热门：快消品零售营销老板
1.起始时间
第一项要预测的信息是峰值开始的时间，它决定着在什么时间前要把资源准备到位。起始时间的预测，主要依靠企业开展促销的计划。什么时间开始预热，什么开放下单，订单什么时间下达仓库，订单要求的出库时间是什么，把这些信息了解到位，就可以判断出峰值大概在什么时间开始。一般情况下，是订单到仓就可以开始安排生产，那么这个时间点就可以定义为峰值的起始时间。当然，也有预售或周期交付的，那么就是在批量订单需要出货时，提前开始生产的节点就是峰值开始时间。有了准确的起始时间，资源才能按时到位，避免过早准备产生浪费，也避免延迟准备造成订单生产延误。
1+1+5企业文化闭环管理体系
根据企业文化落地的逻辑和方法论，结合多年企业文化管理实践，笔者总结了“1个基于价值观的领导力+1个落地规划+5个管理机制”的闭环管理体系。如图6-5所示。图6-51+1+5企业文化闭环管理体系总图(1)基于价值观的领导力企业文化虽然要反映员工、客户等利益相关者的需求，但主导力量仍在于领导者，是他们创建了企业。这个过程中，领导者对商业机会的洞察、对人的判断与影响、对如何做成事的经验等，都是其领导力的体现，而且因为不断被证明是成功的，领导者的经验逐渐沉淀为企业的文化。领导者的认识和观念直接影响甚至决定着企业确立何种文化理念，而且当理念确定后，需要领导者身体力行、率先垂范，需要领导者建立科学的机制并按照机制做事，把企业的理念转变成员工的理念和信念。因此，企业文化落地首要且根本的是“领导力”，缺少领导力，将难以建立科学的机制，也难以发挥机制的作用。(1)企业文化落地规划企业文化管理是一项长期、系统的工程，因此在开展具体的文化管理工作之前要从全局和长远的角度考虑，制定一个3~5年的文化落地规划，明确企业文化管理的组织、责任、目标体系、整体策略和落地路径。(2)企业文化宣导机制文化理念要转变为员工的信念和行为，首先得让员工知晓并理解。企业文化宣导机制目的就是明确公司文化理念传播的职责，通过丰富多元的方式传播公司文化理念，引导员工对公司文化形成正确认知。(3)企业文化内化机制知晓理念并不意味着认同和相信，企业文化管理最难的一个环节就是把企业的理念内化为员工的信念。为了使员工相信企业的理念，企业需要通过人才招聘、考核、激励、领导示范等方式，把企业的理念与员工的责权利能结合起来，而且要通过制度予以固化，笔者将这一整套的机制定义为企业文化内化机制。(4)员工行为管理机制文化要想产生作用必须通过行为，如果一个企业的文化做得好，大多数组织成员就会相信公司的文化，并自觉地按文化要求做事，但我们很难保证所有员工在所有时刻都能自觉践行文化，这就需要建立一个《行为管理机制》。通过持续开展日常行为管理、典型行为管理和优秀经验推广，奖优罚劣，提升员工素质，兑现文化理念要求，使公司文化理念落实到员工的业务行为和关键事件中。(5)企业文化评估机制企业文化管理是一项复杂的工作体系，为了使文化理念在各级组织都能得到很好地落实，需要建立一个监督评估机制，通过定期评估督促各级管理人员做好文化管理工作，保障文化管理的目标得到实现。(6)自我批判机制企业是人组成的，但人是有局限性的。在企业中，无论是高层领导还是基层员工，都有出现问题的可能，这些问题如果持续得到解决，企业就能不断实现螺旋上升；如果问题得不到解决，众多问题长期积压就会造成公司衰老退化，走向消亡。企业要想持续存在，需要具备一个必要条件，那就是：持续进行自我反思与改进，我们把这个条件固化下来就是建立一个自我批判机制。“1+1+5”的闭环管理体系中，领导力是根本，是文化落地的主导因素；《企业文化落地规划》负责指明整体方向与思路；《企业文化宣导机制》《企业文化内化机制》《员工行为管理机制》对应“知-信-行”的文化管理逻辑；《企业文化评估机制》是保障目标实现的闭环管理机制；《自我批判机制》是推动企业不断发现问题、解决问题，循环改进的机制。七个方面综合考虑了当前与未来、科学与艺术、刚性与柔性，共同构成系统、清晰的文化管理体系。
4、​ 法要稳定
工人数变业则失其功，作者数摇徙则亡其功。一人之作，日亡半日，十日则亡五人之功矣。万人之作，日亡半日，十日则亡五万人之功矣。然则数变业者，其人弥众，其亏弥大矣。凡法令更则利害易，利害易则民务变，民务变谓之变业。故以理观之：事大众而数摇之，则少成功；藏大器而数徙之，则多败伤；烹小鲜而数挠之，则贼其泽；治大国而数变法，则民苦之。是以有道之君贵静，不重变法。故曰：“治大国者，若烹小鲜。”（出自《解老》）韩非子借老子的名言“治大国者，若烹小鲜”表达法令不能朝令夕改的观点。他认为在法令上折腾会降低人们的生产效率，为此韩非子还算了一笔经济账。为什么会影响生产效率呢？一般情况下我们很容易讲会影响工作技能的专业化和工作心态，但韩非子理解问题很深邃，他认为关键是“凡法令更则利害易，利害易则民务变，民务变谓之变业”，即法令变了，会影响利益格局，人们的利害情况变了，民众从事的事务就会变，也就是人们的劳作情况就会改变。法莫如一而固，使民知之。（出自《五蠹》）要确保法一致而固定，使民众都知道它。
结束语 活系统原则
活系统是什么？活系统是具有生命特征的系统，也由生物赋予其特征。活系统将经历诞生、成长、进化、衰老、灭亡。自然中，生态系统作为以共同进化为目的生物与环境的集合，就是活系统；社会上，公司作为以追求商业目的的员工与规则的集合，也能够逐步形成企业活系统。企业活系统需要人为地推动其进化升级，老板是企业活系统的源头，先有老板，后有活系统。然而，老板并不意味着他对公司的绝对占有，而是意味着对公司的绝对把控，绝对负责，老板也将承担系统风险和义务。老板的义务老板需全情投入活系统建设，将掌握的资源，形成系统；要为企业经营圈子，为企业营造良好的生存环境；要使企业形成核心竞争力；要主抓人力资源的利用与开发；要终身学习，借助外力不断地优化升级管理体系；要高瞻远瞩，把握企业发展的方向；要细致而微，设置好监控点，防止尾大不掉……不要尝试去发明车轮子，但要掌握运用好它的关键知识。找关键知识的职能，一定是老板亲自承担。别人即使找到了关键知识，他也拍不了板，他也无法估价，这样就使得交易成本提高很多，还可能错失商机。因此，老板是活系统的最高缔造者，是活系统的意志载体，在活系统的形成上，扮演了隐秘的上帝的角色。老板应形成不可见的核心竞争力，要与职业团队形成互补的能力。老板的成长，是活系统形成的基本前提。实践，老板的初次成长老板成长的动力，来自于理想。可是，理想不是用来吃的，理想是有吃的之后，让你干得更有劲的噱头。所以，对于自生自灭的民营企业，发展就是现实与理想交织的战歌。资金对于企业，就像血液之于人体。企业的融资计划就是生命线。尽早尽快地赚到钱，实现真正意义上的商业循环，血液才会流动起来。关系老板将为企业营造适于生存的环境，关系便是这环境中重要的结构网。关系又有属性和特征的区分。属性上，对于企业来说，老板处理人际关系也要讲求“由近及远，亲疏远近”，对于老板个人有血缘关系是亲，有地缘关系是近；对于企业，内部是亲，伙伴是近。关系的特征上，给你提供机会的，往往是弱联结，支撑你实现机会的，往往是强联结。老板对于关系的处理，要点是，以诚相待、双赢思维、差异就是价值，利用差异，就能创造价值。人力与分钱资金之于企业，就是血液之于人体，合理的分钱，便是让血液顺畅地流入人体各部。员工是活系统重要的参与者，是活系统的文化载体。活系统重视人才培养，而不依赖个别人才。人力资源就是老板工程，人力资源执行的就是老板意图。活系统一定要有人才通道，全体人员组成人才梯队。活系统需要创造分钱的机制，分钱的机制要完成一系列考核体制建设、职能培育、激励政策制定……有清晰的人力资源培育、利用的思路，坚持人力资本增长优先于财务资本增长。人在一个组织中努力的程度，取决于自己努力产生的效果，其中很重要的两个效果，一是为自己的价值观而努力，二是为自己的价值努力。老板得把握好什么时候分钱，一是没赚到钱，大家需要钱了，企业就应该有钱分。二是赚到钱了，到大家需要钱时，要分钱。总而言之，什么时候分钱，是按大家需要钱的时机来决定的，分钱多少，是按企业赚钱多少来决定的。设置有导向性的绩效考核。在活系统中绩效考核、任职资格是被赋予重任的。因为生活，是生产力再生产的需要，如果满足不了这个条件，理论上，这个商业模式是成立不了的。薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术，在这个艺术里，很重要的就是，老板负责定义价值、甄别价值，在获得了价值后，支付给团队成员的成本，又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上，老板是站在活系统更高的层面，在与时间为友，做一笔买卖。活系统的资产资产就是放在那里，不用操心，它会自动生息的就叫资产。否则叫资源。放错了地方的资源会成为垃圾，那是负债。所以老板要关注系统的形成，系统是盘活资源的最好方法，特别是关注形成高效的自控系统，高效的自控系统便是初级活系统。资源，有人、财、物、关系、信息之分。而系统多数与之对应，有业务系统、财务系统、人资系统、IT系统、物流系统、生产系统、采购系统……形成系统的资源才可称之为优质资产，时常是企业过冬的棉袄。活系统的阶段赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司，相当于依靠脐带血存活的胎儿。系统大了，只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲，就是分好钱。复杂点讲，就是计划、考核、辅导、激励。就像人保持健康的身体一样。人有胎儿期、婴儿期、少儿期、青春期、青年期、中年期、老年期，活系统几乎与之完全相同。只是人的生老病死，大致有时间决定，活系统的成长，要有老板推动。活系统之始不谋全局者不足以谋一役。规划从全局的出发，有三个维度。一是从空间维度，二是从时间维度，三是从需要维度。一个企业的方向一定要有主次之分。我们要有一个主攻方向，进攻要有一个先后顺序。方向是微观上的布局，布局是宏观上的方向。在商场征战中，由于涉及的变数多，方向的判断就更难了。出发时本来正确的方向，走着走着可能就不正确了，人生更是如此。企业的布局与方向，是一个动态迭代的过程。愿景、客户、资金、技术、团队、供应商都是其中的影响因素。企业定方向时，要充分考虑学习曲线。优化管理不是顺水行舟，是逆水行舟。企业能在发展的过程中形成管理的优势，而管理的优势会降低成本，提高效率，随着时间的积累，公司的优势愈发明显，拉开对手的差距就越大。客户管理，一是管理好客户的期望，确保客户满意。二是要管理好客户的行为，让他履行职责。如果双方的约定不清晰，商业上边界没定义清楚，反馈机制就会建立不起来。当反馈机制建不起来时，双赢就实现不了。最终，我们吃了亏，客户也失去一个熟悉自己、愿意提供优质服务的供应商。市场经济，像是一个大海，企业家是畅游大海的探险者。有资本支持的，像是带着游泳圈游泳的泳客，他不会潜水，甚至不会游泳，却不会因此失去生命。有钱买游泳圈，能忽悠别人给游泳圈，就可以不用练呼吸、浮水、潜水的基本功。岸上，还有一群拿着钓竿的看客，他们可以戴着太阳帽、墨镜叼着香烟看大家游，冷不丁还可以钓上来一两只鱼。民营企业的老板，正是海洋里的鱼。“用皮肤呼吸”类似于丰田汽车的“穷人经济学”，要求老板对机会更敏觉，对威胁更敏感。只有学会“用皮肤呼吸”，老板在市场经济的海洋中，才不会被危机憋死。认知，老板的二次成长在现代社会里，财富体现为你的信用。信用，是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货，有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。信用是一个倍增器，如果你的生意是漏水的，那这个缺陷会被放大。守信、强权、爱，是信用的三个来源，能够转化为商业利益。每个业务都有一个生命周期。业务规划的布局，就是从空间和时间上综合考虑，让业务自己成长，然后将来再做选择题。企业的发展，离不开资源。这些资源里，有些是可以用钱买到的，我们称之为通用资源。还有一些资源，是用钱买不到的。从资源的特点上讲，又有消耗型资源和成长型资源。“生命有限”是人类面临的四项普遍约束之一，因此经济学家发明了“利息理论”来应付这一约束。我们的一生很短暂，如果因为当老板，我们有几年是很郁闷的，我们人生的损失就太大了。所以当老板也要有类似的“利息理论”来支撑，利用时间的积累完成量变到质变的过程，咱们姑且称之为“与时间为友”。“与时间为友”是活系统的“利息理论”，正所谓因时而变，与时俱进，与时消息，与时谐行。孕育一个事业机会，是需要耐心的。通过实践与认知，老板会达到知行合一的境界。理性的生活，就是幸福的生活理性体现在当老板上，就是，清晰的系统观。1.系统力量是高于个人的。2.系统不是自然发生的，系统需要你高于实践去看问题。3.系统是有机生发的。然而，人既是理性的，也是非理性的。不可避免的会有很多精神烦恼和不合时宜的情绪，聚光灯下，我们会发现，老板们各有各的缺陷，事业太成功，生活反而不幸福。原因有很多吧，大概分成两类，一是因为生活上的琐事，多数来自于家庭，小烦恼积累成了大烦恼；二是事业壮大到一定的程度，商业利益已不再诱人，老板自己有所迷茫，对于自己追求什么产生了疑惑。对于前一种，多数是因为老板们思想功课做的不足，没有理清逻辑关系造成的，而对于后一种就涉及老板的终极关怀的人生选择了。有的人选择皈依佛门，把宗教信仰作为精神依托；有的以哲学构建理性世界，来观照现实世界，来消除种种矛盾；还有的人选择追求人生之道，以孔孟儒学为代表……无论是以那种方式，于内在都是有效的，能够给予人们更高的终极追求，避免山顶上的迷茫。老板的终极使命是活系统，造活系统，使系统活，靠系统活，活得系统。隐现于全书之中的活系统原则，希望为您学习当一个任正非式的大老板提供一些启发。问渠哪得清如许，为有源头活水来。各位老板身在当老板实践的最前线，榜样的启迪加上大家自强不息的实践，一定会开出灿烂的花朵，结出丰硕的果实。谨以此书献给培育我的华为公司，献给启发过我的任老板。
第一节两个案例来告诉你高潜牛人有多重要
思考：对你来说，人才真正很重要吗?还是你只是口头说说人才很重要，但从没想过要落实到实际行动中去?企业不能找到适当的人，会带来什么样的麻烦？为什么之前公司里面没有什么人才，也能活得很好？对大多数人来说，“人才最宝贵”仿佛只是一个“政治正确”的口号。多少公司没看到有什么牛人，不也存活了多年？而很多号称拥有众多博士、海归的公司，好像也没有如何建功立业。招募牛人，真的能给企业发展带来好处吗？在回答这些问题之前，让我们先来看看我商业顾问生涯中遇到的两个案例。一个失败案例：“2015年，我为一家新式餐饮公司做战略顾问。公司老板是一位早已实现财务自由的美籍华人。按捺不住创业激情的他，自己拿出数千万资金，开启新一轮的创业旅程。公司代理了一款美国高端锅具，推广锅具及其背后以“低温烹饪”为代表的全新生活方式。但在实际工作中，客服人员却发现很多客户购买了锅具后，由于产品的使用方法与传统烹饪习惯大相径庭，就将它们束之高阁。于是，这位老板打算开办一家“低温烹饪”的高端餐厅，来推广健康的饮食文化。在商业模式设计中，一旦将来餐厅遍布全国各地，既可以作为新式烹饪技术的培训中心；还可以在此基础上衍生出很多新的业务。比如销售高端食材。为达成这个心愿，公司投资了近千万的研发费用，让厨师团队将180多道中国菜的低温烹饪过程完全量化，既方便客户学习操作，又能保证充分挖掘食材的美味和营养。要想经营好一家餐厅，合适的地址很关键，专业的餐厅管理人员更是不可或缺。综合上述原因，我们需要的是既能创新，又有传统经验的管理者。我判断，能担起大任的只有兼具学习力和思考力的高潜牛人。但他却不听劝告，聘用了一位在我看来不合格的总经理。这位总经理之前只做过高端餐饮行业大客户营销业务，仅在客户营销方面具有一定才干。而且为人相当自以为是，根本听不进不同意见，显然不能胜任总经理一职。我曾多次建议重新招募总经理，并安排现在的总经理，转到营销岗位上去（或者干脆炒掉她）。可惜，这位创始人并没有听从我的意见，而是在“要求这位营销人才做出承诺”之后，仍然留用她，并且在她的“怂恿”下，为餐厅选择了错误的选址、不恰当的规模和投资方，最终耗光了创始人所有的资金。情况如下：选址：非常偏僻的信息科技园写字楼区域。规模：一上来就是600多平方的经营面积，装修超过400万（预算300万）。我曾建议，把300万预算，用于在深圳不同区域的高端住宅周围开6家50平米的小店。小店获得成功后，再找市中心繁华的ShoppingMall（购物中心）开大型品牌旗舰店。投资方：一家主投科技机械产品的投资公司。尽管这位营销人员再三保证可以让餐厅在3个月内实现盈利，但由于她之前积累的所有工作经验，只是通过维护关系吸引政府、企业类客户消费；恰逢2015是中央开始治理高端公款消费的高峰期，这让她根本无法发挥自己的“能力”。经过多番努力，我们终于没能留住这家一直亏损的餐厅。最后，这位不合格的总经理带走了餐厅的顶级大厨，在外地开了一家同类型的餐厅，经营状况未知。而那位曾经激情满满、冲劲十足的公司老板，前前后后在整个项目上烧光了超过3000万的自有资金却一无所获。”事到最后，他才明白：三流的团队，能把一流的项目做成不入流的效果；而一流的团队，可以把三流的项目，打造出一流的水平。然而，悔之晚矣。一个成功案例：“遇见公司创始人的时候，他坦诚以告，公司只有300万的启动资金。但他却打算用这300万请到身边最‘牛’的人，一起做一番事业。如果一群志同道合的高潜牛人一起创业也没法成功，他这辈子就认了。这家从事第三方跨境支付软件开发的公司，开业没多久就遇到了技术瓶颈。为了解决这个难题，我们在软件园区里发布了一条精心策划的广告，悬赏10万元人民币，征求一位技术大牛来解决这个难题。很快，两位曾在PayPal公司技术岗位任职的人脱颖而出。他们迅速解决了技术难题，平分了10万元奖金。我和公司创始人都意识到，如果能邀请到这两位技术大牛加入，这家创业公司的前景将非常具有想象力。然而，公司账上的所有钱，都不够给这两位发一年薪水的。但我仍决定试一试，就策划了一个吸引大牛加入公司的计划。首先，我们为公司的项目制作了一份详尽的商业计划书。然后，“假装”请这两位大牛来给商业计划书提意见，顺便向他们介绍了自己的项目，并可借此了解对方是否对公司的发展有兴趣。接下来，根据对方的表现，我们可以选择聘请他们做公司的技术顾问或者邀请他们加入公司。最后，公司再拿出一个期权激励计划，来弥补这两位高潜牛人在薪水上的损失，让他们看到一个有很高收益的未来。创始人很兴奋地同意了这个方案，我们一起认真筹备了将近两个月。两个月后，我们成功地吸引到了人才。半年后，公司获得A轮1500万的融资。三年后，公司被互联网巨头以8000万美金收购。”或许你还是会心存疑惑。然而，在我们所身处的数字经济时代中，“科技赋能和少量高潜牛人”正以它们自己的方式重塑商业规则。我们再看看以下创业公司的例子：唱吧在拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。唱吧真是一家高效率的公司，成功是有理由的。37signals37signals，是2008年十大最值得关注创业公司，在web应用业界可谓鼎鼎大名。不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《GettingReal》、《ReWork》（当时在Amazon书店排行榜第一）。37signals目前只有35名员工（包括客服），运营了超过13年，年收入估计超过千万美金。MailBox团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到一个月就被Dropbox给收购了。Path在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有25人。估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。InstagramInstagram公司位于旧金山，由凯文•斯特罗姆（KevinSystrom）和MikeKrieger联合创办，产品于2010年10月正式登录Appstore，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10万注册用户。2012年10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram，员工只有13人。Whatsapp2014年Facebook以190亿美元收购了即时通讯应用服务Whatsapp，当时whatsapp仅有35名工程师，但该应用的用户数已经超过4.5亿。2015年9月，whatspp的用户数超过了9亿，工程师的数量仍旧保持在50名左右。小红书被称为‘2015年中国发展最快的创业公司之一’的小红书在短短三年时间里，已拥有近2000万用户，在完全零广告投入的前提下，半年销售额突破7个亿。标榜“产品技术驱动”的小红书却只靠30个工程师和产品经理撑起了千万用户十亿交易额的社区电商平台。”（注3）这些案例足可证明，对公司来说，被科技赋能的高潜牛人，具有难以想象的巨大价值！因此，在后来的商业咨询工作中，我把“提升客户公司的团队建设和管理水平”放在第一位。然而，多年经验告诉我，在“找出和招募高潜牛人”这件事上，不同公司和公司的管理者还有更多更加复杂的问题需要一一解答。特别是当时代进入“数字时代”后，问题的答案就越发重要。最终，对这些问题的研究和思考，让我产生了创作这本书的冲动。本书将结合理论、案例分析和管理创新模型在实践当中的应用，帮读者来梳理对“用高潜牛人”的思考脉络，试图建立起一个完整的思考和执行框架。这样，大家就可以结合实际情况，运用自身的学习力和思考力，来确立并完善公司的用人主张和制度建设。对谋求个人发展的年轻人来说，这本书会向你描述关于“高潜牛人”最基本的特质，让你能够找到正确的努力方向，最终让自己成为一个“可堪重用”的牛人！如果你的公司缺乏人才，或者你想成为符合数字时代的精英人才，就请仔细阅读这本书。相信你一定会有所收益。只要持续思考并践行之，你将最终掌握新时代中的生存法则！祝你成功并拥有属于数字时代的精彩人生！本书的一大特色就是对“高潜牛人”进行了重新定义。这里所说的高潜牛人，并非是指当今已经功成名就的人物，更不是家喻户晓的、行业内人人皆知的专家，而是具有极高潜力，在日后能成为真正大牛的人。因此，书中所说的“高潜牛人”是指具有“学习力和思考力”这两大能力的终身学习者。当下，他们或许还默默无闻。但在数字时代中，只要具备“学习力和思考力”这两大能力，很快，他们就能在科技的赋能下迅速脱颖而出。此时的他们，或许是相当于“1999年的马云、1998年的马化腾”这样的人物，又或许是加入阿里前的蔡崇信和还没加入腾讯的张小龙……假以时日，他们将毫无悬念地创造辉煌。这无关学历、更不依赖于出身名校、也不是因为身后有强大的家族财富。他们的身份可能是创业者，也许是创业团队中的普通的一员，还可能是刚刚毕业走入社会的年轻人。但“学习力和思考力”会让他们在这个“VUCA”的数字时代（注1）最终成为塑造新趋势的高潜牛人团队中的一员。具有学习力和思考力的高潜牛人们，可以组成每个队员都有自己固定位置的“棒球型团队”，也可以组成需要积极配合的“足球型团队”。但更能让他们发挥巨大作用的是能根据任务随时调整的“网球双打型”团队（注2）。学习力和思考力，保证了他们能够以更加开放和灵活的方式合作。因此，无论是创业公司还是成熟型公司，都应该以“招募到这样的高潜牛人团队”为首要任务。高潜牛人团队的规模不需要太大，却可以运用科技手段，创造数字时代巨大的价值。有志于未来发展的年轻人，要尽快掌握“学习力和思考力”，成为可堪重用的、甚至塑造新趋势的高潜牛人。事实上，任何人都有机会从普通人变成高潜牛人。你只需记住关于高潜牛人的定义，并付出努力。它就是：具有学习力和思考力的终身学习者。注1：宝洁公司（Procter&Gamble）首席运营官罗伯特•麦克唐纳（RobertMcDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。注2：关于三种团队的定义详细说明，请阅读《管理十律》刘澜著机械工业出版社。注3：资料来源于订阅号“沃顿商业”。
三、度量指标
度量指标可描述某一属性，以及如何对其进行测量。规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。制定度量指标包括设定临界值，指明工作绩效是否符合预期，是否有与预期绩效正向或负向偏离的趋势，或者是否不可接受。决定测量什么和多久测量一次，最好的说法是“只测量重要的东西”。与产品相关的度量指标仅适用于正在开发的可交付物。与进度和预算绩效相关的度量指标通常由组织标准驱动，并与基准或者经批准版本的进度或预算（实际结果将与它们进行比较）相关。作为规划的一部分，将制定绩效的度量指标、基准和临界值，以及任何测试和评估的流程和程序，用于根据项目可交付物的规格来测量绩效。作为测量绩效域的一部分，度量指标、基准和测试都被用作评估实际绩效偏差的依据。
三级文件××-03-22铣床操作指导书
铣床操作指导书
（七）场景化的故事思维模式
在特定场景下用故事表达自己的想法和观点，是白酒从业人员个人能力的体现。在目前商家时代的白酒行业，要想让经销商对你另眼相看，场景化的故事思维模式是一种很好的“套路”。例如：某经销商利用某种形式完成了产品的推广、上市和销售；某品牌采取某形式开展消费者培育或互动形式，某品牌的区域经理要了解清楚，把这些内容编织成自己的语言，用故事的形式讲给经销商和销售团队。
七、成为大型药企的区域营销机构
国家政策导向下，很多医药商业企业可能没有太大的生存空间，一些医药商业企业可能依靠OTC、诊所或者民营医院存活一段时间。但是长久来看，这些领域中“两票制”的影响会逐步影响。因为票货同行的情况下，一些依靠传统的分销模式进行销售的商业模式已经行不通了，制药企业也会逐步下沉渠道结构，导致一些中间商业无法再像以前那样获得更多的业务。在这种情况下，盘踞在省会城市的很多医药商业企业转型选择的余地就比较窄。其实，在省会城市的大型商业企业可以向大型制药企业投诚，这样可以获得稳定的产品资源，还可以生存下去。那么，怎样确定自己的商业企业向制药企业投诚呢？怎样成为大型制药企业的区域营销机构呢？首先要搞清楚自身的情况，有较大纯销体系的商业企业找制药企业投诚比较容易，因为制药企业对收编商业主要看是否有较好的纯销功能。多年来一些商业企业由于政策因素并没有真正重视纯销商业，有一些医药商业企业虽然有部分纯销商业，也是依靠代金销售作为主要的运营手段，其纯销价值并不高。这时，医药商业企业就要分析自身的情况，选择合适的制药企业作为投诚的目标。笔者认为，投诚的方法有两种：一是依靠自身的纯销业务，让制药企业收购或者控股。有较好纯销业务的医药商业企业可以对自身的纯销业务进行整理，看目前纯销业务板块的总量有多少，合作的终端有多少，自身在临床产品、OTC产品、基层市场产品、医疗器械产品、耗材产品等方面有多少资源。梳理清楚后，根据自身在纯销领域的合作企业中寻找合适的有意向的大型制药企业，提出被收编方案。我们知道调拨、挂靠、走票等业务虽然有较大的业务量，但是这些业务内容对制药企业来说是没有含金量的，甚至是让他们弃之不顾的业务内容，真正有含金量的是纯销业务，因为纯销业务可以让制药企业的产品很快进入终端销售，不是让药品在渠道飘来飘去。有一点需要注意，双方进入实质性的沟通阶段时，要把自身的优势和劣势都告知制药企业，千万不要有隐瞒，否则就会导致被收编失败。笔者帮助一家经营额大约8亿元的医药商业企业寻找有合作或者收编机会的大型制药企业。这家商业企业盘踞在省会城市，主要依靠流通调拨、差价、挂靠和部分纯销业务生存和发展，其中纯销业务仅有4000多万元，大部分是调拨和挂靠。笔者根据商业企业的要求，寻找了三家有意向的大型制药企业。经过2个多月额沟通后，有一家有意向，要求商业企业把自身的经营结构、经营业绩、经营品种、终端数据拿到会上讨论，以期最终确定是否收编。为此，这家商业企业找到笔者，想请笔者帮助其修改经营数据，笔者没有同意。笔者提出，修改经营数据很容易在后期查出来，会有大麻烦，但商业企业的老板一定要做。于是，商业企业的人员连续两天修改数据，把纯销业务做成2亿元，以期增加自身的含金量，可以在被控股时获得更多的收益。由于后期笔者没参与会议上的经营数据谈判，但知道唯一剩下的一家有意向的制药企业放弃收购这家商业公司。笔者后来听说，数据造假当时就被制药企业看出来了，虽然有一些狡辩，但苍白无力，最终，制药企业不信任这家医药商业企业，放弃了这宗收购。所以，商业企业如果真有被收编的意向，最好还是诚信的向有意向的制药企业呈现自己的经营数据，不要企图未来不可获得的利益而进行欺骗。依靠纯销业务要求被收购，不仅要提供真实的纯销数据，还要对纯销业务进行描述，要让制药企业真正感觉到收编这家商业企业有很大的好处。至于怎么描述，就要看这家制药企业在区域内的经营目标了。二是构建区域第三方商业网络。很多盘踞在省会城市的医药商业企业其实是没多少纯销能力的，这类企业如果还想做医药业务，就必须选好转型方向，好的转型方向一定是和增值服务分不开的。很多大型制药企业其实很依赖原来的商业结构和渠道结构，“两票制”让很多制药企业原有的渠道结构和商业结构难以为继，这就需要一个新的第三方来替代原有的商业结构，好让制药企业的营销业绩得以持续下去。很多大中型的商业企业又不愿意被制药企业收购或者控股，可以考虑构建第三方商业网络，协助诸多制药企业在区域重构商业结构和渠道结构。但这种第三方商业网络需要较大的仓储和物流系统，以及较好的资金能力，这是做第三方商业网络必备的要件。由于“两票制”要求货票同行，第三方商业需要先承接诸多制药企业在区域的销售指标，之后根据销售指标，每周或者每月大批量从制药企业采购，采购后不开票、不分拆，而是放置到仓储。然后对仓储的药品要求下游下订单，根据订单数量，通过下游一层分销商业直接发货到医院、药店、门诊等终端。在拟向终端发货时，进行批量分拆，并对分拆后的每一个部分要求制药企业开票，这样票据就构成了两票，直接到达终端。还有一种办法，就是从终端获得订单，根据订单数量、品规等向制药企业集中采购，并要求制药企业根据订单开出票据。其实，第三方赚取的钱是物流费用、仓储费用，还有就是纯销费用，也可以有差价费用。无论商业企业采用哪种方法，都需要把自身的分销或者纯销资源梳理清楚，不能再像以前一样，通过忽悠制药企业，自己再层层招商，下面的合作商业还要层层招商，导致窜货，难以形成真正的销售。
第三节积极拓宽客户渠道
当你做完上述两步动作，会不会叹息一声：要建立起一个超过1000人的私域客户流量池，简直比登天还难。你的朋友圈总人数，才是建立私域客户流量池的基础。要想建立1000人的私域客户流量池，起码你的朋友圈要有2000以上的总人数。从哪里找那么多的人并加为好朋友？对于导购员来说，接触客户的机会是很少的。每天上班接触的顾客不会超过20人，就算有20%的顾客加上微信，一天只能加4位好友，2000人起码需要一年的时间。太慢了，怎么办？导购员要积极拓宽客户渠道的来源。一般来说，导购员接触客户的渠道大致是：实体门店守株待兔、老顾客转介绍、带着礼品扫街。实体门店守株待兔不靠谱，老顾客转介绍数量有限，带着礼品扫街的客户无法沉淀，拿完礼品就拉黑了。其实，下面几个渠道值得导购员开拓。
使命：企业管理的原点 高可为
管理需要原点吗原点即起点、出发点（startingpoint）。谈到“管理的原点”这一陌生的话题，有人可能要质疑：企业管理难道真的需要所谓“原点”吗？即便找到了管理的原点，那么它又有什么用途呢？但是，我要说，管理为什么不需要原点？！那些卓越的企业从何而来？它们从何起步？它们的成就是偶然的吗？企业难道仅是一连串不相干业务和事情的叠加，背后没有一个起点和主线吗？很显然，企业管理没有原点是不可思议的。中国有一个成语“治丝益棼”，意思是说理丝不找头绪，结果会越理越乱。企业问题纷繁复杂，管理事务千头万绪，企业经营管理也必然要找到原点、理清头绪。沃伦•巴菲特说：“如果你能从根本上把问题所在弄清楚并思考它，你永远也不会把事情搞得一团糟！”中国古圣先贤讲：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！”企业管理从根本着手，方可收到“振本末从、纲举目张”的效果。这就是探讨“管理的原点”这一话题的重要意义。管理首先要管组织说到管理，有的人说，管理就是管人。有的人说，管理就是管事。还有的人干脆说，管理就是管人、理事。其实，管理的首要对象既不人，也不是事，更不是物，而是组织。经营要依托组织，管理也要依托组织。同样的人才、资金和技术，在不同的组织中发挥的效用大不相同。组织是一个放大器，用德鲁克的话说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”。大公司的员工不是天赋异禀，大公司的老板也不是三头六臂，一切都是组织使然。美国管理学者切斯特•巴纳德对组织研究做出了卓越贡献。他对正式组织和非正式组织做了区分。他认为，组织是一个协作系统，是一个有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整而产生的协作系统。他提出，共同目标、信息共享和贡献意愿构成组织的三个必要条件，而组织的有效性（Effectiveness）和能率（Efficiency）构成组织存在的两个充分条件。组织的能率解决组织内部成员之间的凝聚力问题，组织的有效性解决组织对外的适应性问题。上述理论翻译成中国人能理解的话就是：一帮人只有志同道合、同心同德、心心相印，才能干好一家企业，才能干成一番事业。把个人的目标和集体的目标、个人的利益和集体的利益统一起来，从而把一群人凝聚在一起做一件有意义的事情，确实非常难。组织就解决“一帮人怎么干成点事”的问题。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，是说这帮人不懂得组织。不懂组织，大家各抱私心走到一起，始乱之，终弃之，结果往往是组织不成功，个人也很失败。管组织首先要定使命“使命”这个词，中国人并不陌生，但多数情况下是在理想或道德层面探讨它。我这里所说的“使命”则是一个管理概念，或者说是一个组织概念。我曾经留意过国外的组织，无论是一家公司、一所学校，还是一个培训项目、一家小旅馆，它们都有自己的使命宣言（MissionStatement）。他们总是先谈使命、愿景、价值观（MVV：Mission，Vision，Values），再谈目标、策略、利润以及其他的东西。他们这么做是有其管理理论依据的。管理大师彼得•德鲁克说：“一切工作源于使命，并与使命密切相关。”他这么看待管理：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在他看来，使命不仅是管理的出发点，而且是贯穿企业经营和管理活动始终的一根红线。组织是由人构成的，但不是所有的人群都叫组织。企业既不是一堆资产的堆积，也不是一群人的聚集，也不是一连串不相关业务的叠加。企业应该是有生命、有灵魂的。联想集团董事长杨元庆曾经反复强调：“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司！”企业的灵魂就是它的使命。把“使命管理”提上日程方案解决一假企业的问题或企业的一个问题，方法解决企业的一类问题，原理回答企业管理一个领域的问题，原点则牵涉到所有企业的所有问题，企业所有的问题都可以在原点上找到答案。我们太重视方法、技术和招数了，很少有人回归原点思考和解决问题，这种状况真是令人痛心！管理不是无源之水、无本之木，使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了，才能谈得上领导、组织、战略及文化，才能谈及具体的目标和计划。管理的首要对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织；而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此，认识企业从认识组织开始，管理组织要从规定使命开始。目前，国内对于使命有很多的误解。一是把它当成是标语、口号之类的东西，挂在墙上宣传宣传就可以了。二是把它当成一种“奢侈品”，认为它只是大企业或企业赚了大钱以后才能玩的东西。其实，它不是“高、大、上”的东西，而是“生命型企业”的生存“必需品”。 高可为，管理的求道者、证道者、布道者。先后在政府管理部门、知名咨询公司和高校从事管理咨询和研究工作十余年。主攻战略、财务，对于商业模式、资本运营等有着较为深入的研究。培训和咨询以“问题导向、战略高度、系统把握”而独具风格。曾为商都集团、龙工集团、凤祥集团等知名企业提供咨询和培训服务。现任职聊城大学商学院。著有《使命：驱动企业成长》等。
4.1为什么班组要做人才育成
当今面对着持续低迷的经济大环境，以及日益激烈的市场竞争，人才的竞争自然成为企业的头等大事。这也是关乎众多企业能否成功转型的关键。从某种程度上说，谁拥有并能合理配置一流的人力资源，谁就能在未来的市场竞争中做到处变不惊、稳操胜券，而班组长处于公司组织架构中的地基位置，地基不稳，企业难以持续稳固发展下去。    十年树木，百年树人。在如今这个“不差钱”的年代，资金、技术、产品这些看得见、有形的东西容易得到，但人才则往往可遇不可求，需要企业管理者用心去经营，用时间去培养。无数成功企业的经验证明：造物先育人，只有先培养出合格的人才，尤其是培养出优秀杰出的班组长，才能最终造出合格的产品。优秀的企业无一不是秉承了“育人先于造物”的准则。在《丰田现场的人才培育》这本书里面强调：人本主义是丰田取得成功的决定因素，人是企业繁荣和持续发展的基础，没有高素质、高效率、高度负责的员工，没有对企业忠诚的员工，任何组织无论如何都是无法做大做强，无法基业长青的。丰田管理模式强调的是让员工从内心真正感悟到，工作不是枯燥的，而是具有非常重要的意义的。如果说丰田今天算是成功的话，也是因为通过丰田生产方式的实践在育人上取得了成功。发展培育员工是丰田管理模式的秘密武器。科学告诉我们“是什么”，而哲学告诉我们“为什么”。很多企业通常只停留在“是什么”的层次，即推行很多精益工具，将推行精益的思路放在表面的做法、工具上，而对于这些工具的背后“为什么”却缺乏从哲学的角度进行思考。这些从“为什么”进行思考的方式就是育人的思维方式。听过丰田生产方式的人都知道一句话：“造物育人”。丰田公司的第五任社长丰田英二先生这样解读这句话：“人才是经营企业的关键，企业的兴盛衰败取决于人才的质量。只有人才能造物。不培养人才，工作自然无法顺利开展”。目前，中小民营企业普遍面临的一个问题就是如何留住人才和如何培育人才。很多企业对于人才的培育缺乏耐心与信心。导致很多企业喜欢从外面花高薪聘请高级人才，这些高薪人才往往进入企业后发现水土不服。如何才能突破这种现象呢？每一个企业都需要一套适合自己的人才育成法。只有企业内部培育出的人才，才是最了解企业情况、最能为企业创造价值的。很多企业的领导，喜欢告诉员工答案，让员工按照自己的方式去做事，他们认为员工只需要执行就够了，不需要知道为什么这样做，他们也不需要思考如何去做。因为他们认为人的思想变化不重要。但是他们不知道的是学习掌握了缺乏灵魂的工具和方法，只不过是表面的形式，最终的结果就是功亏一篑。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载