热门：快消品零售营销老板
三、终端布局的全渠道、立体化趋势
首先，企业要围绕消费者的生活方式去构建终端大场景。（1）用户消费场景分析。企业要根据自身产品的目标用户人群特点，对用户的消费场景进行分析：哪些是消费者的核心消费场景（如购物中心广场、家居建材城等）、哪些是消费者的即兴消费场景（便利店、社区店等）、哪些是消费者的碎片化消费场景（如电商、网站、微信等），在用户消费场景分析的基础上，对终端大场景进行合理的布局规划和落地。（2）终端布局选址规划。终端选址原则——要选择目标人群最集中的黄金地点。实际上，并不是人流量越大就越是好位置。有时候，人流量大，可能只是别人的最佳位置，要找到自己的黄金位置，就要思考目标用户人群在哪里经常出没。盒马鲜生并非一味以人流量大作为唯一选址标准。对于具体选址标准，盒马鲜生会借鉴淘宝和支付宝的用户数据，以社区型ShoppingMall为主。以上海外环以内为例，门店中心3公里半径范围内有30多万消费人口，盒马鲜生会通过大数据，了解目标客户的整体用户画像及线上购物活跃度，并希望ShoppingMall的停车位数量越多越好，以满足消费者停车需求。综合来说，盒马鲜生在选址时会事先对周边3公里范围内的人口数量、人群质量、地产方的配合能力、物业特点等做整体考虑，而不是单纯看重位置和流量。所以，选址的时候，既会选择商超多的繁华之地，也会选择相对偏僻的地方。某厨电企业在开店选址时，几乎都选在新楼盘附近，投入了大量的店面装修费用，结果门可罗雀，来体验的用户很少。分析原因时发现，新楼盘入住率不高，只有业主在装修时才会来到店里，而平时小区里是没有人的。体验店原本应开在人流量大的商业中心附近，应该在类似大型ShoppingMall或大型生活超市旁边开体验店，结果却开在新开楼盘旁边，变成了集客店。这里所犯的错误是典型的以销售为中心而非用户为中心。（3）按照不同的消费场景构建终端形态。从消费者角度看，企业无需区分是线上顾客还是线下顾客，消费者的需求是复合多样的，不同场景、不同品类会选择不同的购物渠道。周末时间充裕时，和家人逛实体店，发现新商品，参加亲子活动，工作日生活节奏快，就会选择社区便利店或电商平台，省时省力。线下门店的可逛性和新奇性，线上服务的方便与快速，这两者之间相互补充，形成闭环留住消费者。在终端形态的构建上，应充分考虑消费者的消费场景，建立不同终端类型的建设标准。如果在二线城市的购物广场开一个大店，就要知道消费者来购物广场的目的是什么。如果是以娱乐和社交为主，那么大店的定位就应该是与消费者体验互动，而不是以产品为中心进行展示销售。终端布置就应该按照娱乐化的互动场景进行布置，通过互动场景将品牌元素、产品元素植入其中。而在某些场景下，如下班回家路过社区便利店时，消费者就是去买东西的，不是去娱乐的，就要组织大单品，吸引目标消费者购买；而有些终端消费是便利性购买型的，就需要提供配件辅助性产品供消费者购买。所以，要根据消费者在不同商圈的消费场景来决定其终端的构建和终端商品的组合。其次，定义不同类型终端的功能。核心商圈终端，功能定位为社交、互动，应该优化体验，推广和提升品牌；如无印良品、优衣库等，在核心商圈都有终端布局，有点像小宜家那种片段的组合，让消费者进入这种场景的时候很快就有IP感，激发消费者的购买欲。一是社区便利终端，要起到便利购买、贴近服务的作用。社区商圈便利化、有效覆盖、取量，让快消品的深度分销网点继续发挥作用。二是电商虚拟终端：通过复购提升效率。线下实体店加上线上的外购和配送，同样的面积可能产生双倍或三倍的营业额，终端在一次获客后，消费者通过来店体验看看是不是真的、是不是好的、是不是自己喜欢的，后续的高频复购不需要来店，完全可以通过线上完成，如此可以大幅度提高终端坪效。三是线上线下整合，构成完整闭环。在终端的线上线下整合方面，小米无疑是佼佼者。其策略是选址人气商场，线上集粉、线下体验、口碑落地。基本上，其粉丝都是线上过去的年轻人，直接奔店里去，直接买，买了就走。小米的粉丝基本都是新生代的85后和90后，黏性本来就很高，有了实体门店之后，实现了将线上粉丝在线下实体店激活，口碑得以落地。四是构建1+N立体渠道模式，实现全渠道的覆盖。建材、家具、婴童产品等终端营销型产品，其消费不是场景冲动型的，而是场景启发型的，消费者购买的时候会很理性。终端构建一般采用1+N的模式，即大店场景加上各种细分渠道覆盖的模式，如装修公司、设计师、分销、异业联盟导流、社区体验等，通过几种渠道向一个核心渠道导流。像顾家沙发、老板电器、马可波罗、欧派橱柜等都是这种1+N的模式，一个大店加上N个隐形渠道进行有效导流，当然也包括互联网导流。传统电商纯导流、纯价格PK的模式吸引不了中产阶级，必须通过O+O和1+N两种终端形式进行全局覆盖。O+O是便利性的购买，适用于标准性产品销售；1+N是差异化产品，辅助性半成品的组合销售。用两种终端形式进行构建，实现终端的补全和虚实相结合。
一、确定HR新组织的岗位和岗级
在组织发展的工作中，组织架构体现了业务战略的布局、层级及彼此的上下级关系。为了落实组织架构，我们就需要对每个岗位做定级的工作。这个定级将与岗位的薪酬和级别有直接的关系，这也是对员工认可与激励的重要工具。这里给大家分享这家公司的SSC的岗位和岗级，如表12-5所示。表12-5SSC的岗位和岗级岗位/级别管理路径项目管理路径专家路径招聘薪酬培训事务管理国际派遣员工服务人力资源信息技术管理SVP12B、12A高级副总裁        VP11B，11A副总裁专家/总监10B，10A总监高级项目负责高级专家    专家经理9B，9A经理项目负责人中级专家招聘经理/招聘专家薪酬经理/薪酬专家培训事务管理经理/培训事务管理专家国际派遣经理/国际派遣专家员工服务经理/员工服务专家人力资源信息技术管理经理人力资源信息技术管理专家专家/主管8B，8A主管高级项目主管初级专家招聘主管/高级招聘专员薪酬主管/高级薪酬专员培训事务管理主管/高级培训事务管理专员国际派遣主管/高级国际派遣专员员工服务主管/高级员工服务专员高级HR信息技术管理顾问高级HR信息技术管理核心用户资深员工7B,7A资深项目工程师资深招聘专员薪酬专员培训事务管理专员国际派遣专员员工服务专员人力资源信息技术管理顾问人力资源信息技术管理核心用户一般员工6B,6A专业入门项目管理专业人员初级招聘专员初级薪酬专员初级培训事务管理专员初级国际派遣专员初级员工专员初级人力资源信息技术管理顾问初级人力资源信息技术管理核心用户 毕业生毕业生毕业生招聘助理薪酬助理培训事务管理助理国际派遣助理员工服务助理人力资源信息技术管理助理共享服务中心作为一个全新的HR组织，岗位和岗级规划凸显了以下特点和作用：（1）公司参考了国际职位评估体系IPE的方法做成了以上岗位和岗级，科学性并结合了企业的特点，比较实用。（2）在职业发展通道上，提供了管理、技术和项目管理三条职业发展通道，这样员工可以有更多的选择机会。（3）在SSC管理层的岗级上特意将最高的岗级同BP和业务的最高级别统一起来。因为在市场上，很多人对共享服务中心的人的岗位级别和职业发展的天花板普遍的认知是很低的，最高就是总监级别。这样的设置对SSC的员工是激励，职位上升的空间很大。（3）这样的职业发展通道和决议需要在决策委员会上讨论并通过，然后跟全体HR团队宣传和沟通，这样可以鼓励优秀的HR多参加SSC的工作。
加盟店开店流程图
加盟店开店流程图
五、移动互联时代的组织变革
五、移动互联时代的组织变革 为什么传统企业的互联网变革成功者很少？这也是被传统企业和营销界所诟病的地方。传统企业的互联网变革不成功，很重要的一点是：组织不适应变革的要求。如果按照传统的组织结构，如职能制、矩阵制、事业部制等，都很难解决快速响应市场和用户反馈的问题，最重要还是不能解决组织成员的持续激励和自我激励问题。有人把组织比喻成为汽车的档位，油门加得再大，如果不换挡，也很难把速度提起来。在移动互联时代，组织的这个“档位”是什么呢？ 第一，个体的自我管理和驱动以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。而金字塔塔顶是决策中心，虽然大家谈要以客户为中心，而实际上在具体的经营中却是以企业自身为中心的。层层上报、层层下达的模式已经完全不能满足客户的需求和解决客户的问题。为什么互联网和移动互联产生了对传统行业的颠覆，是因为互联网不仅仅是口号，而是一种颠覆性的思维和基因，将其运用到企业的战略、产品、运营、文化、激励和组织中，提升了企业经营的效率和边界。这就让大家自我管理和驱动，形成强大的共同将企业做大的力量。未来的组织是倒三角形式。公司的各层级都围绕客户，为客户解决问题和创造价值服务。从本质上解决问题，就要靠自我驱动才能保持持续的高效，而不是靠短期的考核和激励。 第二，个体都对公司整体利益负责传统组织，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。这也非常好理解，做好自己的事情足够了，因为考核主要是考核这些内容；如果做其他的事情，出了问题，反而令自己处于被动局面。移动互联时代的组织是人人为了达成目标而来，每个组织的目标非常清楚，自己为自己的目标负责。为什么能做到呢？因为创业型公司的首批员工都是有企图心和梦想的，并非单纯的打工者，因此，他们有方向，目标感和能动性都非常强，不需要动员和考核就能把事情做得很完美。很多公司的员工都为加班费的难题而困扰，我们为什么没有加班费？为什么加班费核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老板、股东、合伙人，还会这么计较吗？当个人利益就是公司利益的时候，很多难题就迎刃而解了。 第三，对事不对人组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。领导说怎么做，下面就怎么做，至于对不对，领导负责。这种情况在老板层面也是如此，老板说这么干，我干吗要去反对呢？做错了也不是我的责任，是老板的决策。若下属的想法跟上司或者跟老板的想法不一致，就得不到重视，甚至是被压制。试想，这怎么会有创新呢？移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目和方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司甚至可以支持你在公司内部创业。当很多优秀的创意具体化后，企业可以分割出来一个个小组织，每个小组织独立核算，独立经营，企业的团队、经营和效率就可以得到全面的激发。 【观点】案例：绩效毁了XX，别扯淡了！移动互联浪潮之下，“去中心化”，“碎片化”，“去绩效化”等席卷而来。尤其是雷布斯宣称小米从来不用什么“绩效考核”，也没有什么KPI之后，自媒体上开始不断有人发出一篇据说来自SONY常务董事天外伺郎写于2007年的文章《绩效主义毁了SONY》。看了两遍这篇文章，笔者以前也看过这篇文章，倒不是说这篇文章有什么问题，其实可以看得出来，作者在写作此文的时候，对于每况愈下的SONY充满了忧虑、失望和无助；同时对于造成SONY现状的核心问题，他归结到实行了“绩效主义”。笔者只是对作者的这个“判断”有疑问，其他于笔者而言，毫无评价的兴趣。SONY到底是不是因为实行了“绩效主义”才倒下的呢？这个还真不好判断，如果不实行“绩效主义”又会怎样呢？会更好，还是更坏？当然，现实生活中没有“如果”。那我们来看看其他企业，如传统企业、互联网企业、手机大佬，看看他们或“绩效”，或“去绩效”的结果是什么。先来谈谈4年前还是全球手机销量第一的Nokia，这家公司当年可谓叱咤风云，不可一世，最高峰占据了中国内地手机市场的半壁江山，一度成为“好手机”的代名词。那句“科技以人为本”的广告语还言犹在耳，多少年来，蓝色的字体始终霸占着终端广告位和消费者的眼球。但是，这位巨头沦落了，几乎一夜之间就被iPhone击败。其实，是Nokia自己打败了自己。Nokia没有实行所谓的“绩效主义”，但还是沦落了，为什么？相对而言，Nokia的管理也是很人性化的，那为什么会快速陨落呢？原因当然是失去了引领智能手机的机会，被iPhone彻底颠覆了，这跟“绩效主义”其实没有什么关系。再说一个大家也非常熟悉的案例，雷布斯好友陈年的凡客诚品。凡客诚品是“绩效主义”的践行者，从产品开发、设计、品类管理、仓库、营销等有几万人，做了许多产品，进行了全媒体的营销传播，结果失败了。据说雷布斯和陈年谈了好多次，最后说服陈年只做衬衣，做极致的单品，放弃“绩效主义”。现在凡客陈品搬出了豪华办公室，人员减少至3000人，在雷布斯的去“绩效化，去KPI”、互联网思维的鼓动下，还是没有缓过神来，依旧低迷不振。“绩效主义”搞不好，“去绩效主义”还是不行，你说，这“绩效主义”毁了XX，不是扯淡吗！顺便再扯一下雷布斯用“极致思维”做好衬衫这件事。做手机可以用极致思维，而做衬衫，就不合时宜了。花了极高的代价，做一件99元的衬衫，不怎么赚钱不说，谁会买一件衬衫穿几年，况且，这件衬衫会成为雷布斯所说的“入口”和“平台”吗？呵呵。如何可以，那不妨一试，不行，那就没必要用“极致”搞的自己“极度”崩溃了。再说说真正互联网公司的“去绩效主义”。笔者认为绝对没那么复杂。小米为什么可以“去绩效主义”？一家创业公司，发展速度极快，公司的制度和体系完全跟不上发展速度，高层都是创始人+合伙人，大家干劲十足，不需要什么具体的考核和目标。中层及员工也有着清晰的目标，如多久可以融资多少、可以上市、可以得到期权或者股份。为了很短时间就可以达成的目标，大家都在自动、自发的拼命干活，要什么绩效和KPI呢？重要的是，在快速变化的环境下怎么制定绩效标准和KPI。笔者想，这些合伙人自己都不知道怎么办吧。最后说说传统行业。笔者认为传统行业仍然需要绩效考核和KPI。因为，传统行业和互联网公司的迅速发展不同，需要精细化，并常年从事一样的事情。如果一家消费品公司不要绩效，不要KPI，首先市场和销售就会出问题，还有谁会好好做市场？那么，这种效应马上传到总部，总部的生产、仓储、推广、采购也就乱了，整家公司还怎么运转？如果是一个卖场，没有绩效考核和KPI，品类管理不精细、绩效不高，人浮于事，成本高昂，这个卖场怎么能开下去？所以笔者认为，所谓绩效毁了XX，或者雷布斯说的小米要“去绩效化”并不是对每家企业都适用，要注意分辨。否则，就像凡客一样，“要”与“不要”，结果一样，而且，最后也没搞清楚到底要什么！ 
本光法师与方山易
除了儒、道两家之外，其实，后来的中国佛教也非常重视《易经》。佛教传入中国以后，自然有它的一套系统，比如它的宇宙观世界观，它讲六道轮回，上有天界，下有地狱，中有饿鬼、畜生等道。但是在中国上古时代，是没有这些思想的，所以佛教在中国的早期传播并不那么顺利。到了唐代，一些高僧大德开始寻求佛教中国化的道路。比如禅宗，开始在《庄子》中寻求一些方法和技巧，纳入自己的修学系统。另一些佛教宗派，比如说华严宗，就经过“枣柏大士”李通玄的著述《新华严经论》，把《易经》纳入了华严宗的修学体系之中的。《华严经》是佛教里非常重要的经典，佛教界一直以来盛传着一句话，叫“不学华严，就不知佛家之富贵。”读懂了《华严经》的人就知道，原来佛教不是倡导人们整天什么都不管，只是念经修苦行，你要知道，华严境界是无与伦比的，所谓“一花一世界，一叶一菩提”，都是从《华严经》中来的。有了对华严境界描述，佛教的世界就变得非常辉煌，玄妙繁华，风光无限。说到这里，我就必须要介绍一下了。唐代华严宗大师李通玄，人称“枣柏大士”，他当时是在山西孟县的方山隐居了四十年，独自研究《易经》并注释《华严经》，将《易经》的体系完整地纳入了华严修学系统中。他所创立的一个易学流派叫做“方山易”。方山易号称是“佛家易学”，是将易理易卦的精义，融合到身心性命的修炼之中，将《易经》的精神理念提到了一个新的高度。方山易代代传承，一直到了民国时期，由第42代方山易传人林际微大师，在浙江萧山传给了当代大德本光法师。大家都知道，本光法师是我们冯老师的师父，也是在学修上最得力的老师之一，尤其是在《易经》上面，冯老师是深得本光法师真传的。本光法师唯一公开出版的一本书，叫做《周易禅观顿悟指要》，我们书院的部分同修也买来看过了。这本书的前半部分是禅宗，有《碧岩录》、《坛经》的学修要点，也有马祖、百丈禅法、药山禅指要、赵州禅的方法特点，等等。这本书的后半部分讲的就是“方山易”，也可以说是方山易秘笈，主要是讲了《说卦传》、《系辞传》，以及《乾坤文言》。本光法师所讲的《易经》，放到现在的学术界来说，简直可以说是惊世骇俗，因为他推翻了很多以前传统的《易经》说法。比如说《系辞》，一直以来大家都认为是孔夫子所作，认为相当了不起，称之为“易大传”。一个人如果学通了《系辞》，那么《易经》基本上也就学通了。但是，本光法师却对《系辞》中的某些内容作出了批评。他认为《系辞》中的有些东西是非常高、非常妙的，但同时也有混淆视听、鱼龙混杂的东西在里面。所以，本光法师认为，《系辞》不是一个人所作，是从战国到汉初的易学者们代代积累的集体创作产物。历代能入他老人家法眼的《易经》研究者，可说是寥寥无几，但是，在谈到宋代易学时，他老人家就首推周敦颐先生。他认为《周子通书》在易学上前后联贯，非常通顺透彻，真正是宋明理学的奠基之作，是最高妙的东西。所以，本光老在宋代大儒之中，第一个推崇的就是周敦颐先生。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
毛肚：火锅标配
在中餐中，火锅所占份额最大；在火锅中，麻辣火锅所占份额最大；在火锅食材中，毛肚当为首选。上述结论，都有大数据支撑。这是巴奴毛肚火锅创始人杜中兵提出的观点。吃麻辣火锅，怕上火，所以，王老吉几乎成为麻辣火锅的标配。因为毛肚几乎是火锅的标配，所以，巴奴火锅把名称改为巴奴毛肚火锅，并且下了大功夫改造毛肚的供应链，让毛肚成为巴奴火锅的IP。雀巢的场景标配喝茶是中国人的习惯，喝咖啡不是。即使在欧美，咖啡的消费场景仍然不是速溶，而是手磨咖啡。雀巢的速溶咖啡在中国的成功，源于它发现了三个场景。第一个场景是高级酒店，速溶咖啡是酒店标配。这与国外基本相似。第二个场景标配是会议的【茶歇时间】。茶歇时间，似乎应该是喝茶，其实速溶咖啡也成为标配。茶与速溶咖啡，让消费者自选。第三个场景是礼品。虽然雀巢不是礼品标配，但洋产品发现了中式场景，并且根据中式场景改造产品，也是洋品牌的本土化成功。比如，雀巢的礼品包装，就很有中国特色。如果不是雀巢发现了上述场景，甚至成为场景标配，雀巢咖啡在中国没那么幸运了。图2-8雀巢咖啡场景标配上述场景标配，有些可能是无心插柳的结果，但从结果倒推逻辑，用场景理论解释是可行的。当然，一些商业成功可以用多种理论解释。比如，媒体一直传播，王老吉是定位理论的成功。用什么样的理论解释成功，历来有分歧。同一个成功，有不同的理论皆能解释，很正常。所谓的理论，不过是在特定前提下的“自圆其说”。定位理论曾经风行一时。从心理学角度，定位是一场认知战，定位就是占据消费者心智。什么认知最能占据消费者心智？一是“第一”（老大）；二是概念。很多行业龙头，成功之初是没有定位，甚至不懂定位的。但是，只要成功了，就自然会形成定位。就像珠穆朗玛峰是世界最高的山峰，根本无须定位。第一（老大）是天然的定位。抢不到“第一”（老大）的位置，才需要占领消费者的心智。定位理论就是遵循这个逻辑。即使不是“第一”（老大），就难以占领心智。所以，要创造一个概念，成为“第一”，占领心智就容易了。在中国的实践中，创造新品类，然后成为新品类的“第一”（老大），就成为定位实践的主要方法。新概念（新品类）、“第一”（老大），在传播上价值就是容易占领心智。场景标配也是占领心智的认知活动，只不过它对标的是场景。与以前的定位实践主要聚集于品类创新不同，场景标配主要定位于新场景。只要进入某个特殊的场景，就会产生场景联想。场景标配，就是建立场景联想的强关系。比如，吃火锅，首先想到要点毛肚。开长途车，马上想到红牛。最厉害的标配，就是“心理捆绑”。营销实践中，套餐就是捆绑销售。捆绑销售，首先要在心理上“捆绑”。比如美式快餐的套餐必然包括可乐，你只是选择大可、中可还是小可的问题。场景标配与销量20世纪70年代及之前的人，小时候没有喝牛奶的习惯。中国牛奶的普及，礼品功不可没，特别是优酸乳、莫斯利安和安慕希这类发酵形态的乳品的推动。牛奶，几乎成为礼品的标配。比如，到医院看望病人，牛奶几乎是必备品。在礼品渠道，如果只送一件礼品，首选牛奶；如果送两件礼品，礼品是其一，其他礼品形态的产品选其二。在中国，无论什么产品成为礼品形态，销量就会放大，甚至放大数倍，甚至有些产品主要在礼品渠道销售。在华北农村，方便面、火腿肠、牛奶分别成为过礼品标配，也是各个时期配送品类期间销量最大的时候。

七、自主潮流：地方民族主义

由于错综复杂的民族和语言关系，印度自独立之日起，以地方民族主义为表现形式的民族自主潮流，就以迅猛之势向前发展。印度地方民族自主潮流的第一个表现，是要求按照语言重新划分邦界。初期，要求建立语言邦运动的重心在地方民族力量比较强大的南方。首先发难的是东南部的泰卢固族人，该族深孚众望的老国大党人斯里拉姆卢为争取建立语言邦而绝食至死，这一事件将要求成立语言邦的斗争推向了高潮。在这种情况下，印度中央政府只好做出让步，于1953年成立了以泰卢固语为主的安得拉邦，安得拉邦的建立开创了以语言为基础重新划分行政区域的先例。1956年，印度政府根据邦改组委员会的建议，决定重新划分和调整行政区域，建立了以马拉雅拉姆语为主的喀拉拉邦、以卡纳达语为主的卡纳塔克邦和以印地语为主的中央邦。1956年语言邦的建立，在一定程度上缓和了敏感的南方地区各民族与中央政府以及它们之间的矛盾。此后，要求建立语言邦运动的重心从南方转移到了北方。孟买邦的马提拉人和古吉拉特人要求把该邦划分为马哈拉施特拉和古吉拉特两个语言邦，并发生了大规模的骚乱和流血冲突。1960年，中央政府做出让步，将孟买邦一分为二，成立古吉拉特邦和马哈拉施特拉邦，孟买成为马哈拉施特拉邦的首府。这时，锡克族和印地语族也为旁遮普语言邦的建立发生冲突，抗议集会、示威游行和暴力事件此起彼伏，迫使印度政府于1966年以语言为基础改建旁遮普邦，将旁遮普邦一分为四，成立以旁遮普语为主的旁遮普邦、以印地语为主的哈里亚纳邦、山区县并入喜马偕尔邦、原旁遮普首府昌迪加尔市改为中央直辖区。同时，根据建立语言邦的原则，从阿萨姆邦先后划分出那加兰邦、梅加拉亚邦和米佐拉姆邦。以语言为基础建立行政单位，是印度地方民族主义的一个胜利，语言邦的建立是建立民主政治的一个内容，也是实行民主政治的一个政治实体，它开始了权力从中央到地方转移的过程，中央政府的控制与统治遭到一定的削弱，邦政府的权力得到一定的加强，印度联邦制真正具有了实际意义。语言邦的建立是印度解决民族纠纷的一个独创，它在某种程度上缓和了民族与民族之间、邦与邦之间、地方与中央之间的紧张关系。但是，建立语言邦也带来新的问题，成为毒化邦与邦之间关系的新的根源，地方民族势力的增强也助长了地方孤立主义，使中央政府与各邦之间以及邦与邦之间政治、经济和文化联系遭到削弱。图5-11印度各邦略图印度地方民族自主潮流的第二个表现，是要求民族区域自治。在印度，争取民族区域自治几乎是除印地语地区之外所有民族邦的普遍要求和趋势，语言邦的建立进一步助长了这一趋势。首先明确提出民族区域自治要求的是南印度的泰米尔纳德邦，要求缩小中央权力，扩大各邦自主权，除国防、外交、交通和货币权力归中央外，其他职权均交给各邦管理。接着，旁遮普邦也提出了同样的要求，甚至要求赋予各邦制订邦宪法的权力，以保障本民族的特殊利益。之后，西孟加拉邦提出，中央政府的职能应当是协调各邦活动，而不是对各邦实行统制。克什米尔印控区也掀起了要求真正实施宪法第370条、恢复自治权利的运动。土著部族聚居区也要求实行区域自治，掀起了“贾尔坎德运动”，“贾尔坎德党”和“贾尔坎德解放阵线”在一些激进政党和矿工组织的支持下，提出将比哈尔邦、奥里萨邦、西孟加拉邦和中央邦中土著部族聚居的16个县联合成一个“贾尔坎德邦”。印度地方民族自主潮流的第三个表现，是要求脱离印度联邦，成立独立的主权国家。要求单独建立主权国家的运动持续时间最长、最有群众基础、对现有国家政权最具威胁的是锡克族的“卡利斯坦运动”，第四章第四小节中对此已经做了论述，这里不再赘述。泰米尔族也要求脱离印度联邦，建立独立的国家，先提出建立包括南部四个邦的独立的“德拉维达斯坦”，后来要求建立独立主权的“泰米尔纳德国家”，再后来提出建立独立的“德拉维达纳德共和国”。在中央政府的压力下，“德拉维达进步联盟”放弃了脱离印度联邦、建立独立的德拉维达国家的要求，代之以在印度主权和领土完整的结构内建立包括南部四个邦的拥有充分自治权力的“德拉维达联邦”。印度东北部各邦的土著部族长期以来也一直要求尊重他们的自主和自治权利，有些部族为争取脱离印度联邦、建立独立的主权国家而开展了各种形式的斗争，包括武装斗争，其中最突出的是那加人、米佐人和廓尔喀人的斗争。印度地方民族自主潮流的第四个表现，是跨国界居住的民族与邻国民族纠纷缠结在一起。泰米尔人居住在印度南部和斯里兰卡北部与东部，在斯里兰卡，主体民族是僧加罗人，占总人口的74%，泰米尔人属于少数，仅占18.2%，泰米尔人在各个时期曾提出实行自治、建立联邦甚至建立独立国家的要求。印度南部的泰米尔人与斯里兰卡的泰米尔人同属一个民族，同操一种语言，同处一种地位，在宗教信仰、社会经济生活等方面联系也很密切。因此，南印度的泰米尔人与隔海相望的斯里兰卡泰米尔人同病相怜，互相支持，给印度和斯里兰卡政府制造了很大麻烦。克什米尔人分别居住在克什米尔地区的印度控制区和巴基斯坦控制区，绝大多数信奉伊斯兰教（其中伊斯兰教徒77%，印度教徒20%），即使在印度控制区，穆斯林也占大多数。印巴分治后，印度成为印度教徒为主的国家，巴基斯坦则成为穆斯林的故乡，因此印度控制区的穆斯林要求脱离印度，回归巴基斯坦，有些主张实行自治乃至独立。孟加拉人聚居在印度的西孟加拉邦和孟加拉国，他们同源同族，有些人主张恢复孟加拉建制的历史，将印度的西孟加拉邦和孟加拉国重新合并。由跨国界民族引起的纠纷，成为印度与巴基斯坦、斯里兰卡和孟加拉国三个南亚重要国家间十分敏感的棘手问题。
13.4.2修改章程为何引发了市场和监管部门的关注
不可以，需要在现行法律法规的框架下进行，一旦与法律相悖时，该条款会遭到监管机构的问询。因为上市公司在设置各种壁垒障碍保护实际控制人管理层利益的同时，也可能侵犯了其他投资人正常的权利，包括中小股民的利益。在美国，修改公司章程是一种常见的反收购策略。可以修改的程度取决于当地的法律，各州的法律差异性很大。由于股东诉讼，各州的法院也会来裁判修改的有效性。同样，在中国，也会大量围绕章程条款有效性展开的各种诉讼，由于地域辽阔、案情差异、认识差异，可以想象判决会有差异。
第四章人才地图：定好目标再行动
企业要站在商业的视角招聘人员，获选人员与企业的资源对接有利于开拓新的商务渠道。HR在招聘人员前要先绘制人才地图，找到目标人群。
第二节 新产品开发是一项投资行为
在《华为基本法》中，其中一条为，中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制订重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，要特别关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品开发，在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的新产品。投资市场上成功的新产品，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤。中国经济在快速发展，对企业来说有很多机会，但资源有限，要把有限的资源应用在更好的市场机会上，唯一的办法就是市场机会流入开发团队之前进行相应的决策评审，将不好的市场机会过滤掉。 2014年，我在中山市小榄镇一家照明电器企业调研时发现，公司研发人员不足100名，由于公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售机会导向型而不是市场导向型，销售人员一个电话就立项开发。项目立项随意，研发人员整天喊着有干不完的活，很疲惫。研发资源投入严重不聚焦，几年来没有精品推向市场。访谈时，员工反映：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就增加了400多款新产品。” 2014年5月，我在广州顺德大良镇一家做家电控制器的企业做调研，研发副总说：“公司研发技术人员不到200人，但2013年开发的新产品项目有1000多个。”我反问道：“1000多个项目市场成功的有多少个？”回答：“不到两成。”这就意味着有限的研发资源被投入到800多个没有市场前景的项目中。 企业要建立新产品决策评审委员会，这是由高层管理者组成的跨体系团队。他们关注市场管理团队所提议的新产品机会，在新产品开发前期，通过决策评审活动及时过滤掉市场上不可能成功的产品项目。另外，我要申明的是，不能将新产品开发投资当作费用。如果是费用，企业要尽量控制；如果将其作为一项投资，就要站在投资收益的角度看待问题，企业的成长是靠投资保障的扩张策略，而不是靠压缩费用的收敛策略。深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗，一般是将上一年度收入的10%投入研发体系。一些传统的食品企业、照明企业也将上一年度收入的2%~3%投入研发体系，以保证持续成长，如天津春发生物科技集团有限公司、中山欧帝尔电器照明有限公司。在这里多说几句，华为甚至将研发人员也当作资本进行投资，特别是在快速扩张期，保证公司新业务增长对人才的快速需要。我见过太多的企业老板，一谈到招人，马上想到费用要压缩再压缩，限制了公司的扩张与发展。在新产品开发过程中，一般设置新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、新产品发布前决策评审点。在这些决策评审点，公司的高层管理团队及时过滤掉市场不成功的新产品开发项目，集中公司有限的研发资源，实施“压强原则”，聚焦有潜力的新产品开发项目打歼灭战。
7退供应商
退货商品还有一种情况，就是货物本身没有大的损坏，但是由于过了可售卖周期，或者其他原因无法进行二次售卖了，在和供应商有相关约定的情况下，可进行退供应商处理。在企业内部，根据流程的不同，退供应商可以分为仓库自操作和采购协同操作。区别就是和供应商的对接、沟通及确认工作，是由仓库直接进行还是由采购进行。不管是哪一方来主导这项工作，首先要和供应商建立联系，将预计退回的货物的信息如实反馈。例如货物名称、型号、数量、生产批次、当前状态、货物照片等。在和供应商获得一致后，再将实物安排退回或安排供应商提走。退回供应商的操作要有明确的流程留痕，退回的商品信息要在确认信息中列明，可以是邮件往来，可以是发信息。最好的方式是在系统中进行对接，退货流程线上化，仓库或采购直接在系统中提交退回申请，供应商在线审批。和客户退货一样，有所记录。完成退货的商品，要在库存系统中更新，明确商品去向，确保数据准确。
  
    
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