环境；当你问他对咨询项目是否支持时，他胸脯拍得震天响，信誓旦旦表示坚持支持；当你告诉他某个具体问题的具体解决措施时，他的脑袋摇得像拨浪鼓，这不行，我们企业太复杂了……总之，一切跳不出自己心中的小九九——于我有利，支持你；对我无益，告诉你，方法再好，没门！当你一一访谈的时候，口径高度一致：我能干、我忠心，就是别人的私心太重、素质太低；管理现状这么差，责任全在老板身上。还有一句话：“我是被大材小用的人。”听得你神采飞扬：这个企业人才济济，项目一定大有希望！假如项目进入实质阶段，开始精简机构、调整岗位，可能你再也找不到一个“忠心耿耿、坚决支持”的人了，这个时候一定要“枪口”一致指向咨询师了。怎么办？退缩？若如此，那叫“正中下怀”——对高管们而言、对老板而言，只不过是再一次在习惯势力面前举手投降。一般人不是退缩，就是妥协。否则，你无法生存。有责任感、有良知和正义的咨询师一定会坚决说不，绝不妥协！没有观念变化，就没有咨询服务的产生；没有观念变化，就没有对创新方案的理解和认同；没有观念变化，就不会有企业管理人员的进步；没有观念变化，就没有企业的新生。因此，咨询诊断报告和咨询项目计划完成之后，不是马上着手实施，而是首先开展全体管理人员的培训教育，并且必须规定：企业管理人员全部参加，特别是老板与高管，谁都不能请假。没有对变革理念、变革技术、变革方法的全面理解和认同，任谁也无法让咨询取得实效。传递价值，改变不合时宜的观念，这就是咨询师的首要任务。没有观念变化，就没有企业变化！
第一节 重贸易与营销，轻研发创新
柳传志任命杨元庆为联想公司总经理，在后者的带领下，联想也从此奠定了以贸易、制造、技术为次序的管理模式，杨元庆也因此被誉为“销售奇才”。2006-2015年联想公司财年的财报显示，过去10个财年，联想仅2015财年的研发支出占了整体收入的2.6%，其余年份均低于1.9%。连续十年，联想累计投入的研发成本一共44.05亿美元，尚不及华为2014年一年的研发支出。更有联想内部人士爆料称，“有时候，联想的研发支出还比不上从政府申请到的研发项目补贴”。　　技术人员在联想内部被边缘化，联想的运营模式是一切以销售为主导，产品规划也是根据客户需求而制定的，一般是什么最火就做什么。在整个环节中，研发处于最底层，基本上是根据销售人员的需求而提供技术支持。在智能手机上，联想始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位再到后面的机海战术，基本上是根据友商制定的，产品从硬件到软件也毫无独到之处。可以说，联想在智能手机市场的没落，很大程度就是因为忽视了研发创新，从而导致产品竞争力跟不上。2018年5月4日，香港恒生指数发布公告，联想集团将从香港恒生指数中被剔除。联想重贸易，轻研发，在2018年5月网上爆出的投票门事件被网友彻底暴露出来。这个事件被柳总的一份声明更是推到了浪尖上。“联想不能容许有人泼脏水，甚至冠以卖国的帽子。”柳总的声明写道。事件起始于，一场发生在2年前3GPP会议上的投票，但在2018年5月初被旧事重提，在3GPP举办的一次有关5G标准的会议记录中，同为中国企业的中兴支持华为，但联想却投票给了外企高通。然后各大社交平台上，不断冒出“联想站队高通，导致华为以微弱差距输了”、“联想坑同胞”、“联想卖国”等指责。网友在网上的发泄，我认为，是对联想作为高科技企业，每年从国家拿那么多钱，20年过去了，还是作为一个贸易型企业、生产型企业出现在国人面前，网友是对联想的“怒其不争”集中发泄。2018年5月彭博社报道称，联想集团的股价在过去五年中大幅下跌了多达56%，被第二次踢出恒生指数。2018年4月，新华社记者调查发现，140多家医药上市公司中，超过40家营销费用占营业收入的比例突破30%，最高者达到66%。其中，不少药企的广告费开支在1亿元以上，超过自身的研发费用。其中，最高的3家海特生物、舒泰神和龙津药业分别达到66%、65%和60%，这意味着，这3家企业每1元的收入中，就有6毛钱砸向了营销。2014年至2017年上半年，养元公司已累计投入近20亿元用于广告营销，而投入在产品研发上的费用仅为0.19亿元，研发费仅仅是营销费用的1%。2014年-2016年，香飘飘的广告费分别为3.27亿元、2.52亿元、3.59亿元，而同期净利润则分别为1.85亿元、2.03亿元、2.66亿元，香飘飘的广告投入竟然超过了净利润！2014年上市的莎普爱思，近10年来一直依靠核心产品莎普爱思滴眼液支撑业绩，而助推单一产品销售增长的背后则是连年攀升的巨额广告费，同样，研发投入与广告费相比，越来越显得微不足道。国产手机进入了前所未有的“繁荣局面”，从市场份额来看，全球前10有7家是中国手机企业，它们包括华为、OPPO、VIVO、小米、中兴等，不可谓不振奋人心。尤其是在国内市场，国产手机的份额占比高达90%。但是，苹果占了手机行业80%左右的利润，三星大约占15%，几十家国产手机占大约5%的利润，其中，除了华为、OPPO、VIVO、小米等，大部分在赔钱。因此，在这场智能手机狂欢中，国产手机其实充当陪衬人的角色。经营产品需要“两个轮子”，一个轮子是营销管理，一个轮子是研发创新管理。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力，没有营销，“酒香还怕巷子深”。20世纪90年代，国内有个名震一时的“点子大王”何阳。何阳以点子多并将其商品化而闻名全国，他曾经能将一个点子卖到数十万元，他曾经开宝马，住别墅。何阳曾在全国各地做报告数百场，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍，当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界，首先是对于他的“点子作用”过于夸大，导致了一些老板沉迷于“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判决有期徒刑12年，也标志着“点子”时代的终结。工业化的初期，“点子大王”式的非系统性营销占据了领导地位，但由于企业轻视了产品持续创新，特别是轻视了产品创新管理机制，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司生命周期也终结了。一些企业，为广告可以投入几千万甚至上亿，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着年月流失，过去标王今又何在？令我难以忘怀的“燕舞，燕舞，一曲歌来一片情”燕舞集团（盐城无线电厂）今又何在？2018年4月，美国商务部禁止美企向中兴通讯公司出口产品，中兴通讯董事长殷一民宣布制裁将使公司立即进入“休克”状态。这是因为，从通信基站到智能手机，高端芯片技术需要从美国高通公司进口。中兴危机背后，是中兴通讯缺失高端芯片核心技术。营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在源动力，没有源动力，企业将折戟沉沙而不能持续高飞。真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设。营销管理与产品创新管理机制是企业的两个轮子，都要提到战略的高度来看待，让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！深入核心技术与基础性研究，唯有这样，中国制造走向中国创造才有希望！
三、组织架构与主要职责
核心技能包括：（1）店内检查行为的技能。（2）店外检查行为要求的技能。（3）市场稽核卡的建立技能。（4）制定稽核计划与总结的技能。稽核的工作分为店外的工作稽核、店内的工作稽核、建立稽核卡，以及制订稽核计划与稽核总结等重要工作。
第一节 终端动销管理模型及动作分解
第一节终端动销管理模型及动作分解销量=终端数×流转率×品种数。终端覆盖越多，单品流转越快，产品品项越丰富，则终端动销越容易实现。然而，事情往往是言易行难。目前，动销难、难动销成为企业和经销商遇到的头疼问题。产品没有销量，自然就谈不上利润。产品要实现动销需要精耕细作市场，做市场就是让人活动起来，让终端活跃起来，否则就是做仓库。产品积压在仓库，自然不会有销量。销量怎么来？产品覆盖一家终端和覆盖一万家终端店的动销效果必然大不相同。然而有了终端覆盖率，经销商还需要掌控终端，需要对产品的流转率有精准测算。在解决终端掌控率和动销率之后，就要考虑推进多品种、多品项，这是循序渐进的过程。那么，究竟是哪些因素影响着终端动销呢？一、三大因素，影响终端动销影响动销的三个关键因素是占有率、掌控率、拜访率。占有率多按区域计算，某一品牌的占有率就是此品牌的销售额与区域品类的市场容量比。占有率和掌控率越高，动销就越容易。在这三个因素中，尤以拜访率最为重要。炎炎夏季，即使是业务员也希望能在清凉舒适的环境中开展工作，但产品铺货之后需要维护。如此情况，经销商需要对业务员实行过程管理和激励措施。因为业务员疏于终端拜访，本品自不可避免地被竞品压制或覆盖。在你看不见的时候，竞品的业务员已经破坏了本片的陈列、海报、店招、POP等终端形象，遏制了产品动销。失去了这些生动化的陈列，再想要动销就难上加难。拜访客户、维护客情，除了身临终端之外，利用新媒体工具联络感情、维护客情也很必要。这三个因素的全部落地并不轻松，如果都能达到80%以上，动销问题一定能解决。“咱们的产品比竞品价格高，又没有广告宣传，市场政策也少，所以终端老板才不要货。”当某一产品遭遇动销困境，经销商常会听到自家业务员这样抱怨。这种情况正需要业务员的强力推进，需要他们坚持四大原则。二、四大原则，要动销就要坚持第一原则是“点线面”原则。首先做好一个终端店、形象店，然后扩展到一条街道，再辐射一个区域，最后才能打造全国性品牌。第二是二八原则。我们通常会认为80%的销量是由20%的网点实现的，其实不然，大商超重视拉力，夫妻店重视推力。这20%的网点只是起到了辐射商圈的作用，影响着产品80%的销量和利润。第三是匹配原则。渠道布局与产品定位相匹配。定位高端的产品出现在高档的场所，才能彰显其身份。恒大冰泉出现动销问题，是其铺货在流通、便利店渠道造成的。此外，昆仑山借助加多宝凉茶渠道销售，也有失“高端身份”。第四是“蘑菇战略”原则。所有的强势品牌都曾遵循这样的原则，即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场，其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场，最后逐步辐射全国。娃哈哈、康师傅、王老吉都曾沿着由优势市场到均势市场再到劣势市场的路线发展。经销商铺货、动销也是如此，先做好自己的强势覆盖区域，后逐步扩大业务范围。三、五大对策，解决动销难题影响产品动销的因素有很多，经销商需要解决终端掌控率、终端管理、即期产品、铺货时间等问题。对策一：终端进化，推力当首。经销商对终端的掌控程度是一个逐步进化的过程。要先将产品还没有进驻的空白店转化为产品想进去的目标店。要经常拜访终端老板，联络感情，维护客情。与老板熟悉程度越高，客情就越稳固，就越有利于产品回转。此时，目标店就发展成为客情店，也叫铁杆店。只是货铺终端，并不能保障产品动销，动销往往产生在客情好的店。在这个过程中，终端店老板的推力要远远大于消费者的拉力。随后，在客情好的店里选择好的位置，如前排货架、吧台等明显位置放置自己的产品，并支付终端店老板一些费用，对动销大有好处。铺货之后，应该考虑的是如何占据终端店老板的库存，拿捏好本品库存比例，终端动销就有了后备保障。有了库存之后，要想法子动销。此时与终端店老板商量主推自己的产品，根据每月销售量，给予终端老板电视、话筒或其他奖励，从而保障终端推力。在经销商与终端老板关系日益密切并占据其大量仓库和有利陈列位置之后，借其推力，将此终端发展成为经销商的专卖店，此时动销必不在话下。对策二：终端管理，业务员负责。谁来为终端负责？一般情况下，业务员是终端店的直接负责人。此时，应该明确细化每个业务员负责的终端位置，并且规定拜访频率、拜访标准和拜访绩效。正常的拜访频率应该维持在一天一次或者三天一次，长期不拜访终端极易导致改换门庭。拜访标准则是要做终端生动化，打造产品形象。此外，业务员要深入终端，与老板面对面交流，而不只是将脚步停留在店外，就期望能与终端老板达成合作意向。在这个过程中，必须设立终端检核系统。经销商可利用微信报岗、GPS定位，明确业务员有没有进店，进店做什么，业务员生动化的标准效果和其每天推进的目标。这个系统要与业务员的工资标准挂钩，此时不应只是基本工资加提成，而要加入多维考核标准。比如开辟终端店奖励，丢掉终端店扣罚；生动化陈列按标准进行奖励，不达标则扣罚。这些都需要系统化的管理，仅仅按销量考核员工，业绩来得快，死得也快。对策三：正确处理即期产品。即期产品的管理问题也很重要。产品过期既不是厂家原因也不是动销不顺造成的，而是经销商管理导致的。此时应该将临期产品从不动销的地方调换到流转动销快的地方搞促销，如商超、社区便利店。如果不及时处理过期产品，就会造成退换货，增加成本。对策四：掌握最佳铺货时间。按照惯例，经销商多数会选择淡季铺货，这样确实抓住了产品的旺销节点。但是，淡季铺货需要顶住不动销的压力，要做好调货、换货的准备及相关服务。所以，铺货需要区分淡旺季，在淡旺季中间时段铺货，既可以为旺季营销做足货源准备，也可以避免延误时机。对策五：铺货率的三六法则。生存线的铺货率为30%、品牌线的铺货率为60%。经销商的铺货率和掌控率达到30%，则在生存上不成问题。但这样的铺货率，必定增加了自己的库存压力，随着时间的推移将会产生大量临期品。只有铺货率和掌控率在所有业务覆盖区域如城市、县城、乡镇均达到60%，动销才较为顺畅，也才能打响经销商老板和公司的知名度。赊销也是影响动销的重要因素。赊销会占用经销商的大量资金，致使其不能很好地维护客情关系，减小终端推力。此外，产品的摆放位置、盘面、品项都会影响终端店老板的推介热情。终端店老板将产品摆放在进门位置、显眼位置、消费者方便拿的位置，并且多品项捆绑销售，更有利于动销。新品铺市的话术实施到位，打造经销商老板在终端的影响力，也是促进动销的重要因素。四、六大看点，终端动销要记牢终端动销看什么最为客观和行之有效？简单来说有六大看点。一看铺货率，除了要明晰本品的铺货情况之外，看竞品的单店品种、库存也很必要，同时应记录下竞品的价格带，适时调整本品价格。二看本品生动化，经销商应让业务员记录下打造产品生动化形象的要素，并使用生动化打分工具考核员工。三看货龄，看产品的生产日期，是否先进先出，有无即期、过期不良品，库存是否合理，有无断货或爆仓现象。四看客情，终端老板是否知晓业务员的姓名和拜访周期，有无对业务员的抱怨或投诉，与业务员处于无话可说、只说官话、正常沟通、无话不谈四个阶段的哪一阶段。五看服务质量，终端老板是否知晓送货员的电话，产品的送达时间、促销坎级，促销品有无截留。六看经销商终端影响力。终端老板是否知道客户姓名或者公司名。人动起来就能销。产品不动销背后的问题才是经销商更应该关注的。动销是个系统，也是个苦力活，没有捷径，也没有标准答案。铺下产品后，需要不断地回访、维护、跟进，才能让动销持续。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定进料检验，制程检验，出货检验，超期重检要求。2.范围适本公司所有进料检验，制程检验，出货检验，超期重检。3.权责仓库、生产：告知需要检验的信息；品质部：负责产品检验与实验。4.定义超期库存：库存原材料，成品超过预期保质期而进行的检验。5.管理程序5.1来料检验流程5.2制程检验流程5.3定期测试6.相关文件6.1产品审核管理规定7.使用表单7.1首检巡检报告7.2产品测试计划7.3出货检验报告7.4出货统计表7.5超期库存重检提告表7.6进料检验报告7.7全检日报表程序文件××-02-17监视和测量设备控制程序监视和测量设备控制程序Surveillanceandmeasurementequipmentcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-17/A0制订部门：品质部
4培训方法
培训的方法有很多种，培训的组织者可以依据培训的内容选择培训的方式，下面介绍四种较为常见的培训方式。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载