【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月30日周五晚19：30

专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：渠道管理就这样做：成为身价百万的渠道经理

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、渠道管理的职业选择与底层逻辑

（一）营销人向渠道经理发展的职业价值

在技术快速发展的时代，尽管 AI 等新技术层出不穷，但管理的底层逻辑从未改变。渠道管理本质上是对外部组织的管理，核心目标是高效达成销售目标，其底层逻辑是用最低成本实现目标。无论技术如何变化，渠道管理都需要人来主导，掌握底层逻辑是应对变化的关键，因此向渠道经理方向发展是具有稳定性和前景的职业选择。

（二）渠道管理的核心逻辑

1、企业与渠道合作的底层动因
企业选择通过渠道（经销商 / 代理商）销售，主要基于三个目的：借助渠道的客户资源实现产品销售、通过渠道提供本地化服务（如消费品配送、工业品售后）、利用渠道对本地客户的熟悉度保障资金安全。而代理商与厂家合作的终极原因是挣钱，厂家需通过赋能（如培训、市场开拓支持）帮助代理商盈利，这是合作持续的基础。

2、渠道管理的本质目标
渠道管理的目标是 “低成本、高覆盖、低冲突”。低成本是指以最小投入实现销售目标；高覆盖是通过广泛的渠道网络扩大市场触达；低冲突则是避免渠道成员间的恶性竞争（如串货、价格战）。这三者的平衡是渠道设计与管理的核心挑战。

二、渠道模式的分类与设计要素 时间12:39

（一）渠道模式的两大类型

1、分销渠道
以批发为主，适用于最终客户分散的场景，常见于消费品行业（如超市、便利店分销）。其特点是通过多层级经销商扩大覆盖，但易出现串货问题。

2、行业渠道
聚焦特定行业或大客户，适用于工业品或客户集中的领域（如医院、银行等行业客户）。厂家通过行业代理商提供定制化服务，合作更聚焦深度而非广度。

（二）影响渠道模式选择的关键因素

1、最终用户采购方式

订货量与频率：小批量、高频次采购适合分销渠道（如日用品）；大批量、低频次（如项目型采购）适合直销或行业渠道。

技术服务需求：技术门槛高的产品（如工业设备）需直销或厂家直接服务，避免渠道能力不足影响客户体验。

客户规模与分布：客户集中且规模大（如大型企业）适合直销；客户分散且规模小（如个体商户）适合分销。

2、产品特性
标准产品（如通用配件）适合渠道分销；非标产品或高价值产品（如定制设备）更适合直销或行业渠道，便于深度沟通需求。

3、地理位置与成本
远距离市场（如跨省份）通过分销降低物流成本；近距离或核心市场可考虑直销以增强控制。

（三）渠道设计的原则与案例

1、以客户为中心的设计逻辑
渠道设计必须围绕客户采购习惯展开，例如：消费品按区域分销，但易因区域重叠引发串货；工业品按行业细分市场设计渠道，可减少冲突（如医院市场与银行市场的代理商互不干扰）。

2、低成本高覆盖低冲突的实现路径

细分市场策略：按客户行业、需求类型划分渠道，而非单纯按区域。例如啤酒行业分为饭店、超市、电商等细分渠道，各渠道专注特定场景，降低跨渠道竞争。

价格与区域管控：通过设置渠道价格梯度、收取串货保证金等方式维护市场秩序，避免低价冲击。

三、线上与线下渠道冲突的应对策略 时间 26:47

（一）冲突的根源与影响

线上渠道打破了传统地理边界和价格体系，导致线下渠道利润受损。例如，厂家线上直销可能直接冲击代理商的区域市场，尤其是价格敏感型产品，线上公开透明的价格会引发线下代理商的不满和串货。

（二）冲突的解决思路

1、功能差异化定位

线上侧重品牌宣传与信息展示，线下负责销售与服务。例如，厂家线上发布产品信息，引导客户至线下代理商处购买，代理商提供安装、售后等服务并获取佣金。

推出线上专属品牌或产品线，与线下形成区隔，避免直接竞争。

2、价格与流程协同

实行线上线下同价策略，避免价格差引发渠道抱怨。

线上接单、线下发货，由当地代理商负责履约，确保其参与销售链条并获得合理收益。

3动态平衡策略
厂家需明确主流渠道（线上或线下），优先保护核心渠道利益。例如，若线下是主要销售阵地，则限制线上销售范围（如仅售新品或特定 SKU），避免过度冲击线下。

四、渠道成员的选择与管理 时间38:44

（一）选择渠道成员的核心标准

1、理念一致
代理商需认同厂家的长期战略，愿意配合市场开拓、品牌建设等工作，而非单纯追求短期利润。例如，愿意投入资源开发新客户、维护市场秩序的代理商更具合作价值。

2、实力匹配

大企业的选择：若厂家实力强、品牌影响力大，可优先选择理念一致的中小型代理商，通过赋能（培训、资源支持）共同成长。

小企业的选择：若厂家处于发展期，需依赖实力强的代理商快速打开市场，即使其理念存在差异，也可通过短期利益绑定实现共赢。

（二）选择过程中的常见 “避坑” 要点

1、投资回报的多维考量
代理商合作的核心是 “挣钱”，但挣钱不仅限于价差，还包括现金流（如厂家提供账期支持）、关联销售（通过代理 A 产品带动 B 产品销售）、品牌增值（提升代理商自身形象）等。例如，大品牌代理商虽毛利率低，但可通过高周转、关联销售实现整体盈利。

2、避免 “客大欺主”
对规模过大的代理商需保持警惕，避免其利用市场份额反控厂家。例如，某代理商通过低价串货快速扩大规模后，可能要求厂家给予更高返利或独家政策，导致厂家被动。

（三）厂家的优势展现与筹码

厂家需要把自己的优势表达出来，而不是被经销商牵着鼻子走。厂家可以展现的多种筹码，包括：品牌形象、市场推广、产品质量、售后服务、员工专业度等。

五、渠道签约与政策设计要点 时间 52:04

（一）签约环节的关键动作

1、正式预约与专业形象
每次拜访代理商均需正式预约并注重仪表，传递对合作的重视，避免因随意态度导致代理商忽视厂家政策。

2、沟通备忘录与投资建议
签约前需明确合作细节，包括产品品类、年度目标、毛利率、投资金额、ROI 等，以书面形式形成沟通备忘录，确保双方对 “挣钱逻辑” 理解一致。

3、高层介入与限时激励
若合作谈判陷入僵局，可邀请双方高层会晤，通过战略层面的沟通促成签约。同时，设定市场开拓时限，暗示代理商 “错过机会将失去合作资格”，推动决策。

4、合作还是对手：签约后的关系定位

代理商与厂家要么成为合作伙伴，要么成为对手，因为代理的产品存在竞争。厂家不希望与有实力的代理商成为对手，因此需要通过比较和竞争来促成合作。

（二）渠道政策的四大类型

1、价格政策

差异化定价：对不同规模代理商设置阶梯价格，激励大代理商扩大销量，但需防范其利用低价串货。例如，小企业初期可对大代理商给予价格倾斜，快速打开市场；成熟品牌则实行统一价格，维护市场稳定（如可口可乐对大小代理商一视同仁）。

防反控机制：避免单一代理商规模过大，通过引入竞争或细分市场削弱其议价能力。

2、返利政策

销量返利：设置台阶式返利（如年度销量超 100 万返 5%，超 200 万返 8%），刺激代理商冲量，但需警惕年末低价串货。

组合返利：结合现款返利（鼓励及时回款）、专营返利（禁止代理竞品）、客户满意度返利等，引导代理商关注长期合作质量而非单纯销量。

3、信用政策
谨慎提供账期支持，优先给予信誉良好、资金周转需求明确的代理商，避免坏账风险。

4、区域政策

初期宽松，后期收紧：新市场可给予代理商较大区域权限，快速覆盖；市场成熟后逐步缩小区域，引入新代理商形成竞争。

独家代理的风险控制：尽量避免签订书面独家代理协议，若必须独家，需在合同中明确销量、市场开发等考核指标，设置半年评估周期，保留终止合作权利。

六、渠道日常管理与冲突处理 时间：1:10:19

（一）日常管理的核心任务

1、赋能代理商

市场支持：协助代理商开发下线客户、参与投标，例如工业品厂家派团队与代理商共同对接大客户。

培训与指导：提供产品知识、销售技巧培训，消费品厂家可指导代理商优化终端陈列，提升销售效率。

库存与竞争监督：定期检查代理商库存，防止其囤积竞品，维护厂家产品的主推地位。

2、客情关系维护
通过高频拜访、节日关怀等建立良好关系，增强代理商忠诚度。例如，渠道经理定期与代理商复盘销售数据，共同解决问题，而非仅在要订单时出现。

（二）渠道冲突的分类与处理

1、垂直冲突（厂家与代理商）
常见于厂家调整政策（如降价、更换代理商）引发的矛盾。处理原则：提前沟通政策逻辑，通过过渡期补偿（如保留原有返利比例）减少代理商损失。

2、水平冲突（代理商之间）

串货处理：建立 “报备 - 授权” 机制，代理商需提前报备项目，厂家对报备项目给予独家授权，防止抢单。若出现跨区域串货，视情节轻重扣除保证金、缩减区域权限甚至终止合作。

价格战处理：通过市场巡查、客户举报等渠道监控价格，对低价倾销者实施罚款、停止供货等处罚。

七、渠道评估与调整 时间：01:27:46

（一）评估维度与周期

1、定量指标
包括销量达成率、回款率、新客户增长率等，每月或每季度跟踪，及时发现销售异常。

2、定性指标
如代理商配合度（是否积极参与厂家活动）、市场秩序维护情况（是否存在串货、低价行为）、客户满意度等，每半年或一年综合评估。

（二）调整策略

1、优化渠道结构
淘汰不合格代理商，引入新成员填补空白市场。例如，对连续两年销量不达标的代理商，终止合作并招募更具活力的合作伙伴。

2、动态政策调整
根据市场变化调整价格、返利等政策，例如原材料涨价时，与代理商协商共担成本，避免单方面调价引发冲突。

八、读者提问与专家解答汇总

（一）独家代理的处理策略

​ 提问：代理商要求独家代理某区域或行业，厂家如何应对？

​ 解答：

a.​ 优先说服其接受非独家模式，通过细分市场划分（如按行业而非区域）保证其盈利空间，同时强调厂家对串货的零容忍态度。

b.​ 若必须独家，尽量口头约定而非书面合同；如需书面签约，需明确销量、市场开发等考核指标，设置半年评估周期，若未达标则终止独家授权。

（二）压货的合理策略

​ 提问：如何有效向渠道压货，避免引发代理商反感？

​ 解答：

a.​ 压货前需完成赋能工作（如协助开发客户、提供培训），让代理商感受到厂家在帮助其挣钱，而非单纯转嫁销售压力。

b.​ 选择合适的压货时机与产品：旺季压货、畅销品压货，避免淡季或滞销品压货导致库存积压；独家代理或分销渠道可压货，零售终端需谨慎。

（三）跨区域项目冲突的处理

​ 提问：多个代理商争夺同一项目，厂家如何平衡利益？

​ 解答：

a.​ 同区域冲突：采用 “项目报备 - 独家授权” 机制，优先保护提前报备并投入资源的代理商；若报备方未积极推进，厂家可介入协调，允许其他代理商参与，但需控制价格竞争。

b.​ 跨区域冲突：原则上禁止跨区域销售，若当地代理商无能力承接项目，且跨区域代理商更具优势，可允许其发货，但需与当地代理商协商分润，避免打击本地合作积极性。

九、陆和平《渠道管理就这样做》书籍介绍

（一）核心框架与内容

本书围绕渠道管理全流程展开，共分为七章：

渠道规划与设计：详解如何基于客户采购方式、产品特性等因素设计 “低成本高覆盖低冲突” 的渠道模式。

渠道成员的选择与考察：提出 “理念一致 + 实力匹配” 的选择标准，分析大企业与小企业的差异化策略。

渠道成员的谈判与签约：涵盖签约前的价值说服、签约要点（如沟通备忘录、高层介入）及风险控制（如独家代理条款设计）。

厂家的日常拜访活动：强调赋能的重要性，包括市场支持、培训、库存监督等具体工作方法。

渠道的激励政策：详细拆解价格、返利、信用、区域四大政策的设计逻辑与实操案例，避免 “唯销量论” 的短视激励。

渠道冲突管理：分类解析垂直冲突与水平冲突的成因，提供报备授权、价格管控、串货处罚等具体解决方案。

渠道的评估与调整：建立定量与定性结合的评估体系，指导厂家动态优化渠道结构与合作政策。

（二）实践价值与适用场景

本书拒绝空洞理论，聚焦 “如何让代理商挣钱” 这一核心命题，结合作者 20 年 500 强企业实战经验，提供可复制的渠道管理工具与方法。无论是工业品行业的项目型渠道、消费品行业的分销网络，还是新兴的线上线下融合渠道，均可从书中找到针对性解决方案。适合渠道经理、销售管理者及企业老板阅读，帮助其系统提升渠道掌控力，实现销售目标与合作伙伴的共赢。

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