一般来说，根据研究难易度和整合资源的程度的不同可以有三种研发模式，即自主研发、合作研发和购买成果。当前，企业购并也是研发补充新产品的一种手段。

从研究难易度角度来说，自主研发最难，购买成果最易，而合作研发处于中间；从整合资源的程度来说，购买成果需要最强的资源整合和消化的能力，合作研发其次，自主研发最弱。企业需要根据自己的专长和研发系统的实力选择适合的研发模式，也可以根据不同项目的特点选择几种研发模式并存。

海正研发模式的“养鱼理论”

当年，海正这套研发模式，对今天的企业仍有指导意义。海正的研发可谓业内顶尖，其在研发模式的选择上有其自己的“养鱼理论”。首先是花钱买鱼，就是购买成果，研究成果为我所享；然后是借池养鱼，合作开发，与其他研究所合作，共同开发出项目；再有就是放水养鱼，也就是联合攻关；还有就是筑池养鱼，即自主创新。

选择不同的研发模式，需要考虑到不同的关键要素。

对于自主研发来说，需要具备学科带头人，具备基础研究和应用研究的能力，需要有完善的研发体系给以支撑，需要培养精干专业的研发团队，还需要在所在领域具备足够的经验和能力。这些要素在一些以研发著称的企业中都得到了全面的体现。

恒瑞的自主研发体系

五大基地构成完整的研发链条。针对药物研发的不同阶段，公司建立了以上海创新药物研究中心、美国创新药物研究中心、连云港化学合成研究中心、成都盛迪医药有限公司、北京临床医学部为主的五大研发基地。五大研发基地合作，各研发中心部分工明确，形成了高效统一的研发体系，提高了公司的创新能力。

七大平台支撑创新药物筛选体系。创新药物的研发风险极大，为此恒瑞建立了包括分子生物学平台、化学合成平台、细胞生物学平台、药代动力学平台、动物模型平台、临床前数据处理平台、临床效果跟踪平台在内的七大平台，对创新药物从治疗靶点开始进行了严格的筛选，以此降低创新药物研发的风险，提升药物研发的有效性。

对于合作研发来说，需要具备广泛的合作公司储备、具备合作公司的项目管理能力、尤其是对合作方的选择和评估能力。对于那些有一定研发资源的企业，在进行领域拓展或产品突破的时候，选择合作研发也许是最高效的一种研发模式。

信立泰的合作网络

信立泰与清华大学、北京大学、中国药科大学、沈阳药科大学、军事医学科学院、上海医药工业研究院、天津医药工业研究院、中山大学等建立了合作关系。尤其是与清华大学联合成立“清华大学—信立泰小分子药物联合研发中心”，将以建立具有国际影响力的新药研发中心为目标，在心脑血管、抗肿瘤、感染性疾病等重大疾病领域不断发现及优化作用机制新颖的活性化合物、先导化合物、药物候选物，并开展临床前研究。其合作研发模式的确定为其之后的新产品研发和大产品战略的继续实施打下了坚实的基础。

研发不能靠单打独斗，通过合作研发很多企业都尝到了甜头。一方面，可以充分利用双方的优势，达到了优势资源的整合利用，另一方面，也分散了研发的风险。实际上，在合作研发的模式中存在着三个阶段。

第一个阶段是机会性合作，也就是依托于项目的合作，常见形式是项目转让、项目咨询和委托中试等等。在这个阶段中，企业需要注意提升合作对象筛选的效率，需要对合作对象有一个完善的评价标准，达成合作的关键因素是利益的对等。

第二个阶段是长期性合作，这种关系往往是在进行机会性合作产生一定的信任之后实现的，常见形式是委托研发、联合申请课题等等。在此阶段中企业需要注意合作双方目标的协同，完善项目对接的流程，尽量将责权进行分解明晰。

第三个阶段是战略性合作，这种合作是基于战略层面的考虑，常见形式可以是成立联合实验室、和院系或学校签署战略合作协议等等，这个阶段是合作研发的最高境界，需要对资源进行全面整合，对体制进行改革创新，更重要的是要有一个明确的战略规划，保证合作在战略的指引下进行。

目前，很多企业尽管是合作研发，但是依然处在合作的第一个阶段，即依托于项目的机会型合作阶段。为了更好地整合资源，提升研发的效率，企业需要逐步由机会型合作过渡到长期性合作，最终完成向战略性合作的转变。

在由机会性合作向长期性合作的过程中，需要逐步完成三个转变，即由短期合作向长期合作的转变，由对人合作向对事合作的转变，由低效合作向高效合作的转变。在向最高阶段战略性合作阶段过渡的过程中，企业需要实现三个跨越，即：从私对公向公对公的跨越，从个体作战向团体作战的跨越，从随机方向向战略方向的跨越。

最后，对于购买成果的模式来说，主要依靠的就是企业的眼光。购买成果的关键要素就在于对产品成果的专业评估能力和购买成果之后的项目转化能力。

尤其是对于购买成果之后的项目消化尤为重要，项目消化的过程中不但需要进行企业外部成果与企业内部研发的对接，更重要的是完成引进项目成果之后，企业内部对于该产品研发报批、生产过程中的关键技术攻关，甚至销售产品时产品卖点的挖掘等相关工作的全面掌控。