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5保密制度
仓库是物流职能的重要部分，物流职能又是供应链五大职能之一。在仓库中，有很多信息不宜向外传递。例如仓内生产数据、品类数据、客户信息等，都需要员工保密。为了使员工能够严格保守仓库内的商业秘密，需要在仓内建立保密制度。保密制度中应规定数据范围、泄密途径、泄密处罚及保密措施等。保密工作至关重要，仓内应加强保密制度的培训，保证员工执行保密制度内容。小结仓内的基本管理制度管理的是最基本的仓内行为，这些制度在其他部门也是通用的，仓储管理者完全可以参照企业的基本制度来设计仓内的制度标准。只不过在制定中还要考虑仓库的业务场景，根据实际情况进行修改。
四、9C系数深度拆分
通过初步拆分，我们发现，它的主要问题在于扣非净利率和收现比。我们在这里选取扣非净利率进行深度拆分的演示。对于扣非净利率的深度拆分，我们选择分析其毛利率和各项费用率。各项费用率指各项费用占营业收入的比率。这里省略了研发费用，仅分析其销售费用、管理费用、财务费用。图5-8乐视网毛利率及各项费用率如图5-8所示，它的各项费用率并没有上升，但毛利率是持续下滑的。从2008年的0.8一路下滑到2014年的0.15，与各项费用率之和之间已经没有空间了。由此，我们就找到了它扣非净利率下滑的原因，那就是毛利率持续下滑。再往下，可以对毛利率进行更深度的拆分，我们不再详述。原理是一样的，基本原则就是逐级拆分、层层聚焦。最后，我们可以得出以下结论：（一）质地自2010年，乐视网的质地持续变坏。从最开始的优质企业演变成普通企业，并在2016年沦落为一家差企业。（二）处境它的9C系数从2015年的0.1直接跳水到2016年的-0.09，已经远远低于0.05的危险线，说明它已经处于极度危险的境地。（三）趋势它的长期趋势在持续变坏，短期趋势在急速变坏。（四）症结它的主要问题有两个：一是扣非净利率；二是收现比，都是持续下滑，并已经低到极限。扣非净利率下滑的原因，是毛利率的持续下滑，已经低到了与各项费用率之和持平的程度，这表示已经没有净利空间。
第三十二章 印侨代表团再赴英伦
就这样，非暴力抵抗者不是入狱就是被遣返出境。虽然斗争时而平静，时而激烈，但双方都多少有些式微。政府意识到把抵抗者送进监狱无济于事，把他们遣返回国只会让自己难堪。有些案件闹到法庭上，政府甚至还败诉了。而印侨这边也因非暴力抵抗者人数不足，无力继续奋勇斗争。有的印侨厌倦了争斗，有的则彻底沦为失败主义者，反把那些坚定的非暴力抵抗者视为傻子。但那些“傻子”们知道自己是对的，他们对神，对自己的事业，对自己所采取的手段的正义性充满信心。他们坚信真理至上，真理必胜。与此同时，南非的政局也是风起云涌。为提升自身地位，布尔人和英国人全都急着让南非各殖民地组成一个联邦。（P.347）赫尔佐格将军坚持与英国划清界限，而其他布尔人却希望和大英帝国保持名义上的关系。英国人是绝不会同意殖民地从帝国彻底分裂出去，殖民地要获得更高的地位必须经由英国议会同意。于是南非的布尔人和英国人分别决定派代表团赴英，向英国内阁说明自己的情况。印侨意识到，如果南非殖民地组成联邦，自己的处境会愈发艰难。各殖民地一直都想压制印度人，有鉴于此，联邦组成后，反印倾向只会变得更强。为了尝试一切办法，印侨决定再度派遣代表团赴英游说，哪怕自己的微弱之声会被英布的虎啸狮吼淹没也要振臂高呼。这次指定与我同行的是祖籍波尔班达的麦孟绅士哈吉·哈比伯先生。这位先生在德兰士瓦经商多年，见多识广。虽然他没受过英文教育，但英语很好，还会说荷兰语、祖鲁语等几门外语。他虽很同情非暴力抵抗运动，（P.348）但自觉还算不上一名真正的非暴力抵抗者。1909年6月23日，我们搭乘肯尼勒沃斯堡号轮船（s.s.KenilworthCastle）前往英国。南非著名资深政治家麦瑞曼先生145刚好与我们同船，此行他是为促成殖民地统一。史沫兹将军及其他人早已到达英国。纳塔尔殖民地的印侨为了申诉自己的冤屈刚好也派了一个代表团赴英。时任殖民地大臣为克鲁勋爵146，印度大臣为莫雷勋爵。我们多方讨论，四处走访，凡是能见到的记者和两院议员都见了。安普菲尔勋爵147为我们提供了非常宝贵的帮助。因为他过去常常与麦瑞曼先生、博塔将军及其他人见面，所以他终于从将军那儿给我捎来一个口信。他告诉我：“博塔将军理解你们在此事上的感受，所以也愿意满足你们的一些小要求。但他不会废除《亚裔人员法》，也不会修订《移民限制法》。他也不同意废除当地现行歧视有色人种的法律。对将军而言，保留肤色区分是个原则性问题，而且就算他想打破这一点，（P.349）南非的欧洲人也绝不会听他的。史沫兹将军和博塔将军意见一致。这就是他们最终的决定和让步。如果你们还有更多要求，那只会给自己、给你们的人民带来更多麻烦。所以，无论你们怎么做，都请先好好考虑一下布尔领导人这个态度。博塔将军就叫我向您转告这些话，让您清楚自己的责任。”传完口信后，安普菲尔勋爵又说道：“您也看到了，博塔将军都答应了你们全部的实际要求。在这个现实的世界里，有所得就必有所付出，不可能事事如愿以偿。所以我强烈建议您还是接受将军开出的条件。您要想为原则而战，可以延后再说嘛。您和哈比伯先生好好想想，方便的时候就给我一个答复。”听完这一番话，我看了看哈吉·哈比伯先生。他说：“请带我转告博塔将军，我代表怀柔派接受他的提议。如果他能做出这些让步，我们暂可知足而退，等以后再为原则性问题继续斗争。我不想侨民再继续遭罪了。我能代表大多数侨民的意见，而且这些人也掌握着大部分的财富。”我逐字逐句地翻译哈比伯先生的原话，然后代表非暴力抵抗派对勋爵说：（P.350）“您如此费心斡旋，我们二人都感激不尽。我这位同事说得不错，他代表的是人数和财富都占大多数的侨民。我代表的是较穷的印度侨民，而且人数较少，但他们全都宁死不屈。他们抗争为的不仅是改善生活，也是为了捍卫原则。如果二者不可兼得，他们宁愿放弃前者，也要坚持原则。尽管我们都领教过博塔将军的本事，但我们更珍视自己立下的誓言，为此我们勇于直面最惨淡的结局。我们会耐心隐忍，只要信守我们以神之名立下的庄重誓言，理想一定会实现。”“您的立场我能理解。您已经帮了我们很多忙了。如果您不再支持少数派的非暴力抵抗者，我们不会介怀。我们不会忘记您对我们的大恩大德。但我们无法听从您的忠告，还请您见谅。当然，您可以让博塔将军知道哈比伯先生和我对他的提议是什么态度，但也请转告他，非暴力抵抗者虽是少数派，但我们会坚守誓言，希望有朝一日我们吃的苦能让将军心软，让他废除《亚裔人员法》。”（P.351）安普菲尔勋爵回答我说：“千万别以为我会不理你们。你们讲原则，我也要有绅士风度啊。为了风度，真正的英式绅士愿意随时放下手头一切事。你们的斗争是正义的，用的手段也很纯洁。我怎么可能对你们弃之不理呢？不过，您也看得到，我的处境很微妙。如果要遭罪，也只能让你们独自承受。我是于心不忍才建议你们接受眼下达成的解决方案。但是如果你们就算遭罪也还要为了原则继续吃苦，那么我非但不会阻止，反而还要祝贺你们。所以我会继续担任贵委员会会长一职，继续尽力帮助你们。只是你们要记得，在贵族院我人微言轻，没有那么大的影响力。不过你们尽可放心，就算没什么影响力，我也会继续为你们争取。”听了勋爵这番鼓励的话，我们两人都很高兴。读者一定也已从这次会面中看出一个令人感到欣慰的现象。正如我所说的，哈吉·哈比伯先生和我的观点不同，尽管如此，因为彼此深厚的友情和相互信任，哈比伯先生毫不犹豫地让我替他转达自己的不同政见。（P.352）他相信我会如实向安普菲尔勋爵说明他那边的情况。最后，我将以一段与主题不太相关的话来结束本章。访英期间，我曾有缘与多位印度无政府主义者交谈。他们的观点和南非部分印侨相仿。为了回应这些观点，我于1909年11月在搭乘齐尔朵南堡号（s.s.KildonanCastle）返回南非途中，写成《印度自治》这本小册子，148其后全文在《印度舆论》刊登。动笔前，我曾和安普菲尔勋爵讨论自己在书中的主要观点，以免他认为我利用他的大名以及他对我在南非事业的支持，把自己的观点强加于他。那次与勋爵的长谈令我至今难忘。尽管他家里有人生病，仍挤出时间见我；尽管他并不赞同我在书中的观点，却仍始终一如既往地支持我们的斗争。我与勋爵的关系一直和睦融洽。（P.353）
三、目标：打造全球制造业第三极
就海尔自身企业特点而言，其基因就是制造业，是一个立足于家电领域的制造业巨擘。因为处在云计算、大数据和人工智能推动下的转折点，全球制造业都在探索如何在新的时代立足潮头，而工业互联网正是制造行业最现实的时代发展特征。面对工业互联网对制造业潜移默化的影响，海尔也在关注这一新的信息技术与先进制造业深度融合的新生事物。如何在企业自身管理变革、经营模式变革、生态环境演进中改造新的基础设施、应用模式与新兴业态，是海尔最现实的问题，也是海尔经过多年自我驱动、主动探索、融合智能制造模式后，自主研发出面向制造业的COSMO平台（互联工厂模式）的重要原因。从制造业中来，向制造业中去。所有的变革，最后要印证的都是海尔在工业互联网时代，能否赢得市场认可、能否成功创造价值。海尔如何看待互联网思维，如何看待机器换人及工业4.0的演变？对此，张瑞敏曾指出，机器换人是手段不是目的，因为它只解决了一个问题：高效率。它解决不了另外一个问题：高精度。互联网时代要的不是高效率，而是高精度。在今天的海尔看来，高精度对应的是用户个性化需求，海尔互联工厂是通过互联网将用户的需求连接起来，更多考虑的是让用户参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级全流程。“结合物联网把用户和互联工厂连在一起，并不是要解决所谓高效率问题，而是要解决高精度问题，让企业能够跟用户的需求对应在一起。”目前工信部正在代表国家推动中国制造2025，包括对海尔COSMO平台也给予了很多支持。“相信COSMO平台会作为一个重点示范样板推进，成为非常好的样板模式，我们非常希望成为世界第三极。”相对于德国工业4.0，以及美国的工业互联网两大体系，海尔对中国制造的理解，尤其是COSMO平台在新时代特征下的成功，无疑将成为打造“世界第三极”的关键因素。海尔自身有108家工厂，目前已经按照COSMO平台的运作构建了沈阳冰箱、郑州空调、佛山滚筒、胶州空调、青岛热水器、FPA电机、青岛模具和中央空调8个互联工厂样板，涵盖了家电全产业、全行业。在2017年，还将有4家工厂要进行改造。未来这个平台将并不局限于海尔内部，而是通过资源共享，服务于千千万万的企业，共同实现智能制造的转型升级。就如同前面所描述的大生态模式，海尔希望通过吸引更多的有意愿提升智能制造的企业，构建起多个双边生态市场，去帮助企业实现制造升级，满足用户的个性化需求。
（二）包容宽怀是客诉的岗位性格
岗位性格是岗位所具有的职能特性，组织中的每个岗位都有其特殊的性格要求。比如，出纳岗位需要认真、细致的性格；服装设计岗位需要时尚、潮流的性格；试验岗位需要严谨、客观的性格等。当我们接纳了客诉这项工作时，即预示着也接纳了它的性格要求。我们为什么在本书的前面部分就对客诉工作的岗位职责进行讨论，根本原因是让每一名客诉人员认识到，岗位职责不仅仅是“事”层面的要求，还是态度上必须具有的修养。它不同于其他岗位对非明确性职能要求的可强可弱、可有可无，不管是否在岗位职责中做出了硬性规定，也都是必需的、不可缺少的履行职责。从事客诉工作要对自己进行正确的分析、评价和认知，解决好性格特征与岗位性格的匹配问题，否则，应检验自己有无进行包容宽怀心态修炼的能力和决心。如果这两项都没有准备好，说明我们并没有达到胜任客诉岗位的条件，还应进行不懈的努力。
（二）数字化转型过程要分轻重缓急
数字化仅仅是一个转型，不是企业战略，是配合服务实现企业战略的一种途径或者方法，所以这个过程是有轻重缓急的，要注重眼前，解决当下。1.注重眼前，实用为本首先一定要想明白，当前的数字化在今天、明天、后天最适合用在什么地方？例如：企业现在已经成功做成一个样板市场，目前的紧要工作是将样板市场全国复制。数字化，此时最关键的作用就是数字化建设样板市场模型，包括区域市场人口、可支配收入、不同SKU在不同通路属性的动销情况，目标消费者的数字化画像（年龄、收入）等。2.全局统筹，分步推进以生意的本质如何经营为目标，分阶段推进过程目标，如某企业现阶段的主要工作是招商，此时数字化转型步骤便是：第一步：建立目标经销商数字化模型（产品数字化、渠道数字化、经营规模数字化、市场销售容量及利润容量数字化等）。第二步：货需数字化{？}（通路属性数字化、首批产品进店数字化、进店SKU数字化等）。第三步：目标消费者模型数字化。第四步：消费者沟通数字化。第五步：正常运作不可避免的情况（大货龄、产销协调等）数字化。3.优先等级，精准赋能这里强调两个维度：第一，哪些关键领域是可以帮助业务提高质量的？第二，哪些关键角度是可以帮助组织增效的？这些能帮业务提质和组织增效的关键领域，要优先拥抱数字化转型，其他现在属于不痛不痒的，不是紧迫关键的，要往后放，人的精力有限，不要过多过快地展开多种数字化转型工作，眉毛胡子眉毛一把抓必然是失败的祸根。4.明确目标，做好规划一切准备就绪之后，要有一个分阶段完成的过程图，大家达成一致观点，以过程中的终点为目标，稳扎稳打，逐步推进。
（四）PMC部统筹二级文件
程序文件××-02-07产品防护控制程序产品防护控制程序Productprotectioncontrolprogram文件编号Code/版本Version：××-02-07/A0制订部门：PMC部
2.候选人跳槽的真正动机有哪些
相信很多猎头顾问都遭遇过以下问题：​ 候选人说不考虑机会，但后来你发现他去面试了。这是没有深入挖掘候选人的动机吗？​ 候选人上个月还说不看机会的，这个月突然跑来说要看机会，候选人遭遇了什么？内部的机会没了？公司要被收购了？​ 候选人说去异地工作没问题，结果面试后就放弃了。候选人是受到了家庭阻力，还是觉得薪资等条件的诱惑不够，或者单纯是看对方不顺眼？​ 候选人说平薪、降薪跳槽也可以接受。候选人有什么必须要跳槽的理由吗？是否涉及道德层面的因素？……候选人跳槽动机是否强烈，猎头顾问对此是否把握正确，决定了一个offer的最终结果。在人力资源高度市场化、人力资源流通速度加剧的今天，offer被拒的情况实属常态，尤其是高端人才，而猎头恰恰面对的就是这部分高端人才，要怎样说服候选人坚定地接受offer呢？要破这个局，避免猎头顾问被“放鸽子”，就要准备分析、把握候选人跳槽的真正动机。为什么很多候选人不愿与猎头顾问沟通，很大一部分原因是源于顾问的态度——是否足够投入。只要你在候选人身上投入的精力、时间越多，拒绝率越低；投入越多，产出越高。这就要求猎头顾问对目标候选人群体及个体，投入足够的时间和精力，进行深入分析并准确把握其心态。以互联网行业为例：近年来，随着创业浪潮的到来，大公司向小公司的人才流动早已成为互联网职场的常态，我们经常需要从“大厂”（对互联网行业大公司的流行叫法）里挖人到创业型企业。那么，我们必须对“大厂”任职的候选人特点进行针对性的分析，才能够“有的放矢”。“大厂”的主要特点有：​ 资本雄厚、规模大。​ 业务稳定、团队稳定，没有太大的风险。​ 管理机制相对固化、等级分明、流程冗长等。那么，人才从“大厂”跳向创业公司有哪些动因呢？​ 厌倦了“大厂”按部就班的工作环境：周而复始，轮回往复，积累到一定程度，终于在某天因为“工作餐不好吃”而“爆发出走”。​ 工作范围较窄：“大厂”工作划分得很细，每个人负责的职责是固定的，一个岗位一颗钉，接触面太窄，得不到全面发展，不利于后续职业发展。​ “大厂”一般历史较长、老人多、“套路”多，人际关系较为复杂，疲于奔波的人际关系，让人心累，也是部分人跳槽的原因。​ “大厂”的工作一般都会由大大小小的会议组成，虽说也是秉着严谨负责的态度，但实际中却无形增加了工作量，会议、流程形式化，有效产出却不多。​ 人都有一颗冒险、自由的心，有些“大厂”的人就想看看“外面精彩的世界”。​ “大厂”的晋升机制虽然很成熟，但由于“牛人”太多，职场竞争相当激烈，而小公司相对来说晋升容易，只要你有能力，体现出价值，就可以快速得到晋升。人才从“大厂”跳槽到创业公司，又会有哪些顾虑呢？第一，公司或项目是否靠谱。这个问题一般都是源自候选人对创业公司创始人、团队、盈利模式、资金链、运营数据等方面的怀疑。为打消候选人的疑虑，猎头顾问可以事先收集信息，并针对这些方面逐一回答：创始人的背景、工作经历（特别是创业成功的经历）；团队的背景、成员稳定性；盈利模式的优劣、独特性；资金链是否充足、是否有充足投资、投资方背景；运营数据的稳定等。第二，适应性。从“大厂”突然转向一个“名不见经传”的创业公司，环境、职位、工作内容、管理方式的变更都会造成候选人初始的不适应。在“大厂”可能只负责一部分专精的业务，突然转变为广泛而粗糙，处理很多“一地鸡毛”的事情，从汇报人转变为决策者……这些场景的变化，猎头顾问都需要提前告知候选人，使其尽早进行角色的转变。第三，收入。创业公司是否可以支付起自己目前的薪资，这直接影响候选人生活质量是否会受到影响。在现金收入方面，一般从“大厂”跳槽去创业公司，薪资方面都会有一定程度的涨幅，很少有降薪的情况。候选人除了当前拿到的收入，还会关注收入的可持续性问题，以及后续薪酬继续增长的问题。从无形资产方面，大公司一般对于高管会有一些限制性股票。而创业公司特别是互联网企业，在初始阶段，一般会给新进的高管及核心员工一定的股份或虚拟股权、期权。第四，稳定性。候选人对创业公司最大的顾虑就是稳定，在这个快速迭代的时代，谁都不知道是否能走到最后，这也是候选人着重考虑的点。与稳定性相关的，就是对退路的考量。万一创业公司失败，是否还可以回到大公司？在我与候选人沟通的过程中，发现除了候选人告诉猎头顾问的“堂而皇之”的“桌面上”的理由，还有若干“跳槽动机”是深埋在候选人心里的，也许他只说了一部分，或者告诉你一个假的原因，需要去逐步深挖和识别确认，或者“只可意会不可言传”。以下是一些我在猎头工作实践中识别出来的跳槽动机，以及如何善加利用的策略。（1）离家更近有一位候选人似乎没有很强的跳槽动机，但我推荐新的工作机会给他时，他问了我所推荐公司的地址，然后很自然地给了反应：“离我家只有2站地铁，可以骑车过去。”我抓住候选人释放的“信号”并继续推进，后来确认候选人的跳槽动机是，想找一个离家近的工作机会，减少路上通勤时间，用来做学历的进修（正在职研究生）。（2）资源分配更公平有个高级销售经理岗位候选人，有着强烈的跳槽动机，特别关注新工作机会中如何分配客户资源方面。候选人现在服务的公司，老客户全是“老人”的，新人只能凭自己的能耐开发新的客户，由于该行业是toB（B是Business的缩写，直译的意思是商业，普遍把它作为机构客户的代名词）的，产品单价高，但客户决策期长，很多新人甚至活不过6个月的试用期，形成了“老人一直在，新人换得勤”的现象。所以，该候选人想要的是，公司能给新的销售经理分配一些老客户，维护老客户和开发新客户搭配着来做，保证业绩指标实现的可能性。（3）拥有更大的权限所管理的团队范围的扩大是很多高级人才希望达到的，有着特殊的吸引力。根据尼采对人性的分析，认为人都有一种向上生长的“权力意志”，掌控更大的“势力”范围，拥有更多的资源调配权，做更多的事情，发挥更大的影响力。（4）解决家属就业问题某候选人是一家公司的总经理，年薪属于市场行情高位，对新工作机会并不排斥。原来他一直和家属分居两地，他在发达城市，家属在欠发达城市，现在想团聚，然后要个孩子。但其家属缺少工作技能和经验，如果换城市会很难找到合适的工作，因此她不愿意来候选人所在的城市团聚。后来出现了一个让该候选人动心的职业机会，提供该职业机会的公司和某一机构有合作关系，该机构可以帮忙解决家属对口就业，于是候选人对这个机会特别偏爱。（5）学以致用的挑战性某候选人在一家管理咨询公司做物流系统的产品总监，这是一家国际一线品牌的管理咨询公司，从薪酬水平到公司品牌无可挑剔；但是该候选人对于某家国内物流巨头企业的解决方案专家有浓厚的兴趣度，因为觉得自己多年的产品解决方案经验，能够在这个平台上得到充分的展现，并发挥出独特的价值。跳槽动机，其实涉及多方面的因素，包括个人的职业发展需求、价值观取向，属于“冰山”下的部分。那么，如何问出“冰山”下真正的跳槽动机？猎头顾问，可以尝试以下提问方式：​ 您现在的工作有什么方面觉得差一些，希望能得到改善？​ 能分别说说您现在的工作最满意和最不满意的点吗？​ 除了薪资，您最关心的是什么？​ 如果您真的跳槽出来了，最可能的原因是什么？​ 您以前最满意的一次跳槽，情况是什么样的，为什么？​ 如果您决定跳槽，而家里人反对，您会怎么做？​ 如果您跳槽时老板挽留，在什么情况下愿意留下？​ 老板在您跳槽时候，作为挽留条件，满足了您关于职位与薪酬的诉求，您怎样看老板的态度和自己未来1~3年的职业发展？​ 您跳槽时有被老板挽留过吗？留下来后又待了多久？觉得多停留的时间值得吗？​ 目前这个阶段，关于下一个工作机会，您最终想要的最Top的三个点是什么？​ 您现在有几个机会在谈，最心仪的是哪个机会，为什么？对您以前的几次跳槽，您现在怎么看？觉得当初的选择对吗？
第一章ISO45001标准产生的背景
2目标下达与分解
二、两化融合国家标准的修订完善
修订完善：2016年上半年，按照“互联网+”行动计划工作部署，结合近两年贯标评定实践对两化融合管理体系标准进行修订完善和征求意见。形成了《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》和《信息化和工业化融合管理体系要求》，于2017年下半年正式获得标准号GB/T23001-2017，目前已正式发布与应用，同时，已提交ISO进入国际标准报批程序。
4.​ 多品类打法：从经营产品到经营需求
“基于多品类去做私域”和“基于私域去做多品类”，是两个不同的逻辑。1.​ 自身多品类，打的是组合拳如果你本身就是多品类，只是都不是高频。私域操作的建议有两点：1.​ 把多品类的部分产品按照持续品的思路、私域活动的模式，分时间露出，从而让交互更有节奏感，如：这个月是什么月，下个月是*月，这周主打什么，下周主打什么，周一做什么，周二做什么，周三做什么。2.​ 可以考虑引进一个高频刚需产品，作为引流产品。未来的竞争，在快消品方面，单品的玩法是非常危险的，除非你具有核心竞争力，否则你的产品极可能就是别人的流量品，完全不靠这个盈利，羊毛出在狗身上。2.​ 拓展多品类，属于战略命题如果自身不是多品类，可以在合适的时机以合适的方式做多品类的延展。当然，它不是唯一解决方案。在此，我们需要说明一下产品模式和私域模式的区别。说明产品模式现在大多数企业走的是产品模式，即拿一个产品卖给不同的用户，经营的是产品和品牌。私域模式私域经营的是用户关系，开发的是用户的终身价值和多元需求，它致力于为一个用户提供不同的产品。多品类经营在品牌理论方面可能不可接受，但在私域里是极其正常的逻辑。这是两套底层逻辑。无所谓高下，各有各的内涵和外延，各有各的适用阶段和适用条件。对于品牌方或厂方而言，拓展多品类，那可是战略命题，岂可儿戏和想当然。产品模式做不好的企业，私域模式肯定行不通。一个产品还有广阔发展空间的企业，也没有必要匆匆去做多品类。而且多品类是走单一品牌还是多品牌、是走产品品牌还是零售品牌，也需要根据自身情况确定。关于多品类，我们可以从四个方面来认识：说明以平台思维做多品类多品类的拓展不一定要自己生产和投入，不一定要躬身入局，可以是合作思维，和相关供应商的合作关系，比如小米生态链，很多产品都不是自身生产的、也不是自身运营的，属于平台性质。以产品圈思维做多品类•​ 自身的专业认知与核心竞争力认知会不会被扰乱，关键在于自身的传达的层次，现在大型的品牌企业，很多不再只专注单一产品，而是向产品圈层转变。•​ 比如小米的产品圈层就分为5层：核心产品、基本产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。•​ 和小米对赌的格力的产品圈实际上也以空调为核心发生了很大的产品破圈。•​ 定制衣柜的龙头索菲亚、定制橱柜的领导者欧派、还有我们的客户全友家居，都在发力全屋定制。•​ 前段时间，去参加高端家具品牌美克美家的战略研讨会，它也早早的开始以家具为核心、拓展软装家居，并延展到了日常家用产品。•​ 再举个食品的例子，我们服务多年的五芳斋，大家更多的知道它是粽子品类的老大，但实际上（不算他的餐饮业务的话）它以粽子为核心产品，也在做咸蛋、绿豆糕、月饼、蛋黄酥、大米、八宝饭、卤味等多品类产品，围绕三大传统节日（端午、中秋、春节）做重点布局，并向其它小节庆和日消产品演进，否则只打端午的粽子，一年一次，多浪费啊、风险多大啊。•​ 肯德基现在也开始在自己的APP上售卖美味优选、居家餐厨、数码家电、潮玩童娶、护肤美颜，是不是越听越离谱了。•​ 这些并没有影响他们核心产品的能力和认知。一方面是他们的拓展大部分是相关的多品类、甚至是从产品到解决方案，另一方面在呈现和传播层面仍然是有侧重的。所以，定位战略之后会有重新定位之说。至今我们仍然认为定位是最有理论高度、最具实战性的理论，但这并不妨碍对他的破圈。我们对任何理论都不能完全迷信。什么叫迷信，“迷什么就信什么”就是迷信。包括私域，它也有自己的边界，也不值得无限吹捧和迷信。多品类拓展的时机最重要•​ 品牌方和经销商都有成长阶段，开始的时候，必须聚焦和专注，脑袋里根本就不该想多品类的事、也没有资源和能力去做，所以要彻底断了这个念想，否则一定会犯战略性的错误。•​ 只有做到足够规模和市占率，才可以考虑是否去拓展。比如品牌方做到一定程度，拥有了海量用户才可以去考虑平台化。经销商发展到一定程度，厂家也抑制不住经销商拓展多品类、实现多个利润来源的冲动。选项之一，非唯一到了特定阶段，多品类也只是一个选项而不是唯一选项，因为多品类只是其中一个解决办法，而不是唯一办法。怕就怕僵化的应用。比如你老老实实的做好服务、做好口碑，也是一种私域经营的打法。以自己的产品为核心，去做生活方式内容和社群的运营，也是不错的选项。做个专业的IP形象，持续的做内容产出，吸引粉丝运营粉丝，同样是一种私域打法。未必一定选这个选项。本节我们聊的只是如果你有资源也有意愿来选择多品类，究竟该怎样思考。所以，简单总结就是四点：1.​ 一合作而不是自己抄家伙干；2.​ 二主业仍然需要强调而不是弱化；3.​ 三不同阶段做不同的事；4.​ 四多品类不是唯一的解，只是个可选项。做多品类，首先需要明确私域多品类打法的目的是什么？说明增加顾客的粘性？•​ 如果我只是粘性，那么这个多品类实际上就是给自己的私域用户的福利政策。我可以更多的让利给用户、同时也可以更好的毛利诉求来对接更优质的供应链，当然，也就没有必要常态化操作，只需要保持一定的和顾客沟通的频率就可以了。比如一个月做一次甚至是一个季度做一次稍微大点的，中间可以配套其它的玩法做一定的补充。•​ 在私域用户规模相对较少的时候，适合围绕主业开展，多品类更多的应该定位为私域用户的福利政策来操作，用于粘性和满意度提升，从而裂变主业用户。变现为主？•​ 如果是变现为主，那就要重点考虑自身产出的问题，当作业务经营而非福利政策来操作了，它的选品、定价、节奏就会发生很大的变化。•​ 当用户规模拓展一定程度的时候，就可以把单独的盈利提上日程。这个用户规模有“绝对规模”和“相对规模”两种，“绝对规模”一般适用于大型企业，即对用户有规模量级的要求。“相对规模”则是相对于自身主业的可拓展性而言，越靠近天花板，越适合启动多品类。大企业和经销商小商户的天花板显然是不同的。所以，可以根据自身的情况来定。有的企业拥有了500万用户还要以主业为核心，因为它要冲刺2000万用户的目标。有些小区杂货店的店主，很容易就成为社区团长，依托团长平台或者供应链平台直接做多品类的生意。两者并重？1.​ 如果两者并重，就会采取相对中庸的策略。当然，还有一个特殊的目的就是自身财务目标的要求。比如疫情期间，很多企业的资金储备不足以支撑太久，就必须想各种办法创收。举个例子，疫情期间影响最惨的就是旅游，所以很多导游企业惨的一塌糊涂，除了关店、裁员这些止血措施之外，还有就是创收。有一家大型的旅游企业，就基于自身的用户资源以及各地旅游的特产资源，迅速启动线上旅游特产的售卖，本来只是死马当活马医，结果营收远超预期。所以很多情况下的模式都是被逼出来的。那么究竟该以哪类目标为主呢？主要取决于自身产品特色、企业发展阶段、用户规模、资源整合能力、以及财务方面的诉求。3.​ 基于私域做多品类的选品基于私域去做多品类，多品类该如何选品呢？核心就在于三点：一是用户需求，二是功能结构，三是自身供应链资源。说明用户需求用户需求的探寻，一个是从存量私域来挖掘，一个是从增量私域来挖掘。如果是存量思维，只需要封闭性的研究私域系统内的用户及其产品需求即可。如果是增量私域思路，即更多的期望通过多品类来吸引更多的私域流量进来，那么就需要更开放的研究。功能定位•​ 功能定位就需要深刻理解私域产品矩阵，需要基于用户关系和变现的考量，做七类产品的布局：引流品吸引用户进驻、首单品建立私域的交易关系、持续品确保关系的持续链接、响应品助力私域活动的推动、裂变品为裂变而生、专属品为忠诚用户或特定需求的私人订制、利润品确保有盈利产品。•​ 这七类组合可以非常好的支撑整个私域的经营，当然具体产品不是僵化的，可以在不同时间由不同的产品来担当。在拓展多品类时，需要特别明确产品的私域功能定位。供应链•​ 一方面是看企业自身的供应链资源，另一方面是看和供应链的关系定性，主要有三类关系，一是简单的供货关系，二是委托加工生产关系，无论是OEM还是ODM；三是生态圈，典型代表是小米和孩子王，尤其是小米，它对生态圈内的企业不仅提供用户资源、渠道资源、融资资源、生态圈背书，更重要的是经营理念、产品理念、组织赋能。•​ 比如小米五个经营理念就深入生态链公司，一不赚快钱，二做极致产品，三把性价比做到极致，四追求效率，五注重设计。成为小米生态链公司以后，小米会有产品经理和项目经理来赋能生态链公司。这些赋能的人都是在小米团队里业绩最牛的人。•​ 多品类打法的很重的一个环节就是选品和供应链团队，像李佳琦、薇娅、辛巴等背后都有成规模的招商团队。我们也在给一些大主播和明星直播做产品招商，工作比想象中的要繁重的多，技术含量比一般的平台招商要高很多，因为一般平台的产品出了问题，更多的是供应链的问题，但对于私域，私域经营者很难全身而退。多品类按照拓展方向，又分为四种情况。说明同心多品类即基于原有生产技术条件做产品拓展。要点在于技术条件关联。纵向多品类即围绕主业，做产业垂直的产品拓展。要点在于产品关联。横向多品类即进入与主业不相关的其它领域，它的要点在于用户相同。混合多品类即多种模式并存。一般情况下，我们的思考逻辑是首选同心多品类、其次纵向、然后横向，最后是混合。但这并不等同于选品实践，因为它和自身主业的特点、发展阶段、用户规模、供应链资源、财务诉求等直接相关，具体还是要根据自身情况做决定。4.​ 专注多品类打法的一个特殊群体：社区团长最近这几年社区团长发展迅猛，甚至被放大为中国零售的第三场景或第三极（除了线上终端和线下终端之外的第三场景和第三极），腾讯、阿里，先后以各种形式入局，各大平台也是合纵连横，各大品牌也开始蠢蠢欲动。俨然原来的决胜终端，变成了现在的决胜团长。之所以分析它，是因为这个团长模型本身就是私域的打法，对我们做私域会有很好的启发。即使自身不做私域，对他人私域的运用也是新时代不得不重视的课题。那么何为社区团长呢？简单点讲就是以小区居民为对象、以团购为核心手段、分销供应链产品的社区团购发起人和组织者，它的特征有五点：说明1它的对象是自身生活半径的小区或周边小区的居民，属于典型的地理性的熟人经济，与消费者之间是高频链接关系、强关系。2它组织团购的产品，一般是相对高频低值的生鲜和日常快消品，同时植入低频产品，属于典型的高中低频组合的多品类模式。3它对产品的品质要求较高，它追求社区口碑，这是它赖以生存的根本。4它无需做库存，属于典型的零库存预售模式，自身主要收益来自销售返佣。5它需要依赖供应链平台，或者自身有较强的供应链资源。它主要经历了五个发展历程，基本上一年一个节奏、一年一个台阶。说明2015年起步期发源于小区门口的水果店、杂货店或小区微商。2016年成长期兴盛优选成为行业典范和标杆。2017年扩张期得益于小程序的爆发，线上拼团更加便捷。2018年抢夺期一方面是陆续有新的势力上线入局，如十荟团就是在2018年5月推出的。另一方面各大平台携资本力量快速抢夺收购团长资源。2019年博弈期腾讯、阿里、京东、苏宁小店分别开始入局。部分平台或资金紧张、或人去楼空、或战略收缩、或被他人兼并。同时各大平台和团长之间的博弈关系浮出水面，在动态中寻找平衡。有些平台在竞争中转换角色变成了专业的供应链平台，逐渐形成新的格局。2020年脱隐期原来社区团长属于一个隐性渠道，随着疫情的爆发，越来越多的品牌方开始重视和发力社区团长，组建自身的团长队伍，开始进入决胜团长的时代。2020年也迎来更多入局者。6月初，滴滴入局社区团购，“橙心优品”在成都上线，吸引团长入驻。6月底，菜鸟驿站宣布向数字社区生活服务升级，增加了团购、洗衣、回收等服务。在上海、南京、苏州等15个城市率先落地，它的潜力是巨大的，它不仅在全国有数万个站点，而且在供应链方面有着与大润发、欧尚等连锁商超的合作优势。7月7日，美团也宣布成立“优选事业部”推出“美团优选”业务，进军社区团购，采取“预购+自提”的方式，首个落地测试城市定在济南，便利店店主将成为美团社区团长的主要人型。大平台的决斗这才刚刚开始。社区团购团长们是如何操盘社区多品类的呢？一个非常核心的点就是把自己打造成为小区生态链、关系链的节点型人物和意见领袖型人物。它会打造自己的各类标签。说明爱好标签和大妈跳舞，和大爷下棋，和中年人打球，或者喜爱看书或者喜欢养宠物，甚至喜欢争论国际国内大事等等，以确保能够与社区里有相同兴趣的人打成一片。特长标签有的人以厨艺著称，有的人以孩子教育闻名小区，有的人特别懂美容护肤，有的人还懂花艺和茶道等，有专长标签更容易成为该类产品消费的意见领袖。职业标签可以是社区旁边小店的老板，可以负责配送的快递小哥或者送奶工，还可以是附近学校的老师，当然如果是企业的中高层人员，那就更有一点小小的仰视感了。比如我们客户联合利华的一个卖场促销员，为人特别亲和，特别善于交际和助人，就把自己的小区经营的透透的，叔叔阿姨就特别认她，经常让她在超市里带东西，后来她也会带除了联合利华产品之外的东西，虽然她从未听说过社区团长这个词，也没有刻意去经营，但她事实上已经是社区团长了。和用户的交互，线下场景和线上场景两手抓两手都要硬，在线上，他会精心的经营自己的朋友圈、微信群。微信群一般分为三类群，一是业主群、二是兴趣爱好群、三是特殊功能的快闪群。它不会像微商那样暴力刷屏，他会基于对小区居民的深入理解、标签化做到定向发送和交互。在线下，他会组织各类交流、聚会、比赛，既有个体的交流，也有群体的互动，以确保关系的深化。当然有时也会组织线下的团购活动。社区团长在与社区居民的关系维系方面，确实有其地理和精神上的双重优势，一般还比较难以撬动。像苏宁小店就非常重视社区团长的作用，除了其它的二级分销社交营销模式外，苏宁小店还专门设置了一个苏小团，专门做社区团长。2019年1月上线，当时它的野心是到2019年底实现10万名社区团长的目标，据说1个店可以容纳15名团长。截止到2019年11月，苏小团团长总数号称已达8万人。苏宁小店本身就是多品类甚至是全品类的打法，而社区团长的商业逻辑本身就是基于它的社区私域去做多品类的推荐。对于苏宁小店的一些数据，我们无法验证。但我们一个客户在某县城一家特产店的数据，让我们深感团长模型的威力：一个全县23万人口、县城6万人口的小城，一个不足300平米的单店年销售额达到800万元。其中，80%订单来自于合作的150来名团长，其中80%又来自于30名左右的头部团长。所以，当很多企业还在思考什么是私域的时候，实践已经走在了前面，连社区团长都比理论先行。社区团长的多品类打法成功的关键在于社区社交的成功、高中低频产品组合的成功、拼团模式的成功。把这三点，思考透彻，其实也就对多品类的打法，甚至是私域的打法都会通透起来。5.​ 多品类打法案例：好特卖我们正在服务的客户“好特卖”以品牌临期品和网红产品销售为主，食品类目为主、个护日化及其它类目为辅，单店SKU平均为300个左右，属于典型的多品类业态。他的用户定位为优质的一二线城市白领，尤以产业园区的精英白领为主，拥有着较好的消费理念、较强的环保意识、较高的消费能力、较大的口碑宣传能量。优质的临期产品吸引着他们疯狂而入，网红新品让他们欲罢不能。他的用户来源以线下店面虹吸为主、社群口碑裂变为辅。由于他精准的选址策略和极具价格优势的穿透力，很容易在较短时间内把店面周边的用户一网打尽。每个新客到店基本上看不到10个价格标签，就会很自觉的去找篮子，而一提篮子，客单产出就有了保障。下次光顾第一件事，就不是看标签了，一定是上来就找篮子。更关键的是他不会一个人来店，他回到公司后会极力向他的同事做推介、呼朋引伴的一起来消费。如此，一周左右基本就可以实现对周边的完全渗透了。再说说他的用户留存策略。他的流量池主要有二：一实体店面，二店面社群。他实体店的光顾频率非常高、复购率非常高，为何？不仅仅是价格低，而且他的产品换新率非常高，每天都硬性要求大几十的SKU换新。这就意味着，用户到店每天都有惊喜，有一种真正的淘宝的感觉。如果是你，你中午或者下班后会不会去淘一下呢？三天不去，肯定好奇心膨胀、手上发痒。不仅实体店，他还会把线下的顾客吸引到线上社群进行留存和经营。他的线上经营极其简单，直接抛真正具有价格爆破力的新品，每个产品公告都是吃货们的重大福音。当然这里面有看不到的一层就是信任的建立。身边的实体店就是最大的信任背书。虽然偶尔也在线上社群做直接销售，但往往以时令性的特色农产品为主、大单品为主（如水蜜桃等）或者是一些线下陈列空间不支撑的产品。但更主要的还是为门店引流。为何？因为引流到门店，会带来更高的客单值。到店只买一个单品的概率非常低，而且旺销的氛围更足，会带动其它顾客的牧群效应，一举两得。好特卖是真正做到了线下留存到线上，线上导流到线下，线上线下的真正良性互动。他的线下坪效竟然达到了某茶的三倍，连收纸箱的阿姨都忙得不亦乐乎。当疫情对线下的影响还在继续的时候，好特卖的线下却一骑绝尘、高歌猛进。良好的收益预期和完全托管式的连锁加盟模式让持币求合者络绎不绝。当然它的估值不到6个月，已经翻了10余倍，背后的投资人已是顶级投资天团。虽然他仍然以临期品销售为主，但更多的一线品牌、网红产品越来越主动伸出战略合作之手，渠道定制也好、产品首发也行、合作推广也可，都愿意谈。为何？因为他已经开始拥有一二线城市产业园区精英白领这一极其优质的私域，而且粘性极高。谁拥有用户，谁就拥有市场。该案例的模式极其精简，这和其老板顾总的经营理念有很大的关系，他一贯反对复杂、主张极致的简单。但，简单的背后并不简单。如果你觉得可以轻松复制，那就想当然了。他的背后是十几年的沉淀，用海量资金喂养出来的经验，以及庞大而资深的选品团队、供应链管理团队、选址团队、店面运营团队，以及顶级投资天团的加持。多少模仿者已是偷鸡不成蚀把米。正所谓前台越简单、后台就越强大。受到客户的启发，我们对自身的业务也做了调整和优化，我们目前聚焦三大业务：一是找渠道（即为厂家提供新零售渠道开发服务），二是找产品（即为新零售销售商做专业买手服务），三是经营用户（即私域经营的咨询服务）。我们越发的发现，这三大业务竟然是三位一体、高度融合的。好特卖，正是我们的合作实践。
  
    
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