要改变或提升一个企业的管理水平，技术方法固然重要，在我看来，改变观念更重要。多数企业决定外聘咨询师的时候，一定是发展受阻，企业内部无法自身突破的情况下被迫或无奈的选择。

在中国主动寻找咨询公司的企业还不多，而咨询行业本身，对于咨询师的首要任务是什么，似乎也没有明确的界定。在更多人看来，似乎就是企业告诉咨询公司有什么问题需要解决，咨询公司在约定的时间内给出解决方案就可以了。事实上，不仅在中国，在国际上哪怕是顶级的咨询公司也莫不如此。正因为这样，在中国，卖方案的咨询公司比比皆是。

在我看来，这是大错而特错的。咨询公司的职责应该是在独立、客观、全面调研的基础上，对企业管理的方方面面进行诊断，自己判断企业存在的问题，找出问题背后产生的原因，给出有针对性的解决方案，并且将这一得到企业认可的解决方案一一指导实施。在调研和制定方案的过程中，咨询师会发现一个很有趣的现象。诊断报告出来了，他会说，我们知道这些问题；解决措施出来了，他要么会说我们以前就是这么做的，可惜没有坚持，要么会说我们企业……你的方案不符合我们企业的实际情况。总之一句话：企业的问题他知道，解决的方法他懂得。关键在于问题多多，根本原因在哪里，他不知道；如何真正解决，他不懂得。

为什么会如此呢？因为企业的群体思维出了问题、主要管理人员的价值判断出了问题。他们并不真正懂得什么是战略、什么是战术，更不知道什么是流程、什么是体系。虽然他们满口时髦的管理名词——都是从别人那里听来的，自己并未真正理解消化的概念，甚至有的“专家”对这个概念的解释就是错的。

更有甚者，那些靠彼得原理升上去的官僚主管，为了保住自己的位置和既得利益，趁机把水搅浑。当你和他谈战略时，他跟你举例子、说细节，转移话题；当你和他说细节时，他又和你大谈特谈决策程序、外部环境；当你问他对咨询项目是否支持时，他胸脯拍得震天响，信誓旦旦表示坚持支持；当你告诉他某个具体问题的具体解决措施时，他的脑袋摇得像拨浪鼓，这不行，我们企业太复杂了……总之，一切跳不出自己心中的小九九——于我有利，支持你；对我无益，告诉你，方法再好，没门！

当你一一访谈的时候，口径高度一致：我能干、我忠心，就是别人的私心太重、素质太低；管理现状这么差，责任全在老板身上。还有一句话：“我是被大材小用的人。”听得你神采飞扬：这个企业人才济济，项目一定大有希望！

假如项目进入实质阶段，开始精简机构、调整岗位，可能你再也找不到一个“忠心耿耿、坚决支持”的人了，这个时候一定要“枪口”一致指向咨询师了。

怎么办？退缩？若如此，那叫“正中下怀”——对高管们而言、对老板而言，只不过是再一次在习惯势力面前举手投降。

一般人不是退缩，就是妥协。否则，你无法生存。有责任感、有良知和正义的咨询师一定会坚决说不，绝不妥协！没有观念变化，就没有咨询服务的产生；没有观念变化，就没有对创新方案的理解和认同；没有观念变化，就不会有企业管理人员的进步；没有观念变化，就没有企业的新生。

因此，咨询诊断报告和咨询项目计划完成之后，不是马上着手实施，而是首先开展全体管理人员的培训教育，并且必须规定：企业管理人员全部参加，特别是老板与高管，谁都不能请假。没有对变革理念、变革技术、变革方法的全面理解和认同，任谁也无法让咨询取得实效。

传递价值，改变不合时宜的观念，这就是咨询师的首要任务。没有观念变化，就没有企业变化！