热门：快消品零售营销老板
七、促进企业经营效益，推动战略落地
十、机构渠道
行业里的协会等机构也是一个重要的招商渠道，企业可以加入相关协会，或者是参加行业内举办的一些会议，获取相关信息，这对企业来说非常重要，比如餐饮企业可以加入烹饪协会、餐饮协会，家具企业可以参加家居建材博览会，每一个行业的企业都要及时参加行业内举办的活动。此外，企业还有一些获客渠道。有些企业想要扩大经营规模，就会收购其他经营不善的门店，将其打造成自己的直营店。企业要随时收集相关信息，比如店铺的位置、面积，有时候，你与其他企业洽谈收购事宜，双方相谈甚欢，探讨最佳的合作方式，结果你没有收购这家企业，这家企业反而成为你的加盟商。
第四章模块3——渠道篇（定战壕）
图4-1定战壕完成动作7“重点市场全渠道网点筛查”的目的是“筛”和“查”，把所有的目标网点筛出来，把符合要求的有效终端查出来。当网点被筛查出来，我们就能通过网点合并同类项来统计和分析渠道结构。网点和终端构成了一个又一个不同类型的渠道，所以“动作7”不仅仅在筛查网点，更在筛查渠道。“王总，您在前文第二模块里面提到过渠道，说当下快消品行业的线下市场依然是渠道为王时代，这跟我平时在微信公众号看的很多文章观点不太一样。他们都在说渠道已经被淡化了，现在是流量为王的时代。正好现在讲到渠道的模块，想听听您的观点分析。”小王不太有底气地问道。“很好的问题，的确，现在整个行业最火热的话题是线上渠道和新零售渠道，两者都是互联网技术和资本推动的广义渠道，所以流量论非常普遍。然而，当下线下渠道生意和线上是完全不同的（如果有兴趣可以详细参阅本书书后附件文章2《为什么传统线下经销商很少能做好电商？》），每一个城市的地理区隔为线下生意形成了天然的护城河，而城中的条条的沟渠和水道就如同渠道，这些渠道看上去是流动的生意，但是实质上是一个又一个关卡！”如果我们前线区域经理和城市经理带领的团队和经销商无法打通这些关卡，我们的生意就会寸步难行！其实，这些年从线上发家的很多“淘品牌”和抖快孵化的新国货品牌和流量品牌一直在尝试“往下走”，因为线上生意的流量成本每年都在水涨船高，它们只有往线下走，从单一空军变身空军加陆军混合战团，才能可持续发展，否则它们也走不远……“小王，考虑到渠道对我们城市开发策略的重要性，这个章节我拓展一些篇幅跟你聊透。抛开我们是负责线下业务的区域经理和销售主管的角色，假设我们的品牌是一个准备从线上往线下发展的新品牌，面对一个目标区域市场，我们需要从0到1搭建渠道网络，应该怎么做？”老王有意识地放慢语速，谈到这个假设，他的目的是让小王不要被既有渠道历史生意包袱影响，想通过一个从零开始的渠道建设思路来打通小王的“专业化渠道观”的任督二脉！“王总，您的意思是让我在选定的高优先级目标市场中设计一套渠道选择和构建策略，是吗？把自己当作一个没有任何线下渠道经验的线上品牌老板，并且把目标市场当作一个全新的市场从0到1搭建渠道策略组合？”小王的眼神里已经开始释放兴奋的光，心底暗暗佩服王总打破常规的辅导思维……“没错！要知道在你认知和资源都相对有限的开始阶段，你首先需要对所有的渠道心存敬畏！同时，要懂得只有不做一些渠道，才能做好一些渠道！在渠道开拓这件事情上，选择真的比努力更重要！好的开始一定是成功的一半！‘挑’准渠道就是我们渠道开拓最重要的一件事！”渠道优先度矩阵的落地动作其实就是“挑”渠道，作为“快消品销售主管城市开发策略体系”第三大模块渠道“定战壕”的第一个动作，“动作8”将用较大篇幅重点和大家探讨如何“挑”准渠道。
9.4 测试管理输出文档模板
一、如何应对客户公司员工的不信任
思考：（1）客户公司员工不信任的原因有什么？（2）应对客户公司员工不信任的方法有哪些？
1.如何专业介绍贴膏
书鹏是Y药店的店员，这天，一位阿姨进店说：“关节痛，要买一些贴膏。”书鹏介绍了几种，然后阿姨问：“这些膏药有什么区别吗？”书鹏说道：“都差不多，都是活血止痛的，就是里面的张数不同，你自己看着办吧！”阿姨便随便从中选了一种。这种导购场景似乎很平常，也没什么可说的，因为膏药本身“确实”没什么好多介绍的。不过，难道贴膏真的简单到“无话可说”了吗？笔者曾经在门店销售也经常陷入这样的误区，就是觉得没什么可多讲的，都是“差不多”的贴膏，有什么好说的呢？一年四季中，春、秋与冬季都是贴膏销售较多的季节，骨关节疾病也是慢病中一大主题，我们在门店，销售贴膏的概率也较高，但是大家在门店销售介绍时，多数只做到了这样几点：（1）介绍规格。在区分贴膏时，因为多数贴膏成分有相似之处，因此似乎功能都差不多，介绍中多只会说一下里面有多少张，以及每张的大小尺寸。（2）说明价格。价格似乎是我们在推荐时的一个重要参考因素，首推中往往都是价格在30元钱以上的，而我们在介绍时，也偏向于跟顾客说一下价格差别。（3）指出品牌。贴牌与品牌是我们在介绍时会注意到的一个问题，如果首推产品中是某个品牌，那么就会强调这种品牌价值。但是，说实话，这些介绍过于表浅，贴膏最大的不同到底在哪里呢？如果我们想提高介绍贴膏的专业技能，应注意研究与说明如下几点：（1）贴上去时。贴膏的材质不同，贴上去舒适程度是不一样的，有的贴膏贴在皮肤上摸上去有点粗糙，舒适度低。优质产品与其有着显著不同，这也是价格差异的原因之一。（2）透皮吸收与过敏性。一张好的贴膏，要解决的不只是药物有效成分的问题，还要解决透皮吸收技术问题。贴膏之间的不同，很大程度上是透皮吸收有差别。另外一个是，是否低过敏。因为，我们在销售贴膏时，常会遇到一些顾客贴后皮肤发红、痒等，所以，好的膏药应该是低过敏性的。我们在导购时，说明贴膏在这两大方面的区别，可以增加自己的专业说服力，当然，要实话实说。因此，我们对每种贴膏的说明书与产品背景都要有更深入的分析。（3）撕下来时。一张好的贴膏，不只是用了有效，而且应在撕下时不疼。其实，不少顾客在买贴膏时都会反应这个问题，那就是，一些贴膏撕下来很痛，这样顾客自然不敢再贴了。小小的一张贴膏，其实里面学问很大，如果我们在介绍时，能专业解说，从内到外都讲清楚，那么，顾客是会更愿意相信推荐的产品的。这里面还有一个很重要的问题，那就是，贴膏顾客多数都会反复购买。因此，能否买好贴膏，会影响门店顾客的重复购买与业绩。另外，贴膏使用也有一些不同。比如，有一些贴膏需要先将包装内附的“小袋药物油”倒在背衬层上，否则就没有效果，等等。这些有着特殊使用方法的贴膏，销售时要额外提醒顾客，因为有些顾客不太清楚，认为贴膏直接贴就可以了。如果专业化是一种生产力的话，那么，这种专业需要体现在我们对门店的每种商品都有着极为细致的了解，如此，才能真正帮到顾客。
2社群运营的KPI分类
社群运营KPI大致上可以划分为两大类：结果导向型KPI和过程导向型KPI结果导向型KPI：包括但不限于用户新增量、转化率、复购率、活动参与度、朋友圈点赞数等。在这些指标中，用户新增量、转化率和复购率这几个可以说是社群运营中最关注的。（一）用户新增量用户新增量主要是指社群用户增长率或者是私域流量池用户规模，这是大部分社群运营的一个基础指标。社群只有源源不断地涌入新的用户，才能始终保持活跃，不断发展壮大。社群运营不能只盯着用户新增量，如果过于侧重这个指标，很有可能导致社群运营动作变形，可能会采取过度的手段导致大量无效粉、僵尸粉的关注，这对社群运营来说其实是一种灾难。用户精准度要比用户规模，对于社群营销而言意义更重大。（二）转化率和复购率在社群变现环节，最重要的KPI指标就是转化率和复购率。这也是大部分商业社群最关注的数据指标。转化率高就意味着社群运营能有回报，复购率高就意味着这份回报可以获得稳定、持久。而过程导向型KPI：包括但不限于活跃度、活动频次等。（三）活动参与度很多时候一场社群活动，用户是否愿意参与、参与情况如何，是我们评判活动质量一个非常重要依据，同时也是社群用户活跃度最有利的客观体现。（四）群活动频次社群能否持续组织、策划活动，一方面可以体现社群组织运营的能力；另一方面是激活用户最有效的一种手段，是持续保持社群用户对社群产生认可度。
9. 研发模式面面观
一般来说，根据研究难易度和整合资源的程度的不同可以有三种研发模式，即自主研发、合作研发和购买成果。当前，企业购并也是研发补充新产品的一种手段。从研究难易度角度来说，自主研发最难，购买成果最易，而合作研发处于中间；从整合资源的程度来说，购买成果需要最强的资源整合和消化的能力，合作研发其次，自主研发最弱。企业需要根据自己的专长和研发系统的实力选择适合的研发模式，也可以根据不同项目的特点选择几种研发模式并存。海正研发模式的“养鱼理论”当年，海正这套研发模式，对今天的企业仍有指导意义。海正的研发可谓业内顶尖，其在研发模式的选择上有其自己的“养鱼理论”。首先是花钱买鱼，就是购买成果，研究成果为我所享；然后是借池养鱼，合作开发，与其他研究所合作，共同开发出项目；再有就是放水养鱼，也就是联合攻关；还有就是筑池养鱼，即自主创新。选择不同的研发模式，需要考虑到不同的关键要素。对于自主研发来说，需要具备学科带头人，具备基础研究和应用研究的能力，需要有完善的研发体系给以支撑，需要培养精干专业的研发团队，还需要在所在领域具备足够的经验和能力。这些要素在一些以研发著称的企业中都得到了全面的体现。恒瑞的自主研发体系五大基地构成完整的研发链条。针对药物研发的不同阶段，公司建立了以上海创新药物研究中心、美国创新药物研究中心、连云港化学合成研究中心、成都盛迪医药有限公司、北京临床医学部为主的五大研发基地。五大研发基地合作，各研发中心部分工明确，形成了高效统一的研发体系，提高了公司的创新能力。七大平台支撑创新药物筛选体系。创新药物的研发风险极大，为此恒瑞建立了包括分子生物学平台、化学合成平台、细胞生物学平台、药代动力学平台、动物模型平台、临床前数据处理平台、临床效果跟踪平台在内的七大平台，对创新药物从治疗靶点开始进行了严格的筛选，以此降低创新药物研发的风险，提升药物研发的有效性。对于合作研发来说，需要具备广泛的合作公司储备、具备合作公司的项目管理能力、尤其是对合作方的选择和评估能力。对于那些有一定研发资源的企业，在进行领域拓展或产品突破的时候，选择合作研发也许是最高效的一种研发模式。信立泰的合作网络信立泰与清华大学、北京大学、中国药科大学、沈阳药科大学、军事医学科学院、上海医药工业研究院、天津医药工业研究院、中山大学等建立了合作关系。尤其是与清华大学联合成立“清华大学—信立泰小分子药物联合研发中心”，将以建立具有国际影响力的新药研发中心为目标，在心脑血管、抗肿瘤、感染性疾病等重大疾病领域不断发现及优化作用机制新颖的活性化合物、先导化合物、药物候选物，并开展临床前研究。其合作研发模式的确定为其之后的新产品研发和大产品战略的继续实施打下了坚实的基础。研发不能靠单打独斗，通过合作研发很多企业都尝到了甜头。一方面，可以充分利用双方的优势，达到了优势资源的整合利用，另一方面，也分散了研发的风险。实际上，在合作研发的模式中存在着三个阶段。第一个阶段是机会性合作，也就是依托于项目的合作，常见形式是项目转让、项目咨询和委托中试等等。在这个阶段中，企业需要注意提升合作对象筛选的效率，需要对合作对象有一个完善的评价标准，达成合作的关键因素是利益的对等。第二个阶段是长期性合作，这种关系往往是在进行机会性合作产生一定的信任之后实现的，常见形式是委托研发、联合申请课题等等。在此阶段中企业需要注意合作双方目标的协同，完善项目对接的流程，尽量将责权进行分解明晰。第三个阶段是战略性合作，这种合作是基于战略层面的考虑，常见形式可以是成立联合实验室、和院系或学校签署战略合作协议等等，这个阶段是合作研发的最高境界，需要对资源进行全面整合，对体制进行改革创新，更重要的是要有一个明确的战略规划，保证合作在战略的指引下进行。目前，很多企业尽管是合作研发，但是依然处在合作的第一个阶段，即依托于项目的机会型合作阶段。为了更好地整合资源，提升研发的效率，企业需要逐步由机会型合作过渡到长期性合作，最终完成向战略性合作的转变。在由机会性合作向长期性合作的过程中，需要逐步完成三个转变，即由短期合作向长期合作的转变，由对人合作向对事合作的转变，由低效合作向高效合作的转变。在向最高阶段战略性合作阶段过渡的过程中，企业需要实现三个跨越，即：从私对公向公对公的跨越，从个体作战向团体作战的跨越，从随机方向向战略方向的跨越。最后，对于购买成果的模式来说，主要依靠的就是企业的眼光。购买成果的关键要素就在于对产品成果的专业评估能力和购买成果之后的项目转化能力。尤其是对于购买成果之后的项目消化尤为重要，项目消化的过程中不但需要进行企业外部成果与企业内部研发的对接，更重要的是完成引进项目成果之后，企业内部对于该产品研发报批、生产过程中的关键技术攻关，甚至销售产品时产品卖点的挖掘等相关工作的全面掌控。
（一）情景案例
咨询师樊A原来是某品牌的华东东区总经理，个人能力非常强，足可以独当一面。他刚刚进入公司就被领导派到恒×项目做项目指导，结果去了不到半个月的时间，差点使项目中断。原来客户投诉樊A不专业，没能力，说到做不到等。公司很奇怪，于是让项目总监去调查、跟踪樊A的工作情况。项目总监发现每次客户提出需求，樊A都是现场直接给出答案：“应该这么做，没问题，放心吧。我就是这么做的，而且当年销售额就提升了50%，相信我没错的”。只见客户一脸茫然，满心怀疑。客户看他这么有信心，就说：“樊老师，请您跟我们领导说说，看看这样做行不行？”樊A满口答应，找各个部门领导沟通。虽然各个部门的领导热情接待，但是没有一个愿意执行。樊A被弄得焦头烂额，郁闷不已，心想这么好的方法怎么没有人愿意执行呢？如果你是樊A，你知道问题出在哪里吗？
3.4 终端为王到消费者为王
经常有做销售的朋友跟我抱怨现在的生意越来越难做了。因为消费者越来越难伺候，以前，只要终端陈列做得生动化一些，再配合一些促销措施，消费者立马“上钩”，而之前也有研究表明，只有30%的消费属于计划性的，剩余的70%都是冲动消费，而现在的消费者却不大容易“冲动”了。宗庆后在娃哈哈2015年全国销售会议上曾经提到：市场环境发生了大变化，消费者更倾向于消费时尚、上档次的产品，未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。而要提高产品附加值，一方面要把产品健康价值做足，让消费者对产品买账；另一方面要把品牌价值和形象做足，让消费者对品牌买账，这两点都是娃哈哈需要尽快提升的。在产品方面，可以说近年来娃哈哈创新动作不断，接连推出了小陈陈（药食同源，主打养生概念）、富氧水（给肠道补充氧气）、C驱动（专为年轻人研发，补充每日所需维C）、“莫小凡&白萌萌”（聚焦婚宴场景，开辟气泡奶新品类）等饮料新品。如小陈陈，主要针对现代人容易烦躁、着急上火的特点，以养生保健为目的，采用非药物性食材陈皮与青梅作为原料制作而成，不添加任何色素、香精、防腐剂，而且包装清新时尚，是一款非常符合健康需求的产品。尽管从实际效果来看，可能这些创新产品都没有达到当年营养快线的高度，但起码让消费者看到了娃哈哈的努力，相信今后娃哈哈仍会在产品创新和健康这条路上走下去。在品牌营销推广上，娃哈哈近年来的改变也非常大，最重要的一点就是越来越重视品牌与消费者的沟通，让消费者参与新品推广，我们来看看豫北市场的做法。
观点一：终端拦截要具备大的产品利差
本人在2000年对舒蕾、风影的市场运作进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%。不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”（即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”），不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的最大的“战略豪赌”决策。这意味着，如果实现10亿元的销售回款，至少产生8000万元至1.5亿元的应收账款。企业如何承受如此巨大的应收账款的占用与风险呢？还是回到刘先生透露的关键数字：45%的终端营销费用比。按照销售结算惯例，这45%比例的分母是公司直供给卖场的价格，那么，一般这个费用是不包含卖场的毛利的，因此产品的终端售价就会在供应价基础上顺加20%左右。换句话说，消费者在终端购买产品的价格除以1.2就是供应商的结算价。在45%费用之外，全国媒体（央视）的广告费应该在10%~15%，管理费用至少在5%，物流费用3%左右，还有公司的净利润应该不低于10%，那么一瓶10元洗发水的成本估计在2.5~3.5元。如此，所谓的1亿元应收账款其实就等于3500万元，而将3500万元循环沉淀在终端里的实际成本与10亿元的销售额去核算，也不过总销售成本3.5%的比例——就算1亿元应收账款化为乌有，公司实际的损失不过是销售总收入的3.5%。这笔大账显然丝宝的经营者算得很清楚。明白了上述道理，就可以知道为什么所谓的舒蕾模式不应该也不能成为快速消费品的“普遍道路”：从2000年开始，有多少快速消费品企业倒在终端拦截的战场上。但为什么舒蕾可以成功呢？
一、微信营销就是安装微信
不少老板对微信营销的理解还停留在入门阶段，认为微信营销就是让每位员工在手机里安装微信，会使用一些微信的功能，在微信群和朋友圈狂轰滥炸发布企业广告。
  
    
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