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二、不要破坏流通生态
在说明了几个案例之后，对制造商安排和管理流通价值链利益分布提几点建议：第一，不合理、不均衡的流通价值链利益分布，恰恰是改变市场竞争规则、获取市场优势的机会。制造商可以从战略高度对既有流通格局进行审视和分析，适时进行渠道模式、结构以及市场运作方式的创新；重新安排利益分布曲线，使之具有竞争力。第二，流通价值链上的利益重心在用户。凡是渠道利益偏高的行业，都可以通过用户利益制衡渠道利益，牵引、驱动渠道行为。这是制造商改变利益分布曲线的根本大计。在流通价值链各主体博弈格局中，线下、线上的大零售商往往以低价为纽带，与用户结成“神圣同盟”；同样，制造商可以通过独特的产品价值组合取悦用户，应对大零售商的咄咄逼人之势。第三，制造商在自身谈判能力较强时应打破“利障”——即为了一己之利，损害下游合作伙伴的利益。不夸张地说，国内有相当多的厂家在与渠道合作时，注重短期利益，不能形成与渠道稳定、持久、双赢的合作规则。一到“关键时刻”——如为了“冲任务”“移库存”，就不履行承诺，戕害流通价值链的整体、持久效能。在目前某些行业产品利润空间持续下降、经营环境普遍恶化的背景下，厂家必须精心呵护渠道的合理利润，应通过对产品零售价、供货价、返利等利益改革进行有效管理，一方面避免产品价格的无端下滑和资源的无谓流失，另一方面保持流通利益格局的相对均衡和持久“合力”。否则，流通生态被破坏掉，再想恢复就难了。
3.机制能创造人才
（1）为什么说机制能创造人才彭剑锋老师主编过一本书《机制创造人才》，我非常赞同书名这个观点。的确，体制、政策、机制，都是能自动创造人才的。为什么体制、政策、机制能创造人才？因为体制、政策、机制的建设，相当于修河道；河道修好了，人才就是水，水会从四面八方汇聚而来，顺着河道汩汩而行。体制决定了政策与机制，政策是方向，机制是方法。曾经听过平安集团一位高管分享一个观点：“评价一项改革成就的高低，关键看是否能积累下制度性的创新成果。平安产品和服务的创新固然很重要，但最重要的是体制创新。”体制、政策、机制，本身就是一种竞争力。体制创新，并形成相应的政策与机制，就能为组织带来生机，带来生产力；同时也提供了一个人才成长发展的环境，它会吸引人才、培养人才、激发人才。营造公平竞争，能让优秀人才脱颖而出的环境，是非常重要的。我一直认为，组织保留优秀人才的最重要一点是：营造客观公正的环境。领导者或管理者要能凝聚优秀人才，就要做到客观公正的评价人才。 （2）机会和发展牵引人才国内各区域间的经济竞争，往往体现在产业集聚方面，而产业的集聚，往往体现在人才和技术的集聚。由于技术很大程度上是依附在人才身上的，所以区域竞争的核心是人才竞争。对于企业也一样，企业间的竞争，核心是人才的竞争。机会、发展牵引人才，而人才带来技术，技术外化为产品，产品能赢得市场。在如今的商业社会，机会和发展就如同指挥棒，影响着优秀人才的流向。另外，信任和授权、文化的包容度，对于创新性人才的成长是非常重要的。求全责备的环境，接纳和培养不了创新型的人才。（3）管理体系与时俱进的重要性体制、政策、机制等，都是有一定适用期的，需要与时俱进的进行进化或变革。对于企业来说，体制、政策、机制等可以统称为管理体系，其管理体系的动态调整是非常重要的，影响着企业的生死存亡。华为大学主编的《熵减》书中的《熵减——我们的活力之源》一文（作者殷志峰）提到：“华为目前遇到的挑战之一就是，我们为之奋斗了30年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段。这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化，这是公司面临熵增的产业大背景。华为的整套管理体系，都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空间遭遇天花板，那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形，所以这两年华为在强调‘有利润的收入，有现金流的利润’。高毛利、快速发展的业务状况会掩盖管理体制上的很多粗糙之处，档期经营好的会掩盖对未来的投入不足，等等，一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等。”而文化，最后是会与体制、政策、机制趋于同步的。如果不改变体制、政策、机制，只是想单独改变文化，是不现实的。
3.某小品牌的招聘要求
对于小型企业来说，品牌形象不用太关注，条件尽可能放宽，有卖货经验就可以，实在没卖过货也行，反正不能岗位上空人吧？​ 有多年卖货经验，优秀者可放宽。​ 积极的工作态度。​ 普通话熟练，且有较强的语言沟通技巧和较强谈判技巧。​ 初中以上学历。​ 年龄45岁以下均可。不关注外貌、年龄、学历，敢开口卖货就可以了，招到的人都是大中品牌挑剩的。但是，如果真的是这样去遴选人，都是依靠促销员的自由发挥，那么不论哪类企业，招到的人都有很多缺点。大企业招到的促销员，无法让消费者在第一时间购买回去，做深度试用，丧失很多良机。对于品牌拉力不强的中小企业来说，更是致命的，因为这样招到的人都是素质不高的，基本上不会有好的结果。怎么办？4.解决思路促销员关注的是拿到手的薪资待遇，公司关注的是品牌和销售，两者之间的结合点是能够卖出去货。对于中小企业来说，因为销售额不高，所以不会给予高薪资，不给予高薪资，招不到好的促销员，陷入这个循环怪圈。根本原因是缺少对促销员管理的做核心：销售能力和方法的管控。也可以设定较高的底薪薪资，有时候促销员最担心薪资不能及时发放和随意克扣，利用这一点，可以缩短结算周期，比如一周一结，打消其顾虑。这样可以保证招到较好的促销员，至于销售能力不足的部分，采用本书的方法来训练促销员，发掘产品的FABE，销售额自然会上来，公司费用率也降下来，一举多得，打破了上面的怪圈。大企业招的人员素质就高，按照此方法，关注好过程，形象和销售也都可以兼顾。
三、优化优惠券系统，促进购买
百度百科对优惠券的解释是：消费者在购物过程中降低产品价格，提高购物决策的营销工具。我们不妨把这个解释拆成3个维度进行分析：前提它是一种“营销工具”，涉及营销必然涉及消费者心理变化；它能降低消费者在购物过程中的产品价格，涉及价格必然涉及利润核算；它还能有效提高消费者的购物决策速度，涉及购物决策必然涉及发放策略和各类场景。
第八章传统文化智略
导读：以传统文化为文案筑基或许有人认为，传统文化功底对文案创作没有太多帮助。如果把文案简单看成抖机灵、说段子，就有点小瞧文案人这个职业了。文案人在成为“专家”前，首先得是个“杂家”。成熟的文案人需能驾驭不同的文风，上能诗词歌赋，下能打情骂俏；左手艺术创想，右手策略逻辑……读书破万卷，下笔如有神！从文案老手向高手进阶，确实需要大量的阅读。在如何高效地看书、读书这件事上，秦士在此且以“一字法”做一点小小的分享（见图8-1），我们从品“读”中国传统文化着手，继续文案进阶之旅。图8-1“读”字拆解示意图中国文字蕴藏的信息量十分丰富，即使是简化字，仍然不失真义。读书的关窍其实都在这个“读”字里面了：除了粗读、细读、笔记标注，在阅读时还可以通过自我暗示让自己进入一种浅层次的自我催眠，尽可能在大脑中还原作者创作时所处的时空背景，并把自己当成作者置入创作场景，于内容精要处直接大声诵读。此举，可大大提高我们读书的走心度与获得感。
9如何用工具提高执行力
一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的；二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的；三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的，而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具。管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。一次，我参加一位年营业额近亿元的客户的内部会议，见到这样的情况：公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。这位在跨国公司工作多年的副总因此不厌其烦地向这些管理者讲授了该如何分析报表、如何做PPT、如何汇报工作这些基础知识，把一个业务会议变成了培训课。最后他忍不住表达了自己的无奈：这些都是你们早就应该知道的，为什么到今天还是这样？为什么我给你们这么好的东西你们不接受？估计他想说但没有说出的话是：你们为什么这么笨？我坚信他的做法很难改变什么，因为我知道这样的“培训”他已经做了很多次了。至少在一年前他就讲过这些内容。大家当时都还非常用心听，事后也试图照他说的去做。但现实却是，除了一两个悟性高的，公司大部分管理者至今还是不知道该如何做这些他认为中学生都应该知道和会做的事情。大到公司老总，小到一个小组长，我相信我们在管人的时候都有和这位副总一样的感慨和无奈。我们苦口婆心，把同样的内容说了很多次，直说到我们自己都烦了，但下面的人还是做不到。通常我们把这个无法解释的现象归结为下属的“执行力”出了问题。对研究人性的哲学家来说，管理者遇到的这个普遍问题其实不是什么新问题，而是他们讨论很多的“知易行难”的老问题。通过教授和培训我们可以让一个人知道一件事应该如何做，但知道如何做和有能力做到完全是两码事。例如我可以用几句话给我的小侄子说清楚如何骑自行车，但他要学会骑自行车却需要一段时间的练习，而且几乎可以肯定他在这个过程中要摔跤。同样，教一个老外使用筷子也是一件你说起来很容易，他理解起来不难，但他做到却很难的事情。如何才能把员工知道的变成员工的行动？一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的。二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的。三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的。而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具，便于其把知识融入到工具中，就像我们不必理解物理学但照样可以坐飞机一样。在开篇的例子中，如果那位副总一开始就给大家定义了标准化报告的格式（工具）、标准化报表的格式（工具）、标准化数据分析的格式（工具），那么大部分人都会按照这些工具要求去做，而不会像现在一个人做出一个样子来。易中公司曾经有过类似问题，但在我们统一定义了“报告报表工具”之后，开会和讨论的效率就大大地提高。我们生活在工具的世界里。我写这篇文章用的电脑是工具，相互联络用的手机也是工具；我们的办公桌是工具，桌子上的笔、笔记本也是工具；我们上班开的汽车是工具，晚上看的电视也是工具；喝的茶是工具，吃的药也是工具。人类学家说，人和动物最重要的区别是人会制造和使用工具。好的管理者和差的管理者区别也在于对工具的认识和发现工具的能力。好的管理者有意识地制造和使用工具，管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。宋博士用人微博：◎企业里最难的工作就是把复杂问题简单化。领导只要看不到问题的本质就简化不了，就事论事，只会越办越复杂。——张瑞敏
六、突破淡季的瓶颈
在传统营销人士中，“淡季做市场，旺季做销量”被用来做为淡季不上量的挡箭牌。而事实证明，好的企业不但在旺季获得了丰收的硕果，在淡季也同样不淡，取得了销量的长足进步。综观各类企业的淡季拓市手法，加以总结如下：（一）细分市场，明确各主销产品的市场定位　　市场细分已成为酒类企业的共识，消费者的个性化追求越来越明显、消费意识的觉醒，消费的多样性决定了企业单一产品打天下已经不能满足不同层面人士的需要了。淡季来临时更要仔细分析细分市场和消费群体，针对不同的细分市场推出对应的产品或品牌，挤占各个市场，提升销量。　　对白酒市场而言，每年的整体销量是固定的，甚至略有下滑。你在淡季多卖了一瓶酒就意味着竞争对手少卖了一瓶酒，这一正一反就是两瓶酒的差距，非要等到旺季才想到上量的事，又能多销多少酒呢？一个品牌对应一类消费人群的定位好过同一个品牌开发不同的产品去对应不同的人群。所以大多会见鉴宝洁公司的做法实施多品牌战略，最少也会选择双品牌战略。（二）别放松高档产品的销售白酒的高档产品销售在淡旺季的区分不是特别明显，尤其是高档酒店。我们对这几年自己运做的高档酒店的销售做了一个数字分析，发现高档产品的销售数字非常稳定，销售曲线基本上起伏不大。做进一步了解时才真正明了这个秘密：不是旺季的高档产品销售真的就跟淡季一模一样，而是淡季的竞争对手基本上放弃了在酒店的白酒竞争，转而改为啤酒销售。我们这种专业白酒运做的厂家成了酒店白酒销售的“专场”，而旺季来临后各白酒企业均加强了在酒店的操盘投入，甚至是火拼酒店终端，每个品牌瓜分一点，到你这个品牌的销量实际上还是没有大的增长，甚至有些店还略有下滑（因为对手的大投入狙击）。　　当然，还有一个关键的问题是，真正的高档消费人群就是在大热天也很少选择啤酒待客，最多是转向改用红酒，需要气氛浓些时还是需要白酒这种气氛渲染工具，这些都是指导我们在淡季多推广高档产品的理由。更何况高档产品的销售更容易累积销售额，令销售数字和利润都好看。（三）加强小瓶酒的销售推广　　到湖南看过酒中酒霸市场的人士都会惊叹：一款125ml的小瓶酒居然会为其带来过亿元的销售回款，占到其整体品牌销量的90%以上！我们这两年有针对性推出小瓶酒时才发现这一市场的庞大。小瓶酒的销售属于典型的无淡旺季之分，其最热的六、八月份的销售甚至好过传统意义上的白酒销售最旺的旺季12月份。对好酒人士来说，就是在大热天喝一瓶小瓶酒也没有压力，感觉非常轻松，就是这种轻松的感觉有力地带动了小瓶酒的销售，而真正到了旺季，盒装产品的销售成了主流，小瓶酒的销售反而退居二线了。　　淡季抓小瓶酒的销售要主攻排档店和社区，要做成小瓶酒的地位，同样要做好市场调研，制定详细的拓市规划和步骤。（四）做好新品上市工作　　真正做市场的企业，任何时候推出新产品都会受到经销商的热烈追捧。每年的年度规划把新产品放在淡季上市不但是增加销量的好方法，也是让产品提前热身，待到旺季来临时再实现真正的上量。　　淡季的新品上市如果是中、低档产品要把重心放在铺市上，铺市率越广，产品与消费者的接触几率越大，当然所获得的销量也越大；如果是中、高档产品则重点做消费者层面的工作，培育消费群体，逐步提升品牌，以品牌带动销售。（五）策略细分，把握好拓市节奏淡季时段也有几个小高潮，如五一期间的婚庆用酒，端午、中秋前的渠道促销及礼品酒市场等都是促使淡季上量很好的策略入口。平时的乡镇扫盲、单店单策、会务用酒等都可以全力以赴进行，不放过任何可以卖酒的机会，多制造卖酒的借口。正因为淡季的销量有限，所以对这些能够即时上量的机会更不能错过。每年春节后各地举行的人大、政协会议，各个单位的开年饭、新年规划会议等都会聚餐、喝酒。而许许多多的生日宴、乔迁宴就更没有什么淡旺季之分了，你不可能因为出生炎炎六月天就不过生日吧？针对这些卖酒的机会制定推广策略，拓展市场，增加上量的机会，解除淡季不动货的尴尬。　　金六福针对淡季市场推出“我有喜事，金六福酒”赠送“依波名表”“多喜爱蚕丝被”活动等让销量得到了倍速提升；某喜庆品牌针对五一婚庆市场推出“万对新人”集体婚礼活动，既提升了品牌形象，也获得了实质性的销量，都是这一策略细分的精确运用。　　没有做不好的市场，只有想不到的方法。白酒曾经被国人冠以夕阳行业，但这几年的发展却用销售额和利润额的双增长证明，华夏五千年文明的见证者仍然具有非常鲜活的生命，并没有退出历史舞台。白酒的淡季市场仍然可以有许多增加销量的方式方法，如白酒的鸡尾酒喝法、夜场的销售、冰镇喝法等都可以在淡季增加白酒的销售机会，提升固有的销量。
第三节 组织和人员的实施保障
有效的营销模式升级是“三分设计，七分执行”，知易行难，营销模式的有效升级的是营销组织系统效能的竞争，也是营销团队能力的竞争。不但要强调个体的执行力，更要强调组织的努力。国内市场营销的艺术性和复杂性，提高了营销组织的要求，既能基于战略系统协同，又能快速响应差异化和个性化的市场竞争要求。在竞争中，只有依靠一组动态的策略组合，通过有组织的努力才能在竞争中立于不败之地，依靠组织的整体能力克敌制胜，而非个人的单打独斗。这种整体能力是有机性的能力，既要有基于整体的统一性和协调性，又要有基于快速响应市场和竞争需要的个性和灵敏性。这种能力的获得只能通过打造专业的营销组织实现，需要建立有机性营销组织和匹配的职业化、专业化兼备的营销队伍建设的支持。“吨位”时代结束，“品位”时代来临，企业正面临着一半是海水，一半是火焰的尴尬境地。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中写的：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”无论如何，这是一个创新的时代。创新能力是当今经济环境下企业发展的重要力量，创新不仅是技术的升级创新，营销模式创新升级更是中国大多数同质化产品竞争企业的必然选择。“品位”时代，客户价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业资源结构的加速调整，无不在改变着企业的生态环境和竞争格局。我们总结的由客户、技术和资源驱动的三大营销模式肯定不能涵盖所有企业的营销创新。但万变不离其宗，营销模式创新的基本原则是不会改变的，那就是倍增的客户价值和提高营销效率。同时，企业营销模式的创新升级不是一蹴而就的，我们既要紧跟市场和行业的变化，又要结合企业自身资源与能力情况，审时度势、系统规划，积极稳妥、分步实施，实现营销模式转型与创新。
四、产品：何为长销之道
如果没有一两款畅销产品，一个企业的发展要说很红火那是自欺欺人。比较遗憾的是，到目前为止还没有哪家企业能够像茅台、五粮液那样安之若素，让一款产品历经岁月的沉淀畅销几十年不衰。也正因为这样，曾经的老八大名酒、十七大名酒中的很多著名企业逐渐远离了消费者的视线。近几年通过企业的研发、打造，有新的畅销产品出现时，企业才重新焕发生机。最典型的当属洋河、西凤等企业，因为洋河蓝色经典、西凤十五年的崛起和畅销重回白酒一线阵营，让即将成为历史的老名酒再次站在时代的前沿，演绎了一曲新时代弄潮之歌。行业中人，都知道畅销产品对于企业的重要意义，也很清楚畅销产品应该如何打造？不明白的就是为什么当初畅销的产品怎么突然一下就不畅销了，甚至成了滞销的代名词。曾经的各领风骚三五年，一年甚至三个月喝倒一个品牌的事情能否被避免？也有人说，从产品的生命周期来看，历经导入、成长、成熟、衰退后，产品谢幕退出历史舞台是必然的，但同样一款产品，饮料业的可口可乐为什么历经百年不衰而且越卖越好？茅台、五粮液也已经成为行业领袖几十年，其主打畅销产品为什么也是畅销几十年经久不衰？畅销而长销的事情是完全可以做得到的，就看我们怎么做。（一）明确长销产品方向　　从白酒业的规律来看，真正畅销而长销的产品是往两头跑的。也就是说，企业的中高档产品或者低档产品一旦形成畅销之势，要想保持长销会比较容易一些，这是由产品本身的特性和消费者的消费习性决定的。高档产品一旦形成品牌效应，其标杆的意义的影响是持久的。一是高档品牌的打造费时很久，没有几年甚至几十年的历练很难成功；二是高档消费者的忠诚度一旦形成，也很难改变。茅台、五粮液形成价值取向，后来者总是很难撼动其地位，但不是没有机会，没有机会就不会有后来的酒鬼、水井坊、国窖1573等高档品牌的崛起和搅局了。从地方高档品牌的打造来看，这种事情就更加容易做到了，这也是地方酒类企业未来站稳发展脚跟的方向之一。低档产品的畅销和长销源于历史的积淀以及企业本身的光环效应。二锅头畅销全国这么多年因为这个品牌给消费者多年的熏陶已经让消费者的脑海中形成了深深的烙印。尽管不是品牌名，但这个工艺就让消费者觉得能够酿出好酒。另外行业里低档产品的竞争相对要弱些，限于产地和成本因素影响，地方低档产品总能够在当地拔得头筹，只要运作得当。前两年在全国某些地方比较畅销的东北低档白酒，就抓住了低档产品竞争不激烈、不完全的特点，借助自身生产成本的优势以及地方政府极度优惠的税收政策优势，一举成为地方市场的畅销产品。但要长销就不能只这么做，消费者的培育是一个缓慢的过程，太快的崛起也意味着衰退的到来。　　明确了方向，在给企业做规划时就很清楚知道自己要什么？能够成为企业百年支撑的长销产品，应该是高、低档各有一款，高档树立形象，摄取利润，为企业的发展积累足够的发展资金；低档占领市场，稳定企业的生产，满足最普通人群的消费需要，为地方政府解决就业、税收等问题。（二）保持价格体系稳定畅销产品不能长销的根本性的问题是价格体系不稳定甚至穿底，导致经销商无利可图，网络商利润微薄，成为带货产品可卖可不卖。这个时候就算有消费者的忠诚度在，渠道总是见不到货或者总是被卖货商说坏话，在有其它畅销产品替代的情况下，消费者就会逐渐转向。茅台这两年的销售形势要比五粮液好，表面看是因为茅台的公关做得好，消费者愿意喝，但很重要的一点就是茅台的卖货价差远远大于五粮液，导致越来越多的经销商去追逐茅台，也使茅台的价格越炒越高，也让我们见识了行业史上的第一份限价令，茅台给经销商规定了最高售价，而一般的产品害怕经销商砸价，规定经销商的最低售价，多么鲜明的对比反差？邵阳大曲在并入华泽集团前已经是湖南的畅销产品，而且是网店商带货的畅销产品之一。但网店商、经销商并没有积极的态度、并没有一定要卖的意思。并入华泽后，通过市场梳理以控制货物投放的方式，拉升了价格体系，让各级渠道都有了合理的利润空间，短短几年，产品从零售网点售卖五六元每瓶飙升到十几元每瓶仍然是各级渠道手心里的宝。东北的一些低档产品尽管能够在局部市场快速崛起，但因为价格体系不稳定，不能保证各级渠道的正常经营利润，起得快也落得快，很快被别的产品替代。因此，稳定的价格体系是保证产品畅销和长销的根本！（三）持续的消费者培育产品畅销后对消费者的关注就会越来越少。最典型的例子就是消费者喝自己的酒有抱怨、有投诉时总是不予理睬，甚至说少你一个人喝没有关系，这些话就为我们产品以后的滞销埋下了隐患，随着时间的推移，越来越多的消费者被漠视后，厄运就来临了。消费者的培育不但要持续做好服务，还要让消费者不断感受到产品（品牌）的热度、鲜度，能够与时俱进。茅台持续做政府高层、部队公关的同时，对品牌本身的投入也是不遗余力，“茅台护肝、保肝”、“国酒茅台”、什么炎帝祭祖的赞助等等。要让消费者不断地知道他在发声而且声音还蛮大的。现在的社会信息资讯量大，一两天不发声都会被人遗忘，更何况一两个月、一两年不发声。指望消费者忠诚于你，真是开天大的玩笑。产品畅销后，单纯的硬广告固然能够让消费者随时留意到你的存在，更多“润物细无声”的软广告更要成为品牌的“杀手锏”。许多看似无用的付出串起来可能就是一条链子，任何一个环节脱离，都可能终止链条的运转。一些不懂的营销总监总害怕花这样的“冤枉钱”，做活动喜欢与销售挂钩，完全不从品牌的高度、产品长销的高度去看待某些活动的开展，直到产品要滞销了或者已经呈现滞销的症状，还搞不明白哪个环节出了问题，以为是自己的促销力度不够造成的，于是追加促销力度，搞得渠道价格混乱，加快了市场下滑趋势。（四）不断进行产品升级　　畅销产品的长销不代表墨守成规，不能对产品做任何修改才是真正的长销。在行业要推广成功一款新产品那是何其艰难，但产品的正常升级，只要得法基本上能够维持新一轮的热度，形成新的消费潮流。　　产品升级分为微调和包装的彻底改变两种模式。具体要依据各自市场的特性和对市场的掌控来决定。五粮液的升级是从盒装改为透明装，外包装来了一次较彻底的改变，价格也得到了一个较大幅度的提升；一般的升级都是对产品的微调，要么是瓶型的改变、要么是外盒的稍加修改，劲酒的产品一直都有调整，但幅度不大，要把几次调整对照来看才看得出较大的变化。　　不管采取哪种调整方式，有一点是要坚持的，就是升级产品一旦推向市场就要果断停止老产品的生产，不能让两个产品同时并存，一旦并存，升级计划很可能流产，导致失败。有些领导人看到老产品销售形势好，害怕升级产品消费者不接受，喜欢等到升级产品起来了才取消老产品的销售。如果这样做，很可能再也看不到升级产品的崛起，相反，老产品被消费者厌倦时，我们的末日就到了。（五）适时推出全新产品　　不是说产品长销了就不要推新品，而是推新品能够保证、保护好产品的长销。宗庆后先生有一句震惊业界的反问：你有热产品吗？一个企业在一个市场取得一定的成功和市场份额后，要持续扩展自己的市场就要想办法多推热产品，每年或每两年有一款热产品都是好的。啤酒行业在这方面走在了前面，白酒行业受现在新品推广成功速度慢的影响，热产品的出现难度和时间都在延长，导致给行业的影响就是都害怕推新品。　　白酒行业的中档产品因为竞争激烈，消费者的消费转向快，往往是最容易制造流行的价格段，企业做这样的产品时不妨抱着做策略性产品的心态来加入战团。采取两、三年培育一个产品的方式逐步推进，形成不断的旺销局面，又能带动长销产品的巩固。　　经销商经销热产品有积极性，有较高的利润回报，消费者的口碑也容易积累，长销产品利润比较稳定，是可靠的投资回报。没有后顾之忧，企业和经销商在推新产品培育热销产品时就能够全力以赴，成功几率也较大。还有一个就是产品的上下延伸。有时延伸不是要体现出多少新增的销售，完全就是为长销产品做陪衬的。没有对比就没有消费者的坚持，这是一种购物心理，也是我们做产品规划的一种依据。茅台推年份酒，不是卖得越多越好，而是印证了茅台的高贵品质不是瞎蒙的，普通消费者消费普通茅台的心理价值感更加明显，诱使忠诚度更高。许多地方企业在自己的某款中高档产品畅销后喜欢推超高档产品，动不动就是两千元甚至五六千元每瓶，不是说这些酒一年能够卖出多少，而是树立品牌的形象，为企业多卖那些正在畅销的产品竖起保护伞。（六）持续提升产品价格　　中国经济发展速度超出了世界所有人的预期，也导致了消费趋势的逐年快速上移。今年这个价位的产品是主流，到了明年可能就是更高一个价位产品的流行。作为一款畅销产品要不断把握上移的趋势，与时代同步才能确保长销而不滞销。　　茅台、五粮液每年不断涨价，不但没有因此走向没落，反而一次次成为行业的风向标，带领一大批企业的同步上移历来为行业所称道。　　低档产品的持续提价道理是一样的。几年前我们这个地方的很多市场还在卖塑料袋装的米酒、桶装白酒，现在已经绝迹或没落，已经是日薄西山。没有别的，消费者口袋里有了钱，消费档次上移了！　　产品的持续提价，不做不但是傻瓜，更不能保证产品的持续旺销。就算认为消费者没有什么，渠道这个环节肯定盼望你涨价。因为你每次涨价他都能得利，能够多赚一点钱。能够同时满足渠道和消费者双重利益的事情不做还要做什么事情呢？　　畅销的产品要想保持长销并不是很困难的事情。把市场原理搞清楚，产品想不长销都不行。道理本来很简单，但被业内咨询公司的专家一忽悠，许多企业被蒙住了，以为长销的产品很难做得出来，出钱买了方子，结果还是一样的。不懂原理，就算能够保得住一时的旺销，整个产业链运转出了问题还是不能保证持久的长销。　　企业产品的长销是一个系统的工程，需要各个环节的努力和把控，关键的问题能够把握住就算出了一些小状况也不会动摇根基。
六、从0到1设计爆款S级大促：年货节
三、渠道策略多元化
渠道是药品从原产地到消费者手中所要经过的路径，包括一切商业组织和个人。起点是生产单位，终点是消费者，医药产品渠道选择范围比较窄。首先，渠道选择自由度小，必须具备医药产品经营资质。其次，对渠道成员有限制，需要有相关认证，此外某些特殊产品有专项管理，如疫苗、毒麻类产品的特殊管制。1.常见的医药产品流通渠道（1）直营终端模式。自营队伍销售的模式主要是外资企业，有原研产品的优势，能够支撑产品组独立运作，集中在医院销售上面。因此，外企的学术推广更加扎实到位，临床认知度最高。此外，部分企业设置了专门的KA部门针对大型连锁药房、民营连锁医院、诊所等重点终端进行专人开发和维护，由工业直供的方式进行业务合作。直供终端的方式，有效减少了渠道成本，提高了终端掌控能力和信息通畅度，但是需要较为成熟的产品支持基础量，也需要毛利足够的产品贡献利润来满足自营队伍的费用。（2）混合型经销模式。在产品资源允许的前提下，按照产品进行分类一部分自认为核心产品，或者是长线产品的在销售资源成熟的前提下采取自营队伍直营销售，选择当地商业公司进行配送，终端销售掌握在自营业务部门手中。比如常见的控销模式中的一种，就是指定商业配送，对目标终端的开发和维护及促销活动，由厂家业务人员完成。在销售资源不足或者空白区域由企业按照既定价格体系招商，以合作开发的方式寻找代理商资源或者嫁接其他企业销售团队进行销售。（3）流通销售模式。对于市场认知广泛，竞品众多且毛利较低的产品，企业的主要策略为广覆盖，发挥规模优势，实现价格优势。因此，此类产品主要是大流通商业客户和大物流调拨为主，主要由公司商务人员负责发货回款，全国集中性开发区域性物流龙头商业，经销方式为区域销售协议，促销方式为阶段性返点和开票人员激励，商业获利方式为年度销量达成后的返点。（4）佣金制商控模式。商控模式被一些知名企业或者产品有足够品牌认知度的企业所采用，这些产品经过多年沉淀有市场基础，能够形成自然流动。但是，受制于终端竞争，导致价格混乱，成为鸡肋产品，本身可以导流，但是毛利太低，价格竞争无序。商控是指从渠道端进行管理，区域独家经销，统一终端价格，管理流通乱价。管理的手段，采用佣金兑付的方式，使用商业的覆盖和维护资源，实现产品有序销售，稳定价格，保障经销商的合理利润空间。工业派驻商务人员进行商业渠道的建立和管理。（5）终端控销模式。终端控销是基层市场非常普遍的销售方式，集中特点为三控“控渠道”“控价格”“控终端”。主要为大量的医药终端自由人出现，通过商业挂靠的方式进行销售，以自己配送或者挂靠商业配送，构建了省总、地总、县总三级，三级分别加价。各层级利润得到有效管控和保障，销售压力释放，在消费者可接受的情况下，优先设置零售价并保持统一，各级结算价格与供货开票价格的差额进行分配。终端人员通过人海战术和强有力的促销方式带动销售。（6）直销模式。生产企业绕开渠道商和零售商直接为消费者提供药品，这种方式得益于互联网电商的发展，企业将非处方药和消健卫等产品通过自营电商系统进行B2C交易。目前，网售产品主要是器械、健食类及部分常用的OTC产品，活跃人群多为青年人。此外，也有部分企业通过报刊媒体和会议营销等方式直接对消费者进行销售，采用快递或送货到家等方式完成产品转移。2.确定渠道的基本模式（1）产品是通过药店零售体系销售（OTC）还是通过医疗机构销售（RX），或者是两个渠道均有，还有电商线上平台销售（OTC、消卫健）。是否使用中间商业进行中转？比如中标后由配送商进行医院配送和回款，或者自营商业公司配送。比如工业直开连锁，厂家直接开户发货，或者通过当地代理商业进行分销和配送。确定中间商的类型和数量，常见的有一二级的分销体系，以省或地市为单位设置一级商业开户平台，下游继续设置二级分销商业。也有区域独家代理，直接配送终端，比如两票制后的商业配送关系就是大量的配送商业直接开户。（2）确定渠道的宽度。由于医药产品的特殊性和不同产品巨大的需求差异和市场表现，需要确定每个层级的渠道商数量，也就是渠道宽度。比如流通性较强的产品，有基础市场认知和自然流量，以省级为单位设置一个大型物流的调拨平台，按照地级市为单位设置若干二级纯销商业。而当前两票制配送下，只能按照配送商覆盖情况进行直开户，也就是全部为一级商业公司。（3）明确渠道商的协议权责和义务。第一，协议数量与价格政策。任何协议的核心内容均是量价与权责，协议量以选定的参照标准为依据，双方协商设定，并约定相应的供价与售价，同时明确价格波动幅度及调整说明等，包括跨区域销售及扰乱价格体系的相应责任。第二，销售和开发进度与配合事项。正常情况下销售协议需要规定销售进度，实现均衡销售管理，甚至约定医院开发数量、进度及重点医院产出量等。基层院外市场则会明确终端覆盖率及增长率。此外，随着招商的精细分工越来越有力，上游的促销支持和培训活动均在加强，而下游的流向分析和管理也被要求，因此，越有力的促销下沉，越需要双方密切配合。第三，区域约定与流向追溯。如果是区域独家代理，那么地域划定很明确，不能越界，而且上游对货码小号及下游流向的梳理非常关键。第四，价格维护与违约责任。价格稳定是任何商业运行的期望，由于销售政策不统一、区域间消费差异，以及任务指标压力，经常会发生窜货与冲货事件。价格波动最受影响的就是代理商，因为价格流转不透明是大家所期望的，一旦不断地低价袭扰，对代理商的利益和口碑影响很大。因此，常规的药品销售协议中，对于价格体系破坏及扰乱正常流转价格的代理商均会明确违约责任。（4）渠道方案定期评估与调整，如表3-1所示。表3-1渠道方案定期评估与调整渠道经济性渠道控制力渠道适应性便捷、通路最短、时间最优上下可追溯、政策可落地可量化的数据证明业绩提升
第七章战略支撑与保障措施
  
    
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