佳倩在林枫刚入职公司时，给林枫介绍了自己所做的年度工作规划，她提到当前两大事业部工作量比较大，很多工作都集中在功能模块HR身上，工作饱和度比较高，特别是招聘量非常大，所以佳倩建议今年应把HRBP领域作为重点建设的方向。

林枫分析后发现，公司HR COE的工作也很薄弱，各模块做得都不够专业和系统，经常出现一些运营漏洞，流程也不清晰，而且大部分还是基础操作性工作，缺少增值性的工作。于是林枫提出，设立事业部HRBP是很重要，而且也是很紧迫需要落实的，要逐步建立起HRBP的队伍与体系；同时，COE也要重点去抓，一方面把平台HR各模块的专业性、系统性抓起来，更多做一些可以给业务部门带来价值的项目；另外，暂时不设HR SSC，让COE和HRBP都兼着一部分SSC的工作，到后面合适的时候，再把HR SSC运作起来。

另外，林枫认为在创业型企业，COE、HRBP、SSC这三种角色在一定程度上是相互交融的，有一定的工作边界但不是严格区分和界定得那么清楚，很多时候一项工作是需要两者或三者都参与的。

对于后续HR三支柱的建设，林枫和佳倩讨论后，认为应该分步走，一期以COE与HRBP并重发展，目前不太适合把SSC独立成立起来，可以由COE、HRBP两个角色各承担一部分，采取兼任的方式；涉及到与业务侧强相关的基础工作就由HRBP承担，如果HRBP解决不了的，就交到COE相应的专业模块去对接……这样，就形成一种HR 三支柱综合运营的能力，既有分工又有合作。

业界通常说的HR“三支柱”，很多企业理解为三者一定是严格区分开来，人员也要专职化，才算“三支柱”。但林枫认为，对于很多企业而言，特别是创业型、中小型企业，大部分只需要这三者功能上的覆盖与加强，重点在于强调HR这三大功能的实现与发挥作用，而不是确保资源的占有与独用，并不需要严格区分与划清界线，这才是HR三支柱的应有之义。想到这点，林枫颇有成就感，因为他对戴维·尤里奇“HR三支柱模型”有了新的理解与创新。

在COE层面，林枫明确了每个COE的岗位职责，以及需要在一年内做的重点、增值性工作（如：体系流程建设、重点项目），以下是林枫与各COE同事讨论确定的重点工作：

招聘模块：完善招聘入职流程、优化面试考核表、增加招聘测试工具、建设与运营招聘公众号、开展内部推荐激励项目、组织企业专场招聘会、开展求职者体验优化项目等。

绩效管理模块：建立试用期员工的绩效管理与转正评估机制、推行全员绩效目标与绩效结果沟通、试行强相关部门的绩效考核、在研发部门试行OKR考核方式等。

薪酬福利模块：建立职级薪酬框架、在市场团队实施项目奖、给项目经理开展“如何分好钱”的培训赋能、推行薪酬信息公开化。

学习发展模块：建立员工通用能力培训体系、建立管理者能力提升培训体系、加强价值观培训、建立新员工带教体系等。

……

通过明确各模块的重点、增值性工作，可以较好的提升HR各功能模块的专业性，以及给业务部门提供的价值，进而提升HR的影响力与地位。

原来Y公司没有设立HRBP岗位，数百个员工的HR工作会直接对接到功能模块HR身上，他们的工作负荷量越来越大，导致精力几乎都花在点对点的咨询解答及日常操作事宜上，不利于HR各功能模块的专业化建设与能力培育。

于是林枫和佳倩决定在各事业部及大后台部门设立HRBP岗位，其中两大事业部的HRBP需从外部招聘，而大后台的HRBP由某功能模块HR兼任。很快，林枫就从外部招聘进来两位经验比较丰富，且沟通比较接地气的HRBP——邱俊（营销事业部HRBP）与谢芳（研发事业部HRBP），加上从招聘经理岗位兼职的大后台HRBP张琳，这三位HRBP上岗后，很快就融入了业务环境，帮助各模块HR在事业部、大后台部门很好的落地各项HR工作，并帮助各部门主管近距离的提供HR服务。

自从设立了HRBP岗位之后，林涛和佳倩明显感觉来自业务部门的各项咨询求助事宜减少了很多，这些日常事情基本都由HRBP过滤了，所以林涛、佳倩以及COE同事可以腾出更多的时间精力来思考与着手更有价值的事情。

又过了三个多月，林涛、佳倩察觉到公司的HR基础运营工作有进一步加强的必要，于是HR SSC组织由一位薪酬福利主管带着两位应届生组建起来，把HR基础运营工作开展起来，除了基本的人事服务，还负责构建各项HR基础流程，提升HR安全运营能力；除此以外，林枫还要求HR SSC把HR数据运营的工作开展起来，每月推出HR运营月报，把人力预算达成情况、人员结构分析、招聘需求、招聘入职情况（含招聘渠道来源）、离职人员与原因分析、内部调动情况、人工成本变化、绩效考核数据（季度）、培训赋能、员工活动等，都做了详细的数据汇总与分析，并得出HR运营发现（新问题、新趋势）与解决方案，供管理层在人力盘点会上讨论决策参考。