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工具三营销人员出差管理和报销制度
第一章总则第一条为加强和规范公司工作人员差旅费管理，本着实事求是、勤俭节约、规范管理、便捷高效的原则，制定本办法。第二条本办法适用于营销公司。第三条差旅费是指工作人员临时到常驻办公地以外地区公务出差所发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助费和市内交通费。城市间交通费和住宿费凭据报销，伙食补助费和市内交通费实行定额包干。第四条根据企业规定，结合同行的差旅费管理办法，为严格管理差旅费支出，严格执行出差审批制度。出差必须按规定报经单位负责人批准，从严控制出差人数和天数，严格差旅费预算管理，控制差旅费支出规模，严禁无实质内容、无明确公务目的的差旅活动；严禁以任何名义和方式变相旅游；严禁异地无实质内容的学习交流和考察调研。第五条根据经济社会发展水平、市场价格及消费水平变动情况，公司将适时调整差旅费标准。第二章出差审批第六条员工出差应于出差前在钉钉上进行出差审批，注明出差的事由、地点、时间、人数和主要乘坐工具等。未经核准的出差，其费用不得报支，出勤考核依公司相关考勤制度处理。第七条审核权限：（一）3日内出差员工审核审批备案核准报备备注一般员工--部门负责人办公室部门经理级--总经理办公室副职高管--正职高管办公室（二）出差3日（含3日）以上，均需分管领导审核，总经理审批，办公室备案，人力资源部核准报支。第三章城市间交通费第八条城市间交通费是指工作人员因公到常驻办公地以外地区出差乘坐火车、轮船、飞机等交通工具所发生的费用。第九条出差人员要按照规定等级乘坐交通工具，凭据报销城市间交通费。未按规定乘坐交通工具的，超支部分自理。公司中层及一般员工随同领导出行或因其他特殊情况需乘坐飞机的，需同行领导签字作为报销依据，报总经理审批。乘坐飞机、火车、轮船的舱（席）位等级标准下表。人员出差期间乘坐交通工具标准表项目等级标准职务乘坐交通工具分级飞机火车（含高铁、动车）轮船（不包括旅游船）汽车（不含出租车）高管经济舱火车软席（硬座、硬卧），高铁∕动车二等座三等舱据实报销中层或一般员工经济舱火车（硬座、硬卧），高铁∕动车二等座三等舱随行领导签字据实报销原则员工出行乘坐火车，如有特殊情况，需报批总经理同意后方可乘坐飞机。第四章住宿费第十条住宿费是指工作人员因公出差期间入住宾馆(包括酒店、饭店、招待所，下同)发生的房租费用。第十一条出差人员住宿费凭票实行限额报销。按出差实际日历天数计算，超出限额部分个人负担。公司员工在以下住宿标准范围内凭票据实报销。（一）省区内出差：公司高管每人每天300元,部门经理每人每天220元，员工每人每天180。（二）省外出差：公司高管每人每天500元，部门经理每人每天400元，员工每人每天300元。（三）凡参加各类会议及培训、学习、考察，凡主办单位或接待单位安排免费住宿的，不予报销；接待单位未安排住宿的，按上述标准执行。（四）出差人员按住宿标准规定的限额，凭住宿票实报实销。若有接待单位免费接待或住亲友家，不得再要求报销住宿费用。随公司领导出差的人员住宿标准就高不就低，按领导的标准，为节约住宿成本，原则上同行两人可同住的应同住。（五）公司所属人员在出差地有居所的，一律不报销住宿费。第十二条出差人员应当在职务级别对应的住宿费标准限选择安全、经济、便捷的宾馆住宿，原则上要求两人住一间房。第十三条随同领导出差的工作员工，根据具体情况确需同住一处的，其住宿费可按实际发生额实报实销。第十四条参加商务活动确需入住主办单位安排的宾馆时，按照参会文件标准执行。第五章伙食补助费第十五条伙食补助费是指对工作人员在因公出差期间给予的伙食补助费用。第十六条出差人员的伙食补助费按照出差日历天数实行包干，伙食费开支具体标准：（一）在驻地所属各县、市按照出差日历天数不分职务等级，每人每天补助60元伙食费。（二）在驻地以外出差，伙食补助不分职务等级实行费用包干：80元/天。超支不补，节余归己。（三）公司派驻外地常设机构的人员，视工作需要需长期驻外的超过30天的按每天20元计发伙食补助（如果家庭在驻地或公司租房的，不予计发）；临时再到外地出差按上款标准执行。到异地帮工人员按每人每天20元计发伙食补助；房租及住宿费由公司核定。第十七条出差人员乘坐火车或长途班车，连续乘车超过8小时的，可凭车票按照自然（日历）天数，加发一天伙食补助。第十八条由公司统一安排食宿时，住宿费和伙食补助费不予以报销。第六章市内交通费第十九条市内交通费是指工作人员因公出差期间发生的市内交通费用。第二十条驻地地区以外市内交通费按到达目的地后的自然(日历)天数计算，每人每天为40元，实行包干使用，不再报销其他相关费用。随车不享受此补贴。驻地内所属各县、市、农牧团场每人每天控制在40元内凭票实报实销。第二十一条公司人员按规定探亲的，其车船费和住宿费凭票按限额内实报实销，若绕道行程者，按直线路费报销；第二十二条出差人员由所在单位提供车辆的，不予报销市内交通费。第七章培训补助费第二十三条经公司领导批准参加各种学习、培训（不包括学历培训）考察的，不满15天，按出差标准执行；超过15天按超过天数每人每天20元计发伙食补助。如由培训机构统一安排并承担食宿费用的，不计发伙食补助及住宿费；市内交通费凭票报从交通站点到驻地往返费用。第八章附则第二十四条工作人员出差结束后应当及时办理报销手续。差旅费报销时应当提供出差审批单、机票、车票、住宿费发票等凭证。第二十五条工作人员趁出差或调动工作之便，就近回家探亲或途中经停的，其绕道车、船费，扣除出差直线单程车、船费，超支部分由个人自理。绕道、在家或经停期间不予报销住宿费，不发放伙食补助和市内交通费。第二十六条本办法所指出差人员，均包含汽车驾驶员。第二十七条本办法在执行中如遇未尽事宜，另行研究制定补充规定。第二十八条本办法由办公室负责解释。第二十九条本办法自××××年×月×日起执行。
六、如何进行内部营销
一谈到工业品品牌营销，通常会被片面地理解为对外部市场的营销，而忽视了对企业内部的营销。其实，对工业品企业而言，内部营销非常重要，与外部营销难分伯仲。这一点与消费品企业相比，有很大不同。工业品企业内部营销工作之所以重要，首先是与工业品的特性分不开的。工业品与消费品不同，工业品往往表现为一个变量。客户对产品的感受是一个受到各方面因素影响的变量，而不是单纯只与产品本身的功能和品质相关。因为，客户在产品的购买和使用过程中，需要得到咨询、方案设计、产品测试、品质管控、物流、安装、调试、使用培训、技术支持、运行维护、产品升级等环节的支持，甚至涉及到与客户的相关系统对接、改造，以及产品共同研发、定制开发等等。对工业品企业来说，看似一个简单的产品使用，其背后往往牵涉着多个环节、多个部门、多种技能等复杂的配合与协作。无论哪一个环节和因素出现问题，都会影响到客户的合作意向和对产品的满意度。而通常我们把大多数消费品看成一个常量，也就是顾客的使用体验只与产品本身功能发生关系，与产品背后的组织和运营系统关联不大。工业品企业的内部营销之所以重要，其次是由工业品营销和工业品品牌的特性决定的。工业品营销是组织营销，组织中最活跃的因素是组织内的人员。而组织内人员的思想、态度、行为，决定着组织所提供给客户的产品、技术和服务的内容与成效。塑造工业品品牌的核心目标是建立客户信任度，客户信任度的建立依赖于客户所感知到的产品、技术与服务，而这背后的决定性因素，又涉及到组织内部各个环节上人员的态度和行为。工业品企业忽视内部营销，一方面与决策者对内部营销的重要性认识不足有关；另一方面也与内部营销工作实施起来难度大、周期长、见效慢、难评估有关。内部营销工作需要跨部门协作和各部门参与。如果没有来自高层的强有力推动和具备一个有弹性、扁平化、沟通顺畅的组织文化，很难调动各部门和员工的参与积极性。对客户而言，企业内部营销的工作比较隐性，不像外部营销那样高度可见；客户对内部营销工作的反馈也不像对外部营销工作那样敏感和迅速。内部营销的工作效果比外部营销的效果更难评估。即使工业品企业再如何抱怨行业广告、展览、网络营销、产品推介会、技术交流会等外部营销投入与销售业绩难以评估，但与内部营销的效果相比，其工作成效还是要好评估得多。正是由于这些原因，工业品企业内部营销工作普遍十分薄弱——或高层不重视，或难以推动，或不知如何着手。那么如何动员和开展内部营销工作呢？工业品企业开展内部营销工作，首先要对僵化的组织沟通方式进行变革，松动板结的组织文化，让信息双向传递、保持通畅。改变金字塔式的信息由上自下的单通道传递方式，改变纯粹的老板文化，提高员工在企业发展中的参与感和成就感。激活板结僵化的企业组织的一个有效方法是引入外部顾问，创造鲶鱼效应。用鲶鱼的游动来搅动沉寂在底的沙丁鱼，使其游动起来，保持活力。因此，借助外部品牌营销专家来激活内部营销工作是非常值得肯定的方法。外部品牌营销专家要在对企业调研和摸底的基础上，勾画出实施外部营销的路径，并向企业中高层进行宣导和灌输，树立和坚定其走品牌营销道路的决心。企业高层正确树立品牌营销意识，亲自推动品牌营销工作，是一切工业品企业品牌建设的关键所在。内部营销可围绕以下方面展开：（1）品牌共识会。品牌共识会，是指将品牌对企业的重要性、品牌理念，以及同每个员工的关系、每个员工如何参与品牌建设、如何在日常工作中体现出品牌意识等，进行持续性宣讲和训练，以形成全体员工的共识。要学习“思想讲习团”的办法，时时讲，时时练，把员工从对品牌不自觉的意识和被动的行为，变为自觉的意识和主动的行为。（2）建立品牌视觉识别系统。品牌视觉识别系统是品牌识别的“宪法”，它起到统一和规范品牌形象、强化品牌识别的作用。品牌识别系统的导入，除了对外部受众建立起一个清晰、有个性、统一和差异化的品牌形象外，对内部员工的传播也同样重要，它有利于强化员工的自豪感和品牌归属感，提高企业内部的凝聚力。（3）建立内部多种沟通渠道。要建立和充分利用企业内部的各种媒体来宣传品牌理念，灌输品牌意识，增强员工参与品牌建设的积极性和自豪感。例如，利用企业内部的广告牌、看板、刊物、公共区间、广播、雕塑、旗帜、标牌、导示物等载体进行传播，创造一个品牌化的世界。（4）开展品牌在企业内部的视觉化管理。品牌信息的视觉化是让内部员工获取和理解品牌的最佳方式。要将企业内部空洞的教条、口号、制度、规范，进行艺术化加工，以视觉化方式传达；打破冷冰冰生硬地传达方式，增加情感化因素和亲和力，增加故事性和趣味性，在对员工的潜移默化中，改变其行为。（5）让员工介入到品牌营销工作中来。品牌营销工作只有让员工参与进来，变成主角，才能变得真实、生动、接地气，才能感染每一位员工，引发共鸣，汇聚品牌建设的正能量。在这方面，由专业工业品牌营销公司策划、以企业员工为主角的工业摄影、平面视觉、工业影像、微视频、品牌沟通分享会等，都是很好的表现舞台和载体。工业品品牌营销实质是由内而外的价值创造和沟通活动，内部营销扮演着至关重要的角色，绝对不能忽视。只有内外兼修，品牌建设工作才有动力，才有生命力和感染力，品牌之树才可长青不衰。
重新理解战略
关于战略这一问题的最重要“错位”恐怕就是对于战略本质的阉割：将决定企业命运的战略决策变成战略规划，将战略规划变成宏观战略背景分析（PEST、五力模型等），将战略分析变成按照某种模板进行填空的MBA作业文本。从“决策”变为“规划”，企业家（安危之主）精神阉割大半；从规划再变为“分析”，离战略的本质（存亡之道）的关系若即若离；从分析变为“作文”，战略之严肃性、现实性全无。至此，战略彻底变为一场文字游戏，战略规划也变成唱戏。我不否认战略需要进行宏观背景分析，但是我们需要追问，所有分析的最终结论是什么？我更强调战略需要进行产业分析，但是我们同样需要追问，从产业的结构、集中度、趋势中究竟有什么关键发现？战略涉及的企业发展（目标与路径）规划、战略要素分析、战略执行规划、战略资源配称（匹配性）规划等，但是我们还是需要追问，所有的规划里与企业“当下的”收入增长究竟有什么因果关系？如果不能解答上述三个问题，那么我只能不客气地说所有的战略、战略规划、战略分析都是在误导企业。因此，我们提出一个并不十分科学，但是却具有现实性的命题：战略决定销量。博纳睿成提出这个命题，意味着我们坚持销量与战略之间具有“直接的”因果关系，而不是间接及或有的关系。这一定律与两类错误思想针锋相对：一是认为战略是高层次规划，战略与执行是两个环节；二是认为战略是一种远景规划，并不必然与销量挂钩。博纳睿成的咨询经验及对中国过去20年里成功与失败企业的研究，反映出的根本问题是：成功企业理解了战略与销量之间的关系，而失败的企业则恰恰相反。战略与销量之间的关系究竟是什么呢？失败的企业将战略与销量割裂为两个部分：老板及公司高管做战略规划，销量由基层销售人员及销售管理部门负责。我们会看到这样的企业动辄发布宏伟的战略规划、投资计划、资本运营规划、大手笔的明星代言、巨额的广告/赞助投入等，却看不到这些企业在销售系统上的真正投入——无论是产品、渠道、品牌价值等营销层面的，还是销售系统管理、厂商关系，或者销售人员技能提升等。真实的事实是：只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略。这些直接决定销量的战略主要是五大层面：产品战略、渠道战略、战略重组、组织战略、品牌战略。战略与销量之间的关系是直接的、因果关系，而不是战略与销量之间隔着很多的环节。企业的真实课题，不是由战略规划部门制定企业规划，然后分解到管理部门去执行，而是战略规划部门必须基于可执行（可操作的逻辑）的考量制定一个整体计划，让战略决策直接变成销量驱动力，就是博纳睿成所说的“增长引擎”。跨国企业已经深谙此道，销量（MarketShare）、利润（EBIT）、企业各项投入、市场行为之间具有清晰的逻辑因果关系，而中国的企业却仍然在不绝如缕地发生战略失误导致的“大败局”。因此，我们有必要提醒中国企业注意这一思想的基本规则：规则1：不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。战略必须与数字相关，而数字再企业运营上就是一种投入与产出之间的逻辑关系。凡是文字洋洋洒洒，却没有数字的战略规划，只是一篇“情况通报”，而不是战略，无论这种战略规划的文本看起来多么有“体系”。规则2：战略规划不是面面俱到的分析，而是基于现状的决策。有一批号称专业的外脑，学习了战略规划的模板：从PEST到SWOT，再到价值链、核心能力、企业愿景，甚至商业模式、企业文化等，一套模板写下来，分析一箩筐，到处是总结，却没有有说服力的、可以支持决策的逻辑与证据。那些出现销量徘徊、低于竞争对手、低于行业平均增长比率等情况的企业，无一不是在上述企业战略决策上出现错误或盲区。规则3：战略规划是一项随着企业规模而同步增长的专业技术。战略规划既需要专业方法，更需要专业洞察，行业经验、市场认知及个人眼界等，都是重要因素，绝不是依靠专业模板的“自动化填空作业”。无论是企业自己还是与引入外脑进行此项规划，都遵循同一规则、方法。没有运用专业性方法进行的战略决策，只能说胆略，而不是战略。胆略可以带来成功，但只有战略才能降低风险、带来持续的成功。企业只有先认识到战略决定销量这一“定律”的基本内涵，才能做出正确的选择，以及明白是否需要及由何种类型的外脑来帮助自己，达成目标。战略决定销量，真正“明白”这一定律的内涵，企业的增长之路将是另一番新天地
四、调整操作模式，精细化每一个渠道
随着产品结构的升级，厂家对经销商的品牌运营能力、终端的运作能力等都提出了新的要求。首先，对于传统流通渠道由单品进店投入转变为整个的产品线组合投入。因此，进店时一定要考虑产品组合。这样既可以提高产品的宣传效果，同时，又丰富了竞争层次。其次，由单纯的价格性投入向专销投入转变。酒类经销商可以适当增加单店投入，做一部分形象旗舰店。这样既可以增加对酒店的掌控力又提升形象，也许不能马上有效果，但是可以带动其他餐饮店销量的迅速提升。最后，从单纯的餐饮投入向市场投入转变。企业与经销商应站在战略的高度，现在应该从单纯地做餐饮、做销量的思维中解脱出来，认认真真地思考做市场的问题：如何通过共赢的方式提升自身形象、如何通过消费者拉动提升销量等。思路不转变，所有的努力只能是徒劳。流通与餐饮两条腿走路。如果只做餐饮，产品在市场上难以走入寻常百姓家，那么这个品牌就难以有质的飞跃。企业和经销商前期为了迅速打开市场，刚开始多是做餐饮渠道，因为餐饮渠道可以引导消费、推动产品升级和主导产品的更新换代。但是做餐饮的营销成本太大，当餐饮渠道走“火”后，要迅速地让流通渠道走“活”。流通渠道走活了，消费者对该品牌的认知度才能提高。只要消费者“买账”，点击率自然就高，餐饮渠道就只能屈就了。两条腿走路对于酒类企业、经销商必须要解决的问题是孰先孰后，要视具体情况而定。
七、营管部《费用通知处罚及明细函》
营管部根据核销的具体情况，出具通知函，明确无误的告知客户费用核销的具体情况，符合要求的核销金额，不符合的金额及明细。将以上所有材料按照顺序装订在一起，提交审核，这样可以做到不用任何环节审核人去计算、查问，任何单据的信息全部披露，审核环节快速高效。经过六个环节的层层严密把控，整个核销的脱离了个人的“一支笔”，做到了公开、透明、可监控、可追溯。即便是现在很多单据做到了信息系统化，但是核销的整个还是会贯彻到每个环节中，才能保证平稳高效运行。
第六章 诊治促销病
四、签署相关协议
一个合伙成功的企业，一定离不开一套正规的法律协议。前面讲到的不同股东的进入价格及退出机制不同，像这些对应的约定必须要形成方案，全体股东一致签字同意方可有效。常规的注册公司只有一个公司章程，但是公司章程只能约定大面上的《公司法》规定的内容，其他私自约定的内容很多是无法放入章程的。这个时候就需要我们必须签订合伙人之间的《股东协议》，将相关的条款约束进去，明确各自的责权利、对应的分配方式、退出机制，最后全体股东在《股东协议》上签字确认（包括隐性股东）。根据企业的合伙人数、股东情况等方面，一般需要涉及的相关协议有以下几个：​ 《合伙人股东协议》；​ 《一致行动人协议》；​ 《股权代持协议》；​ 《委托投票权》；​ 《有限合伙协议》。这些协议会在本书最后附录部分给出一些相关范本，仅供参考。
第三节股权激励的股权模式
一、顶层逻辑
德鲁克认为“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法”。企业变革过程离不开管理工具与方法论。“高铁”比“汽车”快，企业围绕变革建立起一套工具箱是非常必要的。这里主要介绍六大变革管理工具，这些工具彼此不是独立的，而是相互衔接、相互支持，实现顶层专业化设计与落地，也构成了企业变革管理工具箱（表5-1）：表5-1：企业顶层变革管理工具箱顶层分析顶层设计方案执行方案改善问题管理√√√√√对标管理√√√√√学习管理√√√√创新管理√√√√√复盘管理√√闭环管理√√√√问题管理工具：基于企业顶层设计框架确定以后，进入正式设计与落地步骤，各模块一般都要从现状分析与诊断开始，比如企业战略诊断、企业文化诊断、组织与人力资源诊断，通过诊断发现企业当前或者未来存在的问题、确定主要的问题，推导模块设计；在方案落地中，肯定出现这样与那样的问题，要借助问题管理工具求解。对标管理工具：通过诊断发现问题后，则需要解决问题，其中解决问题最重要的一个手段是对标；同时在对标中寻找差距也是问题的来源之一，比如产品市场占有率低于标杆，这就是问题点。华为BLM模型就是从“差距”开始分析。学习管理工具：通过对标获得外部企业的成功经验及举措，需要通过学习消化来转化落地，比如华为经验需要学习与消化，同时学习不仅仅是向同行对标学习，还包括自主的对变革领导力的学习、向客户学习等等，因此全方位的学习是企业变革的重要驱动力。创新管理工具：学习模仿基础上的再创新（先僵化、后优化、再固化）。谦虚的学，批判的学，创新的学。学习是为了创新，因此学习与创新决定企业成长的质量，企业变革本来就是破旧立新的过程，如果没有创新举措，则不能叫做变革。复盘管理工具：企业变革过程也是探索的过程，企业成长中的变革更是如此，必须通过复盘环节，对企业变革的全过程进行记录、再现，研究其中经历的挫折或失误，让企业变革中付出学费能够有回报，因此企业复盘也是学习的手段，同时也是发现问题的手段。闭环管理工具：学习与创新都需要执行才能变成第一生产力，这就要强调闭环管理，企业变革实施方案必须按照闭环原则进行，才确保战略落地、文化落地等等。好的战略、好的文化不是设计出来的，是执行出来的。同时企业问题解决也需要闭环原则，企业产品质量也需要闭环管理，所以闭环管理非常重要，甚至可以说，没有闭环习惯就不适合做管理者。
十、数据的分析者
要一个人始终带着激情去工作，似乎是件不太可能的事。职场上，再优秀的员工也会有职业倦怠期，也会有厌烦工作的那一天。比如服装家纺专卖店的店长，在工作一段时间后，也会因为门店工作的简单、烦琐、重复而产生厌烦的情绪，甚至会怀疑自己的能力。一旦产生这样的情绪，经常带着情绪去工作，势必会对门店的经营管理产生消极的影响。身为门店的最高领导和最主要的责任人，必须要对门店的创新经营做出思考和努力。普通的店长在经营管理专卖店时，把自己定位成一个普通的“管理者”角色，习惯于按部就班的日常工作，常认为只要处理好店内日常的工作流程，管理好店内财物和相关人员就可以了，至于门店经营得好与不好，或者如何才能经营得更好，店长既觉得“心有余而力不足”，又好像跟自己没太大的关系。而具有经营思维的优秀店长，首先在定位上就对自己有很严格的要求，通常认为自己就是专卖店的“老板”，就算挖空心思也要将专卖店经营好。所以，在日常的工作中，管理好专卖店内一切工作是店长最基本的职责，而更重要的职责是怎样才能把专卖店经营好？店长作为门店经营管理的“分析者”，也要像个医生一样，不定时对门店进行“诊断”，形成相关分析数据，然后通过对分析数据的研究来把控门店的发展方向。（一）日常销售数据分析是基础对淘宝很熟悉的网民都知道，淘宝为了帮助网购人群更加精准而又轻松地购物，自推出数据魔方服务以来，淘宝上亿用户产生的交易原始数据就能对某产品的交易趋势、卖家和买家的信用情况，以及交易时段等多种细节进行统计分析，同时也左右着淘宝卖家通过数据魔方进行参考决策。同样道理，首先，店长也需要对一家门店日常的销售数据做最基础的分析。特别是对刚开业的新店，因为新店的发展前景存在着很多不确定的因素，有不少服装家纺专卖店在正式开业前都会进行一段时间的试营业。在试营业期，门店举办的活动对周边消费者会产生或多或少的影响力，如日平均、周平均、月平均客流量和进店率，以及产品的销售数据统计分析，等等。这些数据的常规统计分析既能为老板提供对新店发展的大概认知，又能为店长提供更为精确的销售信息，有利于及时规划或调整专卖店的后续经营。其次，养成收集门店销售统计分析数据，对分析了解当地消费者的消费习惯和爱好也起到十分重要的作用。（二）竞争门店的分析才是重点中国有句老话叫“知己知彼百战百胜”，商场如战场，品牌与品牌之间的竞争，专卖店与专卖店之间的较量，每天都在激烈上演。曾经在一家商场里看到过这样一幕：在服装销售专区，两家门对门不同品牌专卖店的导购人员因为抢夺某个顾客，从破口大骂竟然发展到大打出手，直到商场保安赶来调解，打骂声才慢慢消停下来。由此可见，在这个商品过剩的时代，没有激烈的竞争意识就很难抢占到属于自己的市场。店长如果不去分析周边竞争品牌专卖店的销售和发展情况，在对市场一知半解的情况下，只知道盲目经营的后果，必将会被熟悉你的对手品牌追赶超越。那么，店长分析周边竞争品牌专卖店，都要从哪些方面入手？竞争品牌专卖店经营好的原因是什么？是门店的地理位置优越，还是门店的面积大、装修豪华有特色？是店内产品的陈列新颖独特，还是产品质量好、款式吸引人？是别人的销售服务好，还是售后服务全？针对竞争门店的这些优特点，我们该如何来改善？改善措施是否需要先写成一份分析报告提交上级领导审批？如果审批通过，接下来的改善方案该怎么执行？如果审批通不过，在门店现有的条件上如何来做相应的规划，才能尽量不被竞争门店越甩越远？所有的一切信息整理整合最好都要形成一份份完整的分析报告，这样才能更加精准有目的地将门店经营得更加出色。
第一章 复杂的文化转基因工程
后记管理型店长心法——三件法宝助前行
西天取经的路上艰险重重，观音菩萨给了孙悟空三件法宝，变成三根毫毛携带西行，危急时刻总能遇难呈祥，逢凶化吉。如果我们有这样的法宝相随，在工作的战场上是不是更加顺利呢？经过多年的经验和实践，每个人都可以拥有这个法宝，只是你不知道运用它，不知道它会有多大的威力和作用，使其埋没而已。今天我把它们呈现在您的面前，在遇到极其困难的事情时，稍加运用，大有裨益。法宝一：“沉默是金”机事密戴上金箍后，你再也不是凡人，人世间的情欲不能再沾半点，如果你“动心”，这个金箍就会在你的头上越收越紧，苦不堪言！如果说“店长这个职务是一个紧箍”，给你戴上后，你应该摒弃的世间情欲是什么？是慈悲之心吗？因为有人说“慈不掌兵”……是责任之心吗？因为没有责任和担当，哪有小弟跟你混，我们更要身先士卒……在店长的生活中，做一名有责任感的“至尊宝”，大杀四方地去披荆斩棘是十分重要的，但是我首先要禁锢的情欲是“说话”，有很多话不能说，只能做事情，很多高层信息不能让下面的人知道，还有很多信息你说了他们也不理解，反而会搞乱事情，这就是一句很有名的话“君不密，则失臣，臣不密，则失身，几事不密则成害”。跟小伙伴打成一片的日子结束了，运用你的影响力带动大家去做事情的时代到来了，只搞定一单销售、一个客户，完成业绩的销售精英生活已经结束，俱往矣，你现在要关注的应该是更多更多的细节，做更多更多的事情。法宝二：“创造价值”神无敌做管理的第一步就是创造价值，这个价值有多个方面，对于客户的价值，让客户高兴地来、满意地走；对于员工的价值，让员工轻松地赚钱，快乐地成长；对公司的价值，完成业绩目标，成就公司战略；对个人的价值，赢得尊重，成就自我价值的实现，价值创造在各个环节中，只要有价值的动作都可以得到认可。举个简单的例子，零售行业要求陈列是有标准的规范的，但是有的小伙伴把所有的产品堆在一起，看起来跟菜市场一样，对于客单值在1500元以上的商品来说就是灾难，这时店长说：“今天是全商场双倍积分大活动，所有的顾客基本不看产品细节，基本都是随手就拿走，价格都不问，那么我这样放是为了更好地销售，方便顾客。”这时的店长才是合格的店长，是值得我们点赞的店长，让我们尊敬。在终端上你是专业，这个舞台你才是王者。法宝三：“狭路相逢”勇者胜作为领导者一定要有魄力，在关键时刻敢拼敢杀，敢突破限制，为顾客、为团队、为公司创造意想不到的佳绩，意想不到的方法去完成任务，在每次战斗中成长自己的团队。一次月底临近夜里12点要结账了，某店长的业绩还差3000元，这位店长突发奇招，给自己品牌公司的董事长打电话说：“你是我们店的VIP客户，我们缺3000元完成任务，我给你挑选了一套西服，相信一定适合您……”董事长被员工的敬业精神和魄力感动，欣然答应，成为美谈。当然我不是鼓励大家都给自己的老板打电话冲业绩，大家可以想想，能够想出这个招数时，脑海中其他招数都已经用尽，可见这位店长的执着精神和完成任务的魄力，值得我们学习。当你感到无助时，不知道从哪里下手，我想这三件法宝可以帮助你，默默地工作，创造价值，迎难而上，突破自我，带领团队，无往而不胜。最后用金一南老师的一句话结束本书：“战胜对手有两次，第一次在心中”。
  
    
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