热门：快消品零售营销老板
二、假设二：“不易改变”——素质具有稳定性
素质的稳定性指人的行为表现在各种环境及不同时间段所表现出的一贯性。素质是一种相对稳定的组织系统，各个个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体对这些不同的刺激做出一致的反应行为。概括地说，就是特定的心理素质具有稳定性。
第三章 正解全产业链
小明工作很上进，公司特意安排他去听郎咸平教授的演讲，回来之后，我找他谈了一些学习心得。“小明，这次出去学了什么东西？”“感慨很多啊，不过千言万语浓缩成一句话:中国制造业的出路在于产业链的高效整合。”“还有呢？”“另外，我在网上搜了一下，相关专业名词挺多的，比如，价值链、产业链还有产业价值链，我没弄清楚有啥区别？”“简单理解吧，以家庭为例，如果老公赚钱给老婆花、老婆负责照顾孩子和老人，这样的话家庭成员之间就构成了一个价值链。如果说隔壁有个老王，那老王也给老婆钱花，那两个家庭之间就构成了产业价值链。”“哦，我好像明白了”，小明回答道。除了具有专业学科背景的人外，对“产业链”一词，大多数人的信息来源于两个渠道，一是郎咸平教授，从事相关科研工作，二是中粮集团，做具体企业经营。产业链是产业经济学中的一个概念，包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度，这四个维度在相互对接的均衡中形成了产业链，这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控产业链的形成。产业链的形成由社会分工引起，在交易机制的作用下不断引起产业链组织的深化，体现产业的层次、关联程度、资源加工深度和满足需求的程度。产业链本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，其中存在上下游关系和价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链是产业价值实现和增值的根本途径，同时也体现了产业价值的分割。随着产业链的发展，产业价值由在不同部门间的分割转变为在不同产业链节点上的分割，产业链实现产业价值最大化。2015年，第六产业的概念被越来越多人认识和接受。何为第六产业？即把一、二、三产业相加或相乘。第六产业的概念是20世纪90年代，由日本东京大学名誉教授、农业专家今村奈良臣，针对日本农业面临的发展窘境，首次提出这一概念。目的是鼓励农户进行多种经营，即不仅种植农作物（第一产业），而且从事农产品加工（第二产业）与销售农产品及其加工产品（第三产业），以获得更多的增值价值，为农业和农村的可持续发展开辟道路。第六产业的概念，一方面，指出了农业走向深加工、走向品牌化的必然方向，另一方面，也为国内农企的全产业链运作提供了可参考的理论依据和行动标杆，更加坚定了他们推进全产业链运作的信心。
导读
如今中国乃至全世界，非常多的企业都开展了5S管理，其中大部分中小企业走入误区，认为5S管理是打扫卫生，导致5S管理效果微乎其微！其实，真正的5S管理是以保障效率，品质，交货期为核心开展的，做好之后，能让企业成本降低10%，相当于利润提升1倍！本书通过日本丰田、上市企业案例，系统讲解什么是5S管理，为什么要做5S管理，配图上百张，通俗易懂。第一章：主要揭秘5S管理的鼻祖丰田车间是怎么样开展5S管理的！第二与第九章：主要介绍5S管理推行遇到的常见问题；以及笔者落地辅导企业的实战过程。第十到第十九章：主要展现企业车间，办公室，文件，档案，办公楼，工具，仓库，物料等案例图，通过这些案例，可以让企业5S管理更上一层楼全书主要通过案例图系统讲解5S管理的目的，内容，作用，读完之后，可以理解5S管理的真正目的以及5S管理与品质、交货期、效率、成本、利润、员工素养、企业文化关系。看过此书后，您定有截然不同的收获。书能付梓，笔者自然希望更多人读到。您能阅读，对我而言是一件非常荣幸的事情。谢谢！
1、背景：项目由来
第二章 经理人如何选老板、选平台
虽然大多数老板都想把企业做大，给经理人留下颇有事业心的印象。但真正从中小企业发展成一家大企业，是一个概率非常小的事件。有人统计过，中小企业的寿命一般都比较短，中国中小企业的平均不足3年。创业成功的企业毕竟是少数，把企业从小做大，则是难上加难，凤毛麟角，把企业做成百年老店的更是寥若晨星。经理人一定要选择一家能够做大的企业。否则，经理人再有本领，也是有志难为，没有好平台，经理人如何成就一番事业？我在咨询实践中，经常近距离接触和考察企业和老板，对于不容易成长的老板和企业总结了一些特征，不需要经理人深入了解企业或应用大量专业知识，易观察，易操作，仅供大家参考。
（二）餐饮产品线下渠道的促销
餐饮产品线下的渠道结构如图1-8所示图1-8餐饮产品线下渠道结构餐饮渠道的类型，仍然是通过经销商去覆盖散布在批发市场的大量分销商，进而辐射数量众多的中小型餐饮店。大型餐饮连锁集团，有些是经销商直接供货，也可能是厂家集中供货。餐饮店的对新鲜度食材的要求，决定了其一周之内多频次、简单快速、集中采购的模式，有其长期合作的固定分销商，尤其是中小型餐饮。所以，分销商是不可代替的一环，每个分销商提供种类繁多的餐饮原辅料产品。图1-9餐饮产品线下渠道特点如图1-9所示，餐饮渠道常说的分销商（批发商），渠道地位其实是对应传统产品渠道的零售商。由于其同在一个批发市场，竞争激烈，导致毛利较低，一般顺加5%~15%，出货价格低是最大的现状，控制好价盘是最紧要的工作。餐饮渠道的促销核心之一是针对分销商的促销，适当增加其毛利，促发其进货意愿，占用其资金、仓库等核心资源。货压进去后，分销商就会尽自己最大能力努力销售。同时，还要激发餐饮店的进货意愿，所以直接针对饭店的终端促销（饭店地位等同于消费者）是另一核心。针对经销商的促销，初期可以保留一部分，市场成熟后，同传统渠道一样，一般要求其将促销下放到下一级渠道分销商和餐饮店。针对经销商团队的促销激励，同传统渠道一样，非常重要，用于调动其团队的意愿。
十五、天价代言能否成就茶品牌
7月13日，贵州2012年国际绿茶博览会上，贵天下茶业公司880万元聘请林志玲代言都匀毛尖茶，成为最抢眼的新闻点。贵天下这个新创的茶品牌，成功地放了个卫星，在茶行业内做到了一鸣惊人。梳理一下有关信息（均引自媒体报道，红色部分为点评）：品牌：贵天下。产品：贵天下·都匀毛尖，贵天下·湄潭翠芽，贵天下·遵义红，贵天下·瀑布毛峰等。运营商：盘江集团，贵州的煤业大亨。品牌代言人：林志玲。TVC广告：人生每上一步，都离不开贵人的扶持。贵天下都匀毛尖，给你的贵人喝好茶。这么多小毛毛，真是好茶啊。贵天下都匀毛尖，没有茶毛毛还叫好茶吗？贵天下，领袖级好茶。品牌口号：献给生命中每一位贵人。品牌定位：领袖级好茶。产品信息：精选都匀毛尖春茶6万斤，万元茶级别；其中，10万元/斤的领袖级，系从6万斤中精选出的517斤。销售信息：茶产业由整合前销售额不足一亿元提高到今年的3亿元，到2015年达到50亿元，2016年成功上市。企业战略：力争用五年的时间把贵天下打造成为贵州茶叶的上市公司；用五到十年时间打造中国茶叶界的“苏宁电器”，做中国最大的茶业的终端渠道零售商。基地信息：盘江集团与都匀市、湄潭县签订合作协议，着手打造贵州茶产业的航空母舰。贵天下茶，走的是“戏没火，人先火”的品牌拉动路线，这是财大气粗的玩票式营销。此时没有必要因为880万元天价代言费，就去否定或赞成，只要这钱不是纳税人或银行（间接的储户利益）的钱，值不值是他“自杀伊家人，何预卿事”？本人是都匀毛尖拥趸，将都匀毛尖列入可以角逐中国茶顶级品牌的品类，对于贵天下这样敢于用自己的钱，“产品未出门，品牌天下知”的做法，除了表示佩服，还得为我喜欢的都匀毛尖窃喜，甚至以有这样大胆的企业来证明本人对顶级品类的判断略有得意——我前段时间还曾向一家重金投入茶行业的上市公司，极力推荐他们去关注、“整合”都匀毛尖。至少自此之后，都匀毛尖的茶商们，在产品定价上，会多了说辞，如贵天下的万元茶，跟我这个茶的等级一样。我的茶才4000元一斤，实惠多了。你诚心要，我给你打八折。880万元加林志玲，用“放卫星”的方式为都匀毛尖树立了一个价格标杆，无论贵天下未来是否能赚，都匀毛尖是赚了。价格高当然会有“为丛驱雀”的流弊，但若是整体均价提升，也会让茶商、茶农们对于茶的品质更加重视。如果贵天下能够将都匀毛尖的万元茶、10万元茶的等级品评标准详细制定出来，并明白宣示消费者，这对都匀毛尖茶的品级规范及品类认知，则更是一个大好事。有标准不代表有认同，而且传播这种品级标准给目标消费者，需要的传播手段及成本，比880万的代言费要高得多——也就是说，贵天下是否能因贵得福，这还要观其后面的跟进营销措施，但贵天下至少在提升都匀毛尖品类知名度、品类价格标杆，甚至品级标准上，客观上做了一回都匀毛尖茶乃至整个黔茶产业链上下游的贵人。品牌天下知，产品不出门，是企业家浪漫冒进的代价。产品卖天下，品牌自然成，才是企业营销的成功正道。这是本人“动销驱动先于广告驱动”的核心观点。贵天下的营销战略，能否做到品牌天下知，产品自然销？这是我们探讨“贵天下现象”的目的：这种品牌知名度拉动产品销量的路径，在茶品牌营销里是否可行？万元茶的消费者无疑是“茶礼特供”，除了这些喝的不买、买的不喝的消费群，没有几个真正的茶客会因为林志玲、青花瓷去喝万元茶。但是，被送到万元茶、10万元茶的人会明白送礼者的心意——礼品的价值符号功能。销售渠道只能是连锁专卖店模式，或者在五星级宾馆、核心商圈、顶级百货商场设立的店中店，或者如国台酒一样利用各种人脉资源，但即使加盟商都有高帅富的顶级人脉关系，这样的高端茶怎么卖呢？除了已经灰飞烟灭的普洱茶炒作热，中国还没有一个茶叶品牌，在万元零售价格上能卖出3亿元；也没有任何人知道怎么把万元茶1年卖出3亿元；甚至第一年就卖出1亿元，都是一种浪漫冒进；更没有人知道，1年卖出1亿元万元茶，究竟需要多少专卖店，以及需要多少线上线下费用。到目前为止，中国茶的天价茶、万元茶，除了是一种投资型、博眼球的炒作之外，没有任何销售上、消费上的意义。当下中国的茶消费与酒的消费还不相同，万元茶更无法简单类比茅台、五粮液：茅台等是已经被喝下去的数百亿元产品，万元茶还只是茶江湖的一个传说。每年几百亿元的茅台酒，不在消费者的肚子里，就在经销商的酒窖里，万元茶多数在茶企的仓库里。高端茶是中国茶的一个现象，但还不是消费意义上的现实，营销角度上可操作的价格带。原因就是，还没有任何一个茶品牌，在市场营销里“实证”过万元茶（或高端茶）的动销模式。甚至对于各品类茶（都匀毛尖、西湖龙井等）的消费属性、任何一个价格带上的重复消费、惯性消费导向的营销模式，都没有实证的实践、试验及经验。
什么是球体核心论
鲁花集团是一个典型的家族企业。什么样的企业是家族企业？一旦企业的创始人在退休时把所有权和经营权传给他的家人，并且这个家族控制了企业的多数股份，那么就可将这个企业认定为家族企业。鲁花集团完全符合这个定义，一个家族企业上市了，并不等于马上就会“非家族化”。一个企业只有在股份不断稀释的过程中，家族色彩才会变得越来越淡。家族企业其实是一种与国有企业颇为相似的企业形态。一般人都以为，在一个家族企业中，家族成员是为了家族利益打拼，会更讲奉献、更加卖力。其实不然。国有企业员工的主人翁精神带来的，往往是吃大锅饭、得过且过、化公为私等不良风气，家族成员在家族企业中的表现亦可能如此。当然，家族企业相对国有企业的优势在于企业所有者的产权是清晰的，企业所有者有动力去设计出赏罚分明的管理制度，并身体力行，实现对员工的正向激励。反过来说，一个治理良好的家族企业，一定是做到了对家族成员的良好约束，既发扬家族企业凝聚力强的优点，又避免家族企业常见的公私不分现象。虽然在鲁花高层中有不少老板的亲戚，但对于人才，鲁花也会进行不拘一格地提拔。某个大区的经理，竟是从导购做起，从业务员、办事处主任、分公司经理这样一路提拔到大区经理这样的高管岗位。这样堪与格力董小姐比拟的传奇经历，在传统消费品公司中是很罕见的。不过，当鲁花发展成全国性品牌的时候，对各种专业人才的需求量会越来越大。可是，据说鲁花的员工按照地缘远近可以分成好几个圈层（其实多数家族企业都有类似的圈层）。最核心的内圈是和老板娘一个村里的，第二圈是和老板一个镇上的，第三圈是莱阳人，第四圈是烟台人，第五圈是山东人，第六圈是其他省份的人员。鲁花集团的地域色彩太浓厚，莱阳籍员工占了大多数，不少人沾亲带故，就容易因远近亲疏而形成各种无形的小圈子。人事关系复杂，一定会妨碍外部职业人才的引进。在鲁花集团，中高层的关键岗位，几乎全是莱阳人。家族企业常见的居功自傲、论资排辈、独裁专断、溜须拍马等各种现象也在鲁花出现了。诸如：年老的同志瞧不起年轻的同志，年轻的同志瞧不起年老的同志；有文化的同志瞧不起有经验的同志，有经验的同志瞧不起有文化的同志；有些同志凡事自以为是，不愿意和大家商量；有些同志干工作始终在看领导的脸……凡此种种，不一而足。有鲁花基层员工在网上这样曝光一位“在鲁花工作了九年的业务主任”：“有些分公司领捣（原文如此）直接说：我让你挣钱你就挣钱，不让你挣钱你就不挣钱！要么同流合污，要么你就不适合鲁花的文化！和我一条心就是融入团队，不是就不适合在鲁花工作！我们不是为鲁花公司干的，我们是为钱干的！”像这样倚老卖老、仗势欺人，而且曲解鲁花文化的“领捣”，相信绝非个案。当然，几乎所有公司都或多或少存在这样的现象，大权在握的“地方诸侯”尤为严重。如何既保证团队的“狼性”，又防止“水至清则无鱼”，则考验着每一个企业管理者的智慧。面对此情此景，孙孟全忧心忡忡，思虑良久，并从中国传统文化中寻找解决问题的灵感。孙孟全早已把对中国传统文化的学习列为企业文化建设的一个重要组成部分。从2000年开始，鲁花就形成了晨读的制度。每天7点半上班后，从生产基地到营销分公司，在会议室、食堂或操场上，所有干部员工拿出30分钟的时间，学习鲁花的自编读本《鲁花生生之道》及《道德经》《易经》《论语》《了凡四训》《弟子规》等中国传统文化典籍。全年工作日风雨无阻，雷打不动。对于重要的理念和章节，孙孟全还会请管理大师来讲解，甚至自己亲自做详细阐释，并要求领导干部熟记于心，做到知行合一。在此基础上，孙孟全建构起了一套独特的管理哲学。图6球体核心论，人生成功三步走“‘球体核心论、人生成功三步走’是鲁花文化的根基和源头。我根据大自然中太阳、月亮、地球、星星、原子、中子、质子等球体结构的组成，以及人类社会是由国家、民族、团体、家庭等团队组织组成的客观存在，发现球体和团队都具有核心，人类的生存与发展离不开球体和团队，这是大自然和人类社会的共同现象。如何在团队中生存与发展，如何融入团队、形成球体、做成核心，整合社会资源，取得人生成功，这是人们普遍追求的目标。”孙孟全从他对大自然和人类社会的观察中，总结出万物都有团队和核心的客观规律。用孔子的说法，这就叫“为政以德，譬如星辰，居其所，而众星拱之”。孙孟全认为，他人与自己的关系，就是一个球体与核心的关系。如果以自己为核心，成功地构筑出一个球体，需要分成三步来进行。第一步，“一人一太极”，人要树立正确的价值观和崇高的奋斗目标定位。一个人就好比是一个正三角，正三角的顶点，是成功、是高峰、是第一，总之是人们必须追求的目标。人生有了一个目标高点，就不会迷失方向，就能找到解决问题的方法。第二步，“一阴一阳之谓道”，人要学会与另一个人的相处，不管这人是自己的领导还是下属，是农民、消费者、代理商、竞争对手还是社会群体。当两个人，也就是两个三角形相遇时，就要结成一个正三角和倒三角在顶点处的结合。这个时候就要讲辩证法，学会一分为二、二合为一地看问题。单纯讲自己时，要把自己定位在正三角的最高点，自信且充满激情；面对别人时，要把自己定位在倒三角的最低点，尊重他人、谦虚谨慎。能做到这一点的，即使你再平凡，也是平凡人中的一个英雄。第三步，“简易八卦、生生不息”。如果自己与每个人都能形成这样的正倒三角形的联结，比如说是四对四，那就形成了一个生生不息的八卦图。如果自己能与无数人都形成正倒三角形的联结，那就突破了二维平面，形成一个三维立体的球体。这时候，你的角色就实现了从英雄到领袖的转变。你的能量有多大，辐射力就有多大，球体就有多大。如果你能够成为一个核心型人才，所做的事业就会无往而不胜。需要注意的是，孙孟全的球体核心论，决非说只有他孙孟全是一个核心，公司所有人都必须形成一个球体来围着他转。孙孟全的哲学思想高明之处在于，他认为，任何一个人都可以成为一个球体的核心，不管你是位居公司高层的领导，还是在平凡岗位上的一个普通员工。只要你做到了能正确处理自己与他人的关系，你就可以形成以你为核心的球体，实现从个人到英雄、从英雄再到领袖的转变。孙孟全的球体核心论其实源于孔孟的儒家思想。孔子称“推己及人”，意思是一个人先得克己修身，然后才可“本立而道生”，孟子亦自称“善推其所为而已矣”。在儒家思想数千年的塑造之下，中国就形成了著名社会学家费孝通所认为的圈子文化或网络文化：中国人之间的社会关系，就像石子投入水中形成的一圈圈波纹，或者是一个蜘蛛结成的网络。圈子可大可小，网络能伸能缩，全凭这个圈子或网络中心势力的变化而大小。圈子或网络所形成的人与人之间的关系和界限是模糊的。而西方社会则像一捆柴，每根柴所在的位置是清晰的，与其他柴的界限是分明的。13球体核心论要求每个人在对自己时要拼命努力，能充分发挥个人的主观能动性；对他人时要谦虚谨慎，摆正自己的位置。可是，球体核心论出现的最大风险就在于，这个“球体”可能积极向上、满满的正能量，也可能结伙谋私、贪污腐败，全凭“核心”一己所欲。“大公无私”与“公私不分”，其实是一个硬币的两面。这与西方社会讲究“公私分明”的文化是很不相同的。孙孟全也看到这个问题，他又制定了《鲁花人的行为准则》予以补充，虚实结合，让球体核心论能落到实处。《鲁花人的行为准则》只有四条内容。贪腐行为零容忍。帮派行为零容忍。质量投诉零容忍。安全事故零容忍。排在第一条的是“贪腐行为零容忍”。腐败，是中国消费品营销公司的一个普遍存在的现象。尤其是“天高皇帝远”的驻外分支机构，更是管理上的难点。因为中国社会信用基础薄弱，市场环境本身也不规范，存在大量无合法票据的灰色支出，例如法律禁止但超市却必收的条码费等，给贪污腐败制造了不小的空间。曾有鲁花基层员工在百度贴吧上披露分公司的腐败套路（个别错字系原文如此）：鲁花要发展先反腐，特别是那些自以为是的老资格的分公司领捣。分公司领导轧鲁花油水一般规律是。 一、业务主任配合经理从福利客户扣回扣，一般外在表现方式为老业务员待两年就换掉，业务主任价格、客户一把抓，市场终端价格执行最高价，分公司销量多年没有进步的，公司领导与业务员关系紧张，团队没有执行力，一些总部派去的大学生待不住，分公司多年没有培养出后备人才，特别是经常有举报现象的； 二、品牌经理配合经理轧鲁花广告费，与广告商串通制造假合同或是双重合同，部分小的分公司品牌经理由业务主任兼任者更是不言而喻。 三、财务会计睁一只眼闭一只眼，财务账目和报表做得十分完美。 四、特别重视分公司直作的市场，直做市场占整个分公司销量比率一半以上者为甚，而且直做市场福利团购比例占据本市场一半以上者甚之又甚。“贪腐”往往与“帮派”相关，没有团伙上下合作，贪腐举动也很难操作。“帮派行为零容忍”的重要性排在“贪腐行为”之下、“质量投诉”和“安全事故”之上，由此可见孙孟全对圈子文化的深恶痛绝。孙孟全称：“我们要坚决杜绝不正当的人情关，不正当的人情就是一种帮派行为。在鲁花公司任何部门、任何人，特别是高层领导干部不允许沾染不正当的人情。不拉帮结派是考验一个干部是否合格的试金石。”他还具体谈到：“我们是绝对不允许有帮派行为的人在鲁花公司存在的，搞帮派的人是道德品质极差的人，也是没有正当能力的人。有些同志和你好的人就弄个好地方让他自在享受，看不好的人就挤压人家。你既然和他好，就应该好好培养他，严格要求锻炼他，教他走正道，他自然而然就会得到提升。越和你好的人越要保持一定的距离，越要让他在前面冲锋陷阵，这才是真好。不要培养出个活不干就知道跟在你后面瞎转转的人。如果你真正有爱心，就必须要一视同仁，一碗水端平，大家对你才能心服口服，就会和你同心同德，心往一处想，劲往一处使，为整个团队建设贡献自己的力量。”孙孟全推崇的日本经营大师稻盛和夫也说过类似的话：“领导者必须公正，而妨碍公正的因素就是私心。夹杂私心的利己主义者当领导最不称职。将自己的利益放在首位的领导者的行为，不仅会极大地降低现场的士气，而且会让整个组织道德堕落。”14说到底，企业治理，要解决的主要问题就是权力和利益的分配问题。让有能力的人获得相匹配的管理权力，让为公司创造利益的人获得合理的回报，一个企业才能够欣欣向荣、蒸蒸日上。而这个问题的核心，在于企业的最高领导者，也就是老板，能不能管理得好自己，控制得了自己的私心。不夹杂私心，其实是一件违背人性的事情。基因是自私的，人类天生就会有关爱亲属、亲近同乡和照顾好友的倾向。但是，作为一个企业的管理者，领导人必须是用特殊材料制成的，能够拥有长远的眼光和志向，克制得了人类的自私本性，并且有强烈的利他精神。只有这样，一个企业，尤其是家族企业，才能走向卓越，并且成就为一个真正让人尊敬的企业。所谓“上梁不正下梁歪”，如果老板一门心思都花在用人唯亲和多吃多占，就不要指望有什么可靠的企业制度或管理方法能够让管理层和普通员工去为公司卖命。企业的发展要获得动力和效率，就必须公平竞争、赏罚分明。许多家族企业，就是因为老板抹不开情面，处理不好血浓于水的亲戚或当年一块打江山的老臣的关系，才无法基业长青。正人须先律己，榜样的力量是无穷的。卓越的领导，一定是对自己的要求高过对他人的要求。正是按照这样的行事原则，稻盛和夫才能领导着京瓷和KDDI两家世界500强企业。孙孟全称：鲁花的进步，“并不是靠我个人的智慧和力量，靠的是一个大的团队”。事实上，我们知道，只有孙孟全本人以身作则的领导，每个鲁花人才能“正确定位自己，正确定位他人，正确定位万事万物”，按照《鲁花人的行为准则》正确做事，鲁花才能够健康地快速成长。“球体核心论”解决了“为人处世”的问题，但没有解决“员工激励”的问题。如何让每个员工都有动力充分辐射自己的能量，从而形成一个个硕大而丰满的球体呢？理想虽然美好，但现实也很残酷，每个人都要打打自己的小算盘，将自己的投入与得到的回报进行比较和计算。公司创造的利益应该如何分配？这个饼就那么大，应该怎么画才好？关于如何画饼的问题，孙孟全也一定花了很多时间进行研究。首先，孙董事长肯定了大家追求回报的想法是合理的。“我们提倡无私的奉献，按照辩证法的观点，既然有无私的奉献，还要有有偿的回报与之相对应，使大家的付出能够得到相应的回报。若只有付出，没有回报，就违背了规律，就只能是空谈了。”不过，孙董事长的论述重点还是落在“无私的奉献”上。“有的人说，现在是市场经济，还讲什么无私的奉献？但我认为再过几千年，无私的奉献还是要讲的。比如我们养个鸡，还得先投上资，买个鸡雏回家养活半年后才能下蛋，才能得到回报。“大家一定要处理好付出与回报的关系，一定不要搞短期行为，不要急于求成，不要单纯地追求眼前利益，必须把眼前的利益和长远的利益有机地结合起来。“所以我们要从这些理性的方面教给自己的员工，正确地、辩证地认识付出与回报的关系。当你首先思考我能为公司做出什么，而不是公司为我做了什么的时候，才能真正地有担当。在鲁花，没有担当的人是没有前途的。在企业文化里，我们倡导做人要能吃苦、能吃亏、能受气、能忍耐，从某种程度上讲忍耐是非常重要的。如果你一口喝不着个豆就感觉不行，忍耐不了，放弃了，就可能失去成功的机会。忍耐是人生追求成功的一个必经过程，通过努力支撑过这段时间，你就能成功。”鲁花是大家的，只有公司好，大家才好。“我们每一位同志不要认为自己在鲁花公司出了多少力，给自己的回报不相称。有的同志来到后，一个正间还没转遍，就时时处处考虑到自己的职务、自己的升迁、自己的收入，这就有悖于鲁花的企业文化，不懂得先有付出后有回报的道理。十几年前，我们提出的‘鲁花是大家的鲁花，是参与者的鲁花’作为公司的定位来倡导，但有很多人不理解，怎么能是大家的鲁花？是参与者的鲁花？因为鲁花这个发展平台，自始至终是提供给大家的。鲁花这几年把挣来的钱全部用在滚动发展上，这个发展平台越大，大家在这个平台上保险系数就越大，个人收入会越高，抗风险能力和竞争力就越强，受益的人数就会越多。实际上，鲁花这个企业，谁参与，谁就会受益。所以要教育大家怎样珍惜自己的岗位，珍惜自己的企业，处理好爱企业和爱自己的关系。”来到鲁花的人，必须要做一个对国家、对社会、对企业有利的人，先他人、后自己，这样的人生才有价值。“我一直在想：一定要把鲁花建成一所培养人的大学校，不能让来到鲁花的人单纯地只追求物质和金钱，关键还要学会做人做事的道理。要教给员工认识到自己存在的价值，就是我能为别人带来什么好处，为家庭、国家、社会带来什么利益。如果不这样想，不这样做，就失去了自己存在的价值和意义。要教给员工怎么样做人，怎么样做一个有利于家庭的人，怎么样做一个有利于企业的人，怎么样做一个有利于国家的人、有利于社会的人、有利于他人的人。慢慢让大家明白：有自己必须有别人，有别人才能有自己。如果只有自己，没有别人，人类就要灭亡了。”孙董事长也清楚，一定会有人受不了诱惑而犯错误。他期望大家能相信鲁花，鲁花还在快速发展期，鲁花发展好了，一定是不会亏待员工的。“我希望大家不要犯低级错误，不要因为这些事情把自己的前途埋没了。我们关爱部下和员工，就是要经常提醒他们不要犯贪污、不廉洁等原则性的错误。随着公司规模的扩大，效益的增加，我们将会更多地解决大家的收益的问题。鲁花公司在快速地发展，前景光明，我现在还是那句老话：企业好了，受益的首先是我们的干部员工，这点是毋庸置疑的。只要大家跟着鲁花持久地走下去，我相信在鲁花的人一定比离开的人要过得好。”孙董事长把该说的话都说完了。但是，问题解决了吗？可以说解决了，也可以说没有解决。企业要降低用工成本、员工要提高收入待遇，这一对矛盾是永远存在的。公正地说，在劳动力市场上，大企业给的薪酬一般要比小企业低一些。毕竟，大企业相对稳定，管理也比较规范，而且还有光环，镀了金离开后容易找工作。在不影响企业正常发展的前提下，适度的员工流动是正常现象。在离职员工身上，往往最能看出企业文化的力量。许多人离开鲁花许久后还对企业心怀感激，怀念那段收入不高但朝气蓬勃的日子，这就最能证明鲁花的企业文化是很成功的。“我是一名鲁花人，我深深地爱着鲁花，信奉鲁花理念，传承鲁花精神……”，在山东莱阳鲁花集团总部，300多名中层以上领导干部，右手握拳郑重宣誓，由此拉开了为期十天的鲁花集团新一期企业文化培训班的大幕。像这样大规模集中的企业文化培训，从2004年开始，鲁花集团每年都会举办几场，平时小的培训更是月月都有。鲁花通过对干部员工的持续培训，已将鲁花文化的理念内化于心，外化于形，固化于制，为企业的发展提供了强大的精神动力。是什么让鲁花如此重视企业文化的建设，鲁花企业文化的核心又是什么?在开班仪式上，孙孟全的一番动员讲话给出了答案。孙孟全认为，“在（鲁花）这个发展的历程中，我深深地体会到中国文化的先进性。中国文化是敬天、敬地、敬人，是活的，是讲规律的。天是生生不息，地是厚德载物，人是道德与创造，这些都是规律，是天道、自然之道。”孙孟全的思想源泉，有中国传统的儒家和道家学说，有毛泽东思想和邓小平理论，有日本管理大师稻盛和夫，无一例外都是东方智慧。在孙孟全看来，鲁花由一个小小的乡镇物资站，发展到今天拥有中国食用油三大品牌之一的知名企业，靠的就是以“爱心”和“创新”文化为核心的企业文化的力量。“这是鲁花的立企之本，精神支柱，也是鲁花30多年来的成功密码。”如果说，球体核心论是个八卦图，那么孙孟全的管理思想还有一个太极图，那就是爱心与创新的阴阳相生。在孙孟全的管理哲学中，“球体核心论”其实只是一种方法，一个形式，还需要往里面填充内容。最基本、最重要的内容是什么？除了给予农民的爱心，就是在研发上的创新。
6.你永远需要超越的是自己
为何有时会制定出错误的战略？抛开各种偶然性、临时性因素，一个人的内在因素是什么？也许是他失去了已有的洞察力（即被自己的经验、知识所困，它们会导致傲慢和偏执），它们的意识停留于以往。即便他意识到自己落后了，他找来了一个有洞察力的人，他能信任这个人吗？这意味着不同观点之间的冲突。如果不解决自身的问题，即困在自己的经验、知识中，以及积累出的傲慢和偏执，又怎么会包容地看待对方的不同观点呢？过去的成功只能代表过去的洞察力和能力，现在呢？是不是在过去成功的滋养下而走向了傲慢、刚愎自用、封闭自负？这是失败的素质。它们在现在埋下了失败的种子，结出失败的果是必然。有些成功人士身上带有傲慢、封闭的气息，举手投足都是命令和不容置疑。他们完全走入了头脑世界，脱离了真实，心灵走向了麻木、刚硬、粗糙。一个人，需要超越的永远是自己。什么是超越自己？就是从自己的知识、经验、观念中解脱出来。这是一个持续的、永无结束的行程。你一旦停止，便又跌入了经验、知识中。即刻又变成了傲慢和偏执，失去了洞察力和包容之心，那么自己就成了企业和工作的障碍。

37.COE与HRBP建设并重，再到SSC运营

佳倩在林枫刚入职公司时，给林枫介绍了自己所做的年度工作规划，她提到当前两大事业部工作量比较大，很多工作都集中在功能模块HR身上，工作饱和度比较高，特别是招聘量非常大，所以佳倩建议今年应把HRBP领域作为重点建设的方向。林枫分析后发现，公司HRCOE的工作也很薄弱，各模块做得都不够专业和系统，经常出现一些运营漏洞，流程也不清晰，而且大部分还是基础操作性工作，缺少增值性的工作。于是林枫提出，设立事业部HRBP是很重要，而且也是很紧迫需要落实的，要逐步建立起HRBP的队伍与体系；同时，COE也要重点去抓，一方面把平台HR各模块的专业性、系统性抓起来，更多做一些可以给业务部门带来价值的项目；另外，暂时不设HRSSC，让COE和HRBP都兼着一部分SSC的工作，到后面合适的时候，再把HRSSC运作起来。另外，林枫认为在创业型企业，COE、HRBP、SSC这三种角色在一定程度上是相互交融的，有一定的工作边界但不是严格区分和界定得那么清楚，很多时候一项工作是需要两者或三者都参与的。对于后续HR三支柱的建设，林枫和佳倩讨论后，认为应该分步走，一期以COE与HRBP并重发展，目前不太适合把SSC独立成立起来，可以由COE、HRBP两个角色各承担一部分，采取兼任的方式；涉及到与业务侧强相关的基础工作就由HRBP承担，如果HRBP解决不了的，就交到COE相应的专业模块去对接……这样，就形成一种HR三支柱综合运营的能力，既有分工又有合作。业界通常说的HR“三支柱”，很多企业理解为三者一定是严格区分开来，人员也要专职化，才算“三支柱”。但林枫认为，对于很多企业而言，特别是创业型、中小型企业，大部分只需要这三者功能上的覆盖与加强，重点在于强调HR这三大功能的实现与发挥作用，而不是确保资源的占有与独用，并不需要严格区分与划清界线，这才是HR三支柱的应有之义。想到这点，林枫颇有成就感，因为他对戴维·尤里奇“HR三支柱模型”有了新的理解与创新。在COE层面，林枫明确了每个COE的岗位职责，以及需要在一年内做的重点、增值性工作（如：体系流程建设、重点项目），以下是林枫与各COE同事讨论确定的重点工作：招聘模块：完善招聘入职流程、优化面试考核表、增加招聘测试工具、建设与运营招聘公众号、开展内部推荐激励项目、组织企业专场招聘会、开展求职者体验优化项目等。绩效管理模块：建立试用期员工的绩效管理与转正评估机制、推行全员绩效目标与绩效结果沟通、试行强相关部门的绩效考核、在研发部门试行OKR考核方式等。薪酬福利模块：建立职级薪酬框架、在市场团队实施项目奖、给项目经理开展“如何分好钱”的培训赋能、推行薪酬信息公开化。学习发展模块：建立员工通用能力培训体系、建立管理者能力提升培训体系、加强价值观培训、建立新员工带教体系等。……通过明确各模块的重点、增值性工作，可以较好的提升HR各功能模块的专业性，以及给业务部门提供的价值，进而提升HR的影响力与地位。原来Y公司没有设立HRBP岗位，数百个员工的HR工作会直接对接到功能模块HR身上，他们的工作负荷量越来越大，导致精力几乎都花在点对点的咨询解答及日常操作事宜上，不利于HR各功能模块的专业化建设与能力培育。于是林枫和佳倩决定在各事业部及大后台部门设立HRBP岗位，其中两大事业部的HRBP需从外部招聘，而大后台的HRBP由某功能模块HR兼任。很快，林枫就从外部招聘进来两位经验比较丰富，且沟通比较接地气的HRBP——邱俊（营销事业部HRBP）与谢芳（研发事业部HRBP），加上从招聘经理岗位兼职的大后台HRBP张琳，这三位HRBP上岗后，很快就融入了业务环境，帮助各模块HR在事业部、大后台部门很好的落地各项HR工作，并帮助各部门主管近距离的提供HR服务。自从设立了HRBP岗位之后，林涛和佳倩明显感觉来自业务部门的各项咨询求助事宜减少了很多，这些日常事情基本都由HRBP过滤了，所以林涛、佳倩以及COE同事可以腾出更多的时间精力来思考与着手更有价值的事情。又过了三个多月，林涛、佳倩察觉到公司的HR基础运营工作有进一步加强的必要，于是HRSSC组织由一位薪酬福利主管带着两位应届生组建起来，把HR基础运营工作开展起来，除了基本的人事服务，还负责构建各项HR基础流程，提升HR安全运营能力；除此以外，林枫还要求HRSSC把HR数据运营的工作开展起来，每月推出HR运营月报，把人力预算达成情况、人员结构分析、招聘需求、招聘入职情况（含招聘渠道来源）、离职人员与原因分析、内部调动情况、人工成本变化、绩效考核数据（季度）、培训赋能、员工活动等，都做了详细的数据汇总与分析，并得出HR运营发现（新问题、新趋势）与解决方案，供管理层在人力盘点会上讨论决策参考。
5.30/渠道管理就这样做：成为身价百万的渠道经理/陆和平
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月30日周五晚19：30专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：渠道管理就这样做：成为身价百万的渠道经理说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、渠道管理的职业选择与底层逻辑（一）营销人向渠道经理发展的职业价值在技术快速发展的时代，尽管AI等新技术层出不穷，但管理的底层逻辑从未改变。渠道管理本质上是对外部组织的管理，核心目标是高效达成销售目标，其底层逻辑是用最低成本实现目标。无论技术如何变化，渠道管理都需要人来主导，掌握底层逻辑是应对变化的关键，因此向渠道经理方向发展是具有稳定性和前景的职业选择。（二）渠道管理的核心逻辑1、企业与渠道合作的底层动因企业选择通过渠道（经销商/代理商）销售，主要基于三个目的：借助渠道的客户资源实现产品销售、通过渠道提供本地化服务（如消费品配送、工业品售后）、利用渠道对本地客户的熟悉度保障资金安全。而代理商与厂家合作的终极原因是挣钱，厂家需通过赋能（如培训、市场开拓支持）帮助代理商盈利，这是合作持续的基础。2、渠道管理的本质目标渠道管理的目标是“低成本、高覆盖、低冲突”。低成本是指以最小投入实现销售目标；高覆盖是通过广泛的渠道网络扩大市场触达；低冲突则是避免渠道成员间的恶性竞争（如串货、价格战）。这三者的平衡是渠道设计与管理的核心挑战。二、渠道模式的分类与设计要素时间12:39（一）渠道模式的两大类型1、分销渠道以批发为主，适用于最终客户分散的场景，常见于消费品行业（如超市、便利店分销）。其特点是通过多层级经销商扩大覆盖，但易出现串货问题。2、行业渠道聚焦特定行业或大客户，适用于工业品或客户集中的领域（如医院、银行等行业客户）。厂家通过行业代理商提供定制化服务，合作更聚焦深度而非广度。（二）影响渠道模式选择的关键因素1、最终用户采购方式订货量与频率：小批量、高频次采购适合分销渠道（如日用品）；大批量、低频次（如项目型采购）适合直销或行业渠道。技术服务需求：技术门槛高的产品（如工业设备）需直销或厂家直接服务，避免渠道能力不足影响客户体验。客户规模与分布：客户集中且规模大（如大型企业）适合直销；客户分散且规模小（如个体商户）适合分销。2、产品特性标准产品（如通用配件）适合渠道分销；非标产品或高价值产品（如定制设备）更适合直销或行业渠道，便于深度沟通需求。3、地理位置与成本远距离市场（如跨省份）通过分销降低物流成本；近距离或核心市场可考虑直销以增强控制。（三）渠道设计的原则与案例1、以客户为中心的设计逻辑渠道设计必须围绕客户采购习惯展开，例如：消费品按区域分销，但易因区域重叠引发串货；工业品按行业细分市场设计渠道，可减少冲突（如医院市场与银行市场的代理商互不干扰）。2、低成本高覆盖低冲突的实现路径细分市场策略：按客户行业、需求类型划分渠道，而非单纯按区域。例如啤酒行业分为饭店、超市、电商等细分渠道，各渠道专注特定场景，降低跨渠道竞争。价格与区域管控：通过设置渠道价格梯度、收取串货保证金等方式维护市场秩序，避免低价冲击。三、线上与线下渠道冲突的应对策略时间26:47（一）冲突的根源与影响线上渠道打破了传统地理边界和价格体系，导致线下渠道利润受损。例如，厂家线上直销可能直接冲击代理商的区域市场，尤其是价格敏感型产品，线上公开透明的价格会引发线下代理商的不满和串货。（二）冲突的解决思路1、功能差异化定位线上侧重品牌宣传与信息展示，线下负责销售与服务。例如，厂家线上发布产品信息，引导客户至线下代理商处购买，代理商提供安装、售后等服务并获取佣金。推出线上专属品牌或产品线，与线下形成区隔，避免直接竞争。2、价格与流程协同实行线上线下同价策略，避免价格差引发渠道抱怨。线上接单、线下发货，由当地代理商负责履约，确保其参与销售链条并获得合理收益。3动态平衡策略厂家需明确主流渠道（线上或线下），优先保护核心渠道利益。例如，若线下是主要销售阵地，则限制线上销售范围（如仅售新品或特定SKU），避免过度冲击线下。四、渠道成员的选择与管理时间38:44（一）选择渠道成员的核心标准1、理念一致代理商需认同厂家的长期战略，愿意配合市场开拓、品牌建设等工作，而非单纯追求短期利润。例如，愿意投入资源开发新客户、维护市场秩序的代理商更具合作价值。2、实力匹配大企业的选择：若厂家实力强、品牌影响力大，可优先选择理念一致的中小型代理商，通过赋能（培训、资源支持）共同成长。小企业的选择：若厂家处于发展期，需依赖实力强的代理商快速打开市场，即使其理念存在差异，也可通过短期利益绑定实现共赢。（二）选择过程中的常见“避坑”要点1、投资回报的多维考量代理商合作的核心是“挣钱”，但挣钱不仅限于价差，还包括现金流（如厂家提供账期支持）、关联销售（通过代理A产品带动B产品销售）、品牌增值（提升代理商自身形象）等。例如，大品牌代理商虽毛利率低，但可通过高周转、关联销售实现整体盈利。2、避免“客大欺主”对规模过大的代理商需保持警惕，避免其利用市场份额反控厂家。例如，某代理商通过低价串货快速扩大规模后，可能要求厂家给予更高返利或独家政策，导致厂家被动。（三）厂家的优势展现与筹码厂家需要把自己的优势表达出来，而不是被经销商牵着鼻子走。厂家可以展现的多种筹码，包括：品牌形象、市场推广、产品质量、售后服务、员工专业度等。五、渠道签约与政策设计要点时间52:04（一）签约环节的关键动作1、正式预约与专业形象每次拜访代理商均需正式预约并注重仪表，传递对合作的重视，避免因随意态度导致代理商忽视厂家政策。2、沟通备忘录与投资建议签约前需明确合作细节，包括产品品类、年度目标、毛利率、投资金额、ROI等，以书面形式形成沟通备忘录，确保双方对“挣钱逻辑”理解一致。3、高层介入与限时激励若合作谈判陷入僵局，可邀请双方高层会晤，通过战略层面的沟通促成签约。同时，设定市场开拓时限，暗示代理商“错过机会将失去合作资格”，推动决策。4、合作还是对手：签约后的关系定位代理商与厂家要么成为合作伙伴，要么成为对手，因为代理的产品存在竞争。厂家不希望与有实力的代理商成为对手，因此需要通过比较和竞争来促成合作。（二）渠道政策的四大类型1、价格政策差异化定价：对不同规模代理商设置阶梯价格，激励大代理商扩大销量，但需防范其利用低价串货。例如，小企业初期可对大代理商给予价格倾斜，快速打开市场；成熟品牌则实行统一价格，维护市场稳定（如可口可乐对大小代理商一视同仁）。防反控机制：避免单一代理商规模过大，通过引入竞争或细分市场削弱其议价能力。2、返利政策销量返利：设置台阶式返利（如年度销量超100万返5%，超200万返8%），刺激代理商冲量，但需警惕年末低价串货。组合返利：结合现款返利（鼓励及时回款）、专营返利（禁止代理竞品）、客户满意度返利等，引导代理商关注长期合作质量而非单纯销量。3、信用政策谨慎提供账期支持，优先给予信誉良好、资金周转需求明确的代理商，避免坏账风险。4、区域政策初期宽松，后期收紧：新市场可给予代理商较大区域权限，快速覆盖；市场成熟后逐步缩小区域，引入新代理商形成竞争。独家代理的风险控制：尽量避免签订书面独家代理协议，若必须独家，需在合同中明确销量、市场开发等考核指标，设置半年评估周期，保留终止合作权利。六、渠道日常管理与冲突处理时间：1:10:19（一）日常管理的核心任务1、赋能代理商市场支持：协助代理商开发下线客户、参与投标，例如工业品厂家派团队与代理商共同对接大客户。培训与指导：提供产品知识、销售技巧培训，消费品厂家可指导代理商优化终端陈列，提升销售效率。库存与竞争监督：定期检查代理商库存，防止其囤积竞品，维护厂家产品的主推地位。2、客情关系维护通过高频拜访、节日关怀等建立良好关系，增强代理商忠诚度。例如，渠道经理定期与代理商复盘销售数据，共同解决问题，而非仅在要订单时出现。（二）渠道冲突的分类与处理1、垂直冲突（厂家与代理商）常见于厂家调整政策（如降价、更换代理商）引发的矛盾。处理原则：提前沟通政策逻辑，通过过渡期补偿（如保留原有返利比例）减少代理商损失。2、水平冲突（代理商之间）串货处理：建立“报备-授权”机制，代理商需提前报备项目，厂家对报备项目给予独家授权，防止抢单。若出现跨区域串货，视情节轻重扣除保证金、缩减区域权限甚至终止合作。价格战处理：通过市场巡查、客户举报等渠道监控价格，对低价倾销者实施罚款、停止供货等处罚。七、渠道评估与调整时间：01:27:46（一）评估维度与周期1、定量指标包括销量达成率、回款率、新客户增长率等，每月或每季度跟踪，及时发现销售异常。2、定性指标如代理商配合度（是否积极参与厂家活动）、市场秩序维护情况（是否存在串货、低价行为）、客户满意度等，每半年或一年综合评估。（二）调整策略1、优化渠道结构淘汰不合格代理商，引入新成员填补空白市场。例如，对连续两年销量不达标的代理商，终止合作并招募更具活力的合作伙伴。2、动态政策调整根据市场变化调整价格、返利等政策，例如原材料涨价时，与代理商协商共担成本，避免单方面调价引发冲突。八、读者提问与专家解答汇总（一）独家代理的处理策略​ 提问：代理商要求独家代理某区域或行业，厂家如何应对？​ 解答：a.​ 优先说服其接受非独家模式，通过细分市场划分（如按行业而非区域）保证其盈利空间，同时强调厂家对串货的零容忍态度。b.​ 若必须独家，尽量口头约定而非书面合同；如需书面签约，需明确销量、市场开发等考核指标，设置半年评估周期，若未达标则终止独家授权。（二）压货的合理策略​ 提问：如何有效向渠道压货，避免引发代理商反感？​ 解答：a.​ 压货前需完成赋能工作（如协助开发客户、提供培训），让代理商感受到厂家在帮助其挣钱，而非单纯转嫁销售压力。b.​ 选择合适的压货时机与产品：旺季压货、畅销品压货，避免淡季或滞销品压货导致库存积压；独家代理或分销渠道可压货，零售终端需谨慎。（三）跨区域项目冲突的处理​ 提问：多个代理商争夺同一项目，厂家如何平衡利益？​ 解答：a.​ 同区域冲突：采用“项目报备-独家授权”机制，优先保护提前报备并投入资源的代理商；若报备方未积极推进，厂家可介入协调，允许其他代理商参与，但需控制价格竞争。b.​ 跨区域冲突：原则上禁止跨区域销售，若当地代理商无能力承接项目，且跨区域代理商更具优势，可允许其发货，但需与当地代理商协商分润，避免打击本地合作积极性。九、陆和平《渠道管理就这样做》书籍介绍（一）核心框架与内容本书围绕渠道管理全流程展开，共分为七章：渠道规划与设计：详解如何基于客户采购方式、产品特性等因素设计“低成本高覆盖低冲突”的渠道模式。渠道成员的选择与考察：提出“理念一致+实力匹配”的选择标准，分析大企业与小企业的差异化策略。渠道成员的谈判与签约：涵盖签约前的价值说服、签约要点（如沟通备忘录、高层介入）及风险控制（如独家代理条款设计）。厂家的日常拜访活动：强调赋能的重要性，包括市场支持、培训、库存监督等具体工作方法。渠道的激励政策：详细拆解价格、返利、信用、区域四大政策的设计逻辑与实操案例，避免“唯销量论”的短视激励。渠道冲突管理：分类解析垂直冲突与水平冲突的成因，提供报备授权、价格管控、串货处罚等具体解决方案。渠道的评估与调整：建立定量与定性结合的评估体系，指导厂家动态优化渠道结构与合作政策。（二）实践价值与适用场景本书拒绝空洞理论，聚焦“如何让代理商挣钱”这一核心命题，结合作者20年500强企业实战经验，提供可复制的渠道管理工具与方法。无论是工业品行业的项目型渠道、消费品行业的分销网络，还是新兴的线上线下融合渠道，均可从书中找到针对性解决方案。适合渠道经理、销售管理者及企业老板阅读，帮助其系统提升渠道掌控力，实现销售目标与合作伙伴的共赢。欢迎扫码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7.1认知的三组生态：口碑、品牌和IP
在文明的发展中，商业认知模式在不断变化。商业认知的基本逻辑是：每个文明形态，一定会创造一个主流媒介，如工业文明时代的大众媒体。在主流媒介上，形成商业信息特定呈现形态，如依托于大众媒体的广告、公关。围绕商业信息呈现形态，形成特定认知符号，如广告形成的品牌认知。因此，商业认知逻辑可以简单表述为：文明形态→主流媒介→信息呈现形态→时代认知符号。其中，起关键作用的是主流媒介的变化。农业社会的商业认知逻辑是：农业社会（社会形态）→语言（主流媒介）→体验、感受（信息呈现形态）→口碑（时代认知符号）。工业社会的商业认知逻辑是：工业社会（社会形态）→大众媒体（主流媒介）→广告、公关（信息呈现形态）→品牌（时代认知符号）。信息（互联网）社会的商业认知逻辑是：信息社会（社会形态）→自媒体（主流媒介）→内容、体验（信息呈现形态）→IP（时代认知符号）。如图7-1所示。图7-1三组认知生态于是，人类社会以来，形成了商业认知的三组认知生态：农业社会：语言→体验→口碑口碑认知生态，适用于农业社会，在后来的社会虽然不是主流，但仍然存在。工业社会：大众媒体→广告→品牌品牌认知生态，主要适用于第二次工业革命以后，现在虽然正在被新认知生态覆盖，但仍然残存。信息社会：自媒体→内容→IP这是新的主流认知生态。概念有时代背景，理论有适用边界。口碑、品牌、IP不是可以无限延伸的概念，而是有存在的时代背景，以及依托于时代存在的商业生态环境，分别是三个时代的主要商业认知符号。超过时代背景和适用边界，无限延伸概念边界，扩大概念内涵，讨论的前提都不复存在。否则，就似“关公战秦琼”。（文|公方刚刘春雄）
  
    
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