在《华为基本法》中，其中一条为，中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制订重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，要特别关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品开发，在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的新产品。投资市场上成功的新产品，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤。

中国经济在快速发展，对企业来说有很多机会，但资源有限，要把有限的资源应用在更好的市场机会上，唯一的办法就是市场机会流入开发团队之前进行相应的决策评审，将不好的市场机会过滤掉。

2014年，我在中山市小榄镇一家照明电器企业调研时发现，公司研发人员不足100名，由于公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售机会导向型而不是市场导向型，销售人员一个电话就立项开发。项目立项随意，研发人员整天喊着有干不完的活，很疲惫。研发资源投入严重不聚焦，几年来没有精品推向市场。访谈时，员工反映：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就增加了400多款新产品。”

2014年5月，我在广州顺德大良镇一家做家电控制器的企业做调研，研发副总说：“公司研发技术人员不到200人，但2013年开发的新产品项目有1000多个。”我反问道：“1000多个项目市场成功的有多少个？”回答：“不到两成。”这就意味着有限的研发资源被投入到800多个没有市场前景的项目中。

企业要建立新产品决策评审委员会，这是由高层管理者组成的跨体系团队。他们关注市场管理团队所提议的新产品机会，在新产品开发前期，通过决策评审活动及时过滤掉市场上不可能成功的产品项目。

另外，我要申明的是，不能将新产品开发投资当作费用。如果是费用，企业要尽量控制；如果将其作为一项投资，就要站在投资收益的角度看待问题，企业的成长是靠投资保障的扩张策略，而不是靠压缩费用的收敛策略。

深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗，一般是将上一年度收入的10%投入研发体系。一些传统的食品企业、照明企业也将上一年度收入的2%~3%投入研发体系，以保证持续成长，如天津春发生物科技集团有限公司、中山欧帝尔电器照明有限公司。

在这里多说几句，华为甚至将研发人员也当作资本进行投资，特别是在快速扩张期，保证公司新业务增长对人才的快速需要。我见过太多的企业老板，一谈到招人，马上想到费用要压缩再压缩，限制了公司的扩张与发展。

在新产品开发过程中，一般设置新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、新产品发布前决策评审点。在这些决策评审点，公司的高层管理团队及时过滤掉市场不成功的新产品开发项目，集中公司有限的研发资源，实施“压强原则”，聚焦有潜力的新产品开发项目打歼灭战。