热门：快消品零售营销老板
24管理就是做实验
做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。   我曾受邀参加Google新产品发布会，认识了Google热榜。回来后时不时上热榜看看现在热门的东西是什么。在高考的那段时间，你可以想象，最热门的关键词都和高考有关。先是对高考出题的关注，然后就是对查分，报考学校等信息的查询。这些都没有什么好奇怪的。引起我注意的是，高考后有一天出现在热门关键词排行榜第七位的一个似乎和高考无关的词汇：挫折。仔细想想，对“挫折”一词的搜索还应该是和高考有关的。高考这个独木桥本身会让大部分的学生产生挫折感：高考状元只能是有限的几百人。考上北大、清华这些一流大学的学生也最多数以万计。而如今参加高考的人数则达到了前所未有的千千万之多！即使现在的升学率比二三十年前高了很多倍，从心理上来说，大部分学生感受到的不是能上大学的喜悦，而是没有考上好学校的挫折。搜索“挫折”，找办法消除挫折感也就不足为奇了。企业家、管理者、普通职员其实和高考学生一样，我们也每天都面临这样或那样的“考试”，也因此要面对这样或那样的难题和挫折感。如何面对每天90%的不如意之事？如何面对每天都有的挫折？在后文《如何做快乐的管理者》中，我从心理层面给出了一些建议。这里，我想从方法论上给出一些建议。我相信，很多人的挫折感，是使用了错误的方法造成的。错误的方法造成了错误的结果；错误的结果让我们倍感失望；失望和挫折感让我们把自己有限的能量消耗在内心的挣扎上，而不是把全部的心力放在寻找出路上。我们都知道“拍脑袋”是一个错误的方法。但我看到的大部分的管理者使用的决策方法却是拍脑袋：“这个事情就这么定了”、“以我的经验只能这么做”、“我都在商场上混了二十年了，我知道该怎么办”、“我是老总，我是博士，我是……，听我的就行了”。这样决策的后果是，当一件事情真的成功了，“我”会变得更自大、更独断。而大部分情况是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自责，或者找借口解释为什么没有成功：市场反应不好，客户太坏，下属太笨，技术没有支持好……我们都知道，找借口和理由是最容易做的事情。而问题的关键是找到解决问题的办法。很少有人知道做调查也不是理想的方法。毛主席说：“没有调查就没有发言权。”他是对的，做调查肯定比拍脑袋好。但有调查也未必能让你找到正确答案。一个例子：一家婚恋网请一家专业调查公司做了一个会员付费意愿的调查，70%的人回答他们愿意为红娘服务付费。做起来后的实际情况却是：真正付费的人不到1%。我想很多企业界的朋友都有太多类似的经历：客户告诉我们的和他们的实际行动并不相符。调查能让我们客观一些，但我们无法通过调查知道这个世界的真相。如果我们的方法仅仅是调查，我们同样会陷入心理困境：如果调查和最后的事实不符，我们就不知道如何往下走。真正让我们找到出路的方法是不停地做实验，像科学家那样。真正让我们消除挫折感，拥有一个健康心态的方法也是实验。对于实验者的心态，爱迪生有最好的描述：“如果我找到了一万个行不通的方法，我并没有失败。我没有灰心，因为每一个错误的尝试都是往前进了一步。丈量成功的真正尺度是在24小时能做多少实验。”我相信，拍脑袋不如做调查，做调查不如做实验。而做实验并不是科学家或大企业的专利，而是每个人都可以在自己力所能及范围内所做的事情。人生是无穷无尽的实验。一个学生的高考实验没有做好，并不意味着他没有了人生，没有了机会。做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。因为实验不会失败。活着，就能做实验；活着，就要做实验。     宋博士管理微博◎一次头晕，去一个大医院，神经科主任给我看，诊断结果是神经紧张。其实我的病是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。◎有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不断创新。 
第六节产业市场：可决企业兴衰
产业是经济的根本，是企业成长的土壤。一家企业要想不断增长，不在产业市场扎下深厚的根基是不行的。企业的主要活动，都是在产业市场进行的。产业市场的兴衰更替，直接决定了企业的兴衰更替。由于产业市场过于重要，所以必须对它进行系统的分析和持续的跟踪。能够跟上产业的节奏、抓住每一个机会是最理想的，即使不能，也要避开产业的大风浪，不要遭受毁灭性的打击。对于产业的分析，我们分为四个方面，共25个要点。当然，在具体分析某个企业时不一定全部展开，可以根据具体个案，有所侧重。如图3-2所示。图3-2产业分析
1峰值预测
做峰值生产管理的第一步，需要对峰值的情况做些预测，以便给出资源调配和管理准备。对于峰值的预测至少包含三个方面的信息：起始时间、峰值周期及货量波动。
第六节 培训资料的制作
一般情况下，零售企业对于一线员工的培养，都会有自己的岗位手册。因为一线员工大多数文化水平比较低，给他讲PPT，基本上有70%的人听不懂，或者听完马上就忘了。所以一些零售企业自己开发出了“口袋书”，尺寸刚好能放到口袋里，员工随时可以拿出来阅读。“口袋书”里面的内容是以漫画的形式把整个工作流程写出来，员工非常愿意看。这就意味着零售企业的很多管理工作开始走向精细化。在这个基础上，企业还可以做收银线上员工培训的DVD光盘。层级越低的主管领导，口头表达能力越弱。而且每个人的水平参差不齐，所以主管级的人，流失率很高。比如今天刚入职的主管，自己还没搞清楚方向，就开始培训别人，效果很不好，导致很多员工对培训有抵触情绪。而将所要培训的内容做成光盘以后，内容全部是标准化的，员工看光盘，培训师在旁边解释，效果就很好。所以我们现在要求企业，将所有流程化的东西，全部做成DVD光盘。大家可以想象得到，这个DVD光盘将会对企业人力资源的整个培训，起到多大的促进作用。过去在做培训资料的时候有个挑战，例如人力资源部不懂收银，怎么做收银员培训手册？所以，有些企业把门店中各个重要的岗位中最优秀的一批人，整合成一个课题小组，例如冷链、物流配送、防损等。课题小组成员的级别有主管、经理，还有一些员工，高级管理人员原则上不加入。每个课题小组，专门负责把各自所在岗位的工作流程写出来。以收银员为例，课题小组需要将收银线上收银员的工作流程用文字描述出来。在零售行业里，能干的人不会说，会说的人不会写，能说会写，而且还愿意说的人就更少了，所以在每个课题小组里，都应该汇集这三类人。一般情况下，在分工方面，一个方案初步成型以后，这三类人进行分工合作，会干的人提出修改意见，会写的人进行调整，会说的人去做培训。这种模式现在很多企业都在做，有的企业在此基础上又有了新的创新。比如每个小组一旦任务完成，通过了审核，小组全体人员获奖。所以通过这件事情可以看出，人力资源管理，就是从一件小事开始无限深入下去。
第二节 指挥力中级训练：“带使命感的行为特质”训练法
训练科目：指挥力中级训练：“带使命感的行为特质”训练法。训练目的：通过两三个独特的指挥力训练，具备指挥力“带使命感的行为特质”。训练意义：我们都听说过“蜂王”的故事，可惜现在很多城里人没有见过养蜂人。我只好讲“狮子王”的故事，“刀疤”在谋权篡位的过程中，暗地里模仿辛巴的爸爸也就是“老狮子王”的举动，想象着自己有朝一日君临天下，是一种很有“使命感”的感觉。举手投足带有“使命感”，这就是老板要具备的指挥力的“行为特质”。场景设置：以请客吃饭、打球、郊游为例。训练内容：组织人吃饭，组织人打球，组织人郊游。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备“带使命感的行为特质”。训练步骤：组织人吃饭。教练提示：如果你具有某种权力，指挥力是职务带来的，不是自然训练的，你只能成为管理者而非领袖。注意：组织吃饭、号召吃饭（而非请客吃饭），是你在朋友圈里形成影响力、号召力，最后具有指挥力行为特质的重要手段。因为吃饭要有选题，就是找理由；要找到大家都感兴趣的理由，你必须研究近期大家的心理需求，你的使命不是召集吃饭，而是聚集大家解决最近都比较关心的困惑、难题，排忧解难。因为你的召集，大家的困惑越来越少、快乐越来越多，久而久之，你在朋友圈里就具备了“组织者”的“带使命感的行为特质”。组织人打球。教练提示：这是一个组织大家内部竞争的活动。一个人的威信不是靠霸道、霸气塑造的，而是在处理强者与弱者之间的关系中取得一种巧妙的平衡，让大家觉得你是可信赖、可以解决问题的人，久而久之，你就是公平的，令人信赖、信服的人。很多活动，像排球、羽毛球等技术含量不高、对体能要求不高、费用不高的“三不高”活动，很适合用来培养自己的能力。组织人郊游。教练提示：这是一个培养团队精神的活动，有团队就需要领袖，领袖的作用就是带领大家克服困难，达成目标。现在有很多户外、野外的探险性质的活动，尽管有线路规划，但是有很多未知的因素。如果你主动担负起临时领袖的责任，久而久之，自然会形成具有“带使命感的行为特质”。
第三节 非营利组织管理
从20世纪70年代末开始，德鲁克已经将管理学的视野扩展到非营利组织，不仅许多非营利组织成为他的客户，而且他还以自己的名义成立了一个基金会。德鲁克认为，非营利组织的发展主要是它们在管理上取得了成功，它们不仅遵循管理原则，而且在有些情况下甚至优于商业机构，它们正在成为管理的革新者和先驱。
2、​ 组织和职责
企业文化内化机制组织设计企业文化内化是对于组织中的个体而言的，但能否把企业的理念内化为组织成员的信念，关键要看企业，具体来说是看企业家、各级组织和掌权者如何做。因此，企业文化内化的组织应当以企业家为首，向下由具体部门支撑。其中，企业文化统筹管理部门整体负责，战略管理部门、经营管理部门、人力资源管理部门分别负责把文化理念融入各自的管理领域中，对于战略、组织、人才管理方面的重大问题可以提请公司高层和资深专家组成专业委员会审议，各级干部，包括高层、中层和基层，都有责任以身作则，带领团队成员形成与文化理念相一致的信念。如图10-2所示。图10-2企业文化内化的组织设计(1)各主体职责1.企业家责权利能的分配权和关键事件的决策权通常掌握在一个组织的最高领导者手中，因此企业家作为企业最高的领导者，对文化理念内化负有首要责任。核心职责包含：​ 根据文化理念，领导设计企业的战略、组织和人才理念，使文化理念分解到战略、组织、人才管理理念。​ 指导相关部门根据战略、组织和人才理念设计制度框架，使理念落实到管理制度。​ 以身作则，严格按照文化理念和制度要求行事，不使个人意志凌驾于理念和规则之上。​ 严格、及时按照文化理念和制度要求处理关键事件，即使与个人利益有冲突。2.企业文化统筹管理部门企业文化理念内化工作千头万绪，需要多个部门分别负责，但要有一个部门统筹各部门开展工作，并对文化理念内化工作整体负责，这个部门即企业文化统筹管理部门，其主要职责是：​ 在企业家的领导下，组织相关部门把文化理念分解为战略、组织、人才管理理念。​ 组织战略、组织、人才的统筹管理部门，设计支撑理念落地的制度体系。​ 协同人力资源管理部门，制定与文化理念相一致的用人标准，招聘文化符合度高的人。​ 协同人力资源管理部门设立考核、激励机制，牵引和推动战略、组织、人才等管理部门按照理念和制度要求行事。3.战略管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到战略管理理念。​ 根据战略管理理念，设计战略管理制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善战略管理理念和制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展战略管理相关工作，保障预期目标达成。4.经营管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到经营管理和流程管理理念。​ 根据经营管理和流程管理理念，设计相关的制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善经营管理和流程管理的理念与制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展经营管理和流程管理相关工作，保障预期目标达成。5.人力资源管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到组织和人才管理理念。​ 根据组织和人才管理理念，设计相关制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善组织和人才管理的理念与制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展组织与人才管理相关工作，保障预期目标达成。​ 在企业文化统筹管理部门的协同下，制定与文化理念相一致的用人标准，招聘文化符合度高的人。​ 在企业文化统筹管理部门的协同下，制定考核、激励机制，牵引和推动战略、组织、人才等管理部门按照理念和制度要求行事。6.各级干部​ 以身作则，严格按照文化理念和制度规则开展工作。​ 根据文化理念和制度要求制定工作目标，并逐层分解下去，带领团队共同遵行文化和制度，实现既定目标。​ 严格、及时按照文化理念和制度要求处理本团队的关键事件，即使与个人利益有冲突。
案例1：开一家送八家
在内训中或者实际销售管理中，总会听到一些销售人员说和某某药房的关系特别好。我问，什么叫客情好？做三件事情可以体现出来：第一，问他借200元，看他借的豪爽不豪爽；第二，你的产品在他的药店的销量好不好，是不是已经或者接近天花板；第三，他有没有给你介绍新的客户。尤其第三点非常重要，当他愿意把身边做药店的朋友介绍给你，或者带你入他的朋友圈的时候，那才是真正的客情好。大家一定要知道，每一家药店都不是“孤军奋战”，要么他的亲戚，要么他的朋友，绝对都有做药房的，所以，我们要善于利用现有的客户，发展新的客户。刚和JLK大药房合作，便赶上了他们买赠的大型促销活动。对我来说，也是一个好的机会，可以利用活动，大量促销自己的产品。所以，我自告奋勇说：“活动当日，我和两个促销员过来帮忙，发鸡蛋的事情就交给我了。”为什么很多药店做活动，我都选择发鸡蛋？因为发鸡蛋你可以看到小票，就可以清楚地了解到活动当日，究竟什么东西卖得多。活动那天，我一直坚持到下午5点多还没有走。李姐建议我早点回去休息几次，我也没有同意，说人手少，多帮一会儿忙！其实，我知道，李姐不经意说到，晚上她几个开药店的亲戚会过来帮忙，我得借助这个机会和她的药房亲戚“勾搭”上。果然，到了5点半左右，她其他8家店的亲戚们都过来了，一进药店门就看见了我的产品。由于我的产品是统一的包装风格，又是集中化的陈列，所以，给人很震撼的感觉。他的姐夫问道：“这个厂家的产品不错，啥时候介绍给我认识一下。”说到这里，李姐跟我示意，让我进去，然后把我介绍给了他的药店亲戚们。我也对公司的产品和政策做了简单的宣讲。大家对部分产品有兴趣，我说别着急，明天开始，我一家一家地拜访大家的药店，寻求合作。由于和李姐有较深的客情，李姐也比较认可我，也帮我大力推荐我的产品和销售方案。就这样，基于这次的“偶遇”，我顺利并且高效第开发了李姐的这些亲戚药店。所以，当我们和药店合作，有一定的客情之后，一定要试探性地让他介绍一些做药房的老板给你认识。这样开发新药店，效率高且质量高！
阳明先生的柔克之功
最后一种是“高明柔克”，对于高明之人，一般人就降伏不住他了，因为他太高明啦！一个高明人，见识高广是他的长处，思想很深邃，知识很广博，社会经验也很丰富，九流人物通通都见识过。但是，这种人因为确实是太高明了，往往就失之于狷介轻狂，目中无人，什么人都看不起。但是，就是他什么人都看不起这一点，就是他的命门所在。面对这样的人，你还不能用刚克，这样的人脾气本来就大，你想跟他刚硬一点，他马上就跑掉了，不理你了。狷介之人嘛，心量毕竟还是小一点，说不定还会记你的仇。所以，对这种人刚克就不好使，就要用柔克。怎么用柔克呢？要温言和气调柔其心性，仁心宅厚化解其狷狂，不急不躁地牵引他渐入中道正行。其实，高明狷介之人，跟这个前面讲的强弗友之人有共通之处，高明者肯定好强，但是，他一般的强者更有智慧，更有韧性，要收拾住这样的人，的确要有非同一般的功夫不可。我们看明代心学大师王阳明收服弟子王艮的学案，就非常生动鲜活。王艮在认识阳明先生之前，就是真正的高明之士。他自幼博通经教，后从父经商，衣袖中常带着《孝经》《论语》《大学》，逢人便拿出来问难，经过多年参究，旁人皆莫知其学问之深浅。后来，他听说阳明先生巡抚江西，大讲良知之学，从学者多如牛毛，于是就亲自登门求见。阳明先生听说王艮前来拜见，便亲自在门外迎接，请他堂屋就坐，结果呢，王艮也不客气，径直就高坐在上首位。随后两人开始交谈，良久之后，王艮渐渐心折，不知不觉就移坐到下边去了。谈话完毕，王艮下拜称弟子。但是，等他从王府回家，左思又想，感到阳明先生所谈还有不到位的地方，后悔自己轻易服输了。第二天，他再次前往阳明先生府上，直说上次不算，要重新论过。阳明先生于是又请他坐上首，两人继续辩难，久之，王艮终于大服，终于再次下拜，愿终身执弟子礼。事后，阳明先生对别人讲：当年只身前往江西，平定宁王宸濠叛乱之时，心全无所动，谁知今天跟王艮一场论辩，竟然比擒宁王还紧张！大家看，王艮两次前往论辩，两次直坐上首；明先生两次礼让谦下，只用言语将其渐渐折服。阳明先生去世之后，王艮回到山东老家，在泰州开门授徒，开创了阳明之后最有影响力的泰州学派，成为继承阳明心学最得力的一代大师。对于王艮这种难逢难遇的高明人物，阳明先生自始至终，全用柔克之功，的确大得“高明柔克”之妙用啊！总之，前面讲的这五种人，本身都是可塑可造之才。如果你是皇极在手，正令而行，那就应该观机接引，或刚克，或柔克，或直示正直。总之，此事法无定法，目的都是要让对方认识到自己心性上的偏颇之处，最后将之导归于皇极正德。刚才也说了，皇极正德就是太极，就是大道，就是禅者所谓的心性本体、真如自性，就是道家所谓的道法自然，就是儒家所谓的极高明而道中庸。下面还有一段：“惟辟作福，惟辟作威，惟辟玉食。臣无有作福、作威、玉食。臣之有作福、作威、玉食，其害于而家，凶于而国。人用侧颇僻，民用僭忒。”这一段是错简，应该放在第九段“五福六极”，因为它说的正好是作福、作威的事情，我们到后面再讲。
（一）包邮
包邮其实是很多买家喜欢的事，有很多人刚开始可能不太喜欢这个东西，但仅仅因为包邮而选择了这款产品。包邮要怎么设置呢？具体路径是：先找到后台我的阿里，然后找到卖家交易管理，之后找到优惠券设置。设置优惠券类型为包邮券，优惠券名称为包邮券或者包邮都行，有效日期设置根据自己的日期来定。可以选择不包邮地区，如港澳台或者偏远地区。发行量可以自己设定，单笔满多少金额也可以自己设置。推广渠道及转赠等都可以设置，具体操作细节我们可以参考图12-2，当这一切都准备好的时候，我们点击创建优惠券就可以，一张优惠券就这么完成了。图12-2包邮券
第三节电子原型成本核算
推荐序二
致最先听见炮火的人《新经销》创始人赵波什么是渠道？营销教科书上定义的消费品渠道：渠道全称为分销渠道（place），引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，指厂家的商品通过一定的社会网络或代理商或经销商而卖向不同的区域，达到销售的目的，故而渠道又称网络。简单来说，渠道是指商品从工厂，不论经过多少环节最终与消费者见面，并且发生交易的所有环节的统称，叫作渠道。注意，这里的渠道包含两层意思：交易和交付。这两个环节，过去在渠道内是同步发生的。手机、互联网、电商、二维码和小程序等工具，让交易和交付环节开始大幅度压缩，消费者可以不需要在零售店内，只要有信息交互的地方都可以交易。微商、社交电商，基于互联网的商业模式，通过一件代发，交易环节没有减少，反而大幅度地压缩了交付环节。但是，所有以互联网为基础设施产生的交易行为，几乎都已经和交付分离。某种意义上，消费品行业今天是要重新定义渠道的含义。广义上，商品从品牌商到消费者之间所有通过“交易”而流转的路径，皆可称之为“渠道”。这个渠道不一定有实体店，也不一定有实体交易的“场”，而且在哪里交付已经不重要了。如果只用“交易”来定义渠道，那么基于新兴的技术和新兴的市场，渠道的数量和种类会出现爆炸式的增长。消费品流通全渠道《新经销》曾经做过一个统计，用新旧技术和新老市场来划分，我们结构性地总结出了今天消费品行业的渠道增加数量，上千种都不止！渠道的碎片化已经是不争的事实！我们过去擅长的渠道模式，是建立在中国是一个超大规模，但是消费者需求相对单一，企业只需要开发一个产品，然后大规模生产，用一个相对单一的模式进行分销，这个模式在日化行业被称为“HBG(How-Brands-Grow)”模式。这种模式下的销售团队，用军队来形容，更像是由单一兵种、超大规模的步兵构成的陆军。但是，这种模式在今天的市场环境下，缺陷非常明显：​ 长利益链，商品从工厂到经销商到分销商再到批发商，无法承受短交易链的破坏性价格冲击。​ 人员众多，管理困难，分销模式必须相对单一，就像步兵一样，强调执行，对市场的应变能力不足。​ 过于强调渠道的重要性，而忽视消费者的诉求。​ 深度分销模式功能单一，根本无法支撑大量的创新零售场景平行分销。可是，当今的零售市场环境，已经没有单纯的线上或线下购物了，有接近2/3的消费者是跨渠道购物。线上线下结合的零售，也成了消费者常态化消费的主流模式。所以，全域分销，是每个企业，甚至每个城市经理必须掌握的核心技能之一。什么是全域分销？在消费者不论是线下和线上、任何时间和空间半径内可触达并且能够交易的场景全部覆盖！虽然消费者在哪里，我们的货就在哪里，是最理想的状态，但是渠道上千种，我们根本不可能100%都覆盖，这就要求我们根据自身的品类特性和消费行为，有甄别地选择渠道投放资源和精力。亿滋大中华的副总裁朱忆菁在新经销大会上分享过一个观点:“虽然渠道多元，但不同渠道的购物心智是不一样的。你会发现，最有购物心智的还是线下的大卖场。即使线上是无限货架，上万SKU，但消费者拿出手机，如果要看100个单品，估计手都酸了，一个屏幕同时能看到的单品也就四五个，但大卖场一节货架可以放20~25个。“消费者一分钟可以看60~70个单品，线上虽然拿出手机很方便，但看100个单品也很费劲。因此，很多的囤货心智还是在大卖场。“线上/线下超市更多的是补货，需要什么买什么。线下超市对比卖场，优势是近；线上超市是随手可达。补货心智，更多的是靠主动搜索。”所以，全域分销虽然是最理想的模式，但是全渠道覆盖并不经济，消费者消费行为和品类特性相结合，找到交易概率最大的渠道实现有效覆盖，才是最高效的做法。在线上，基于大数据支撑，我们不仅仅要实现覆盖，更要让消费者快速找到商品，实现精准触达。在线下，我们也要基于新技术支撑，实现更高效的管理和精准分销。作为城市经理，最终极的目标是要融合贯通——打通线上线下渠道，将产品、团队、渠道充分融合，实现一体化营销。任何企业的营销资源都是有限的，我们在探索新业务时，不仅要看产品特价，更要关注推新能力、促销的ROI、用户的转化数据等关键细节。操作的细节过多，本篇文章做序，就不一一阐述了，但是许翔老师基于多年的实战经验而提炼总结的操盘心得，对我们每个身在一线的城市经理有足够深的借鉴意义。这是一个未知大于已知的时代，也是一个思考大于行动的时代，还是一个实践先于理论的时代。城市经理是一线市场的操盘手，是最先听见炮火的人，在市场万千变化的时代，我们不能只靠总部给出清晰的、准确的指引，而是要主动升级自身的认知、技能、工具和组织能力，成为这个时代的弄潮儿，打赢每一场战役。赵波2021年5月于北京
  
    
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